Este documento resume um projeto de redução de horas extras na Central de Serviços MN. O projeto mapeou o processo, identificou as principais entradas que afetam os pontos críticos para a qualidade do cliente, e priorizou 16 entradas usando uma matriz de causa e efeito e gráfico de Pareto.

1. Projeto de Redução de Horas Extras na Central de
Serviços MN
Green Belt: Rodrigo Roque
Champion MBB – Master Black Belt
Geraldo Wagner - RCN Edurado Marcondes
Central de Serviços - MN
Agosto 2009

2. Road Map
Definição
Estabelecer os CTQ’s dos clientes
Define D
Definir o projeto a ser desenvolvido
Coletar dados de desempenho do processo
Medição
Análise do sistema de medição
Cálculo da Capabilidade
M
Levantamento de potenciais causas
básicas (x’s) de variação
Análise
Identificar os X’s óbvios
Analyze
A
Identificar os X’s não óbvios
Melhoria
Improve Tomar ações sobre o processo I
Controle
Controlar os poucos X’s Vitais
C
Agosto 2009 Passar o projeto para osEngenharia – CS MN
Célula de donos do processo

3. Definição
Levantamos com o setor de Controle da Central de Serviços, os valores
de horas extras pagas no ano de 2008 e 2009 para conhecimento dos
valores.
jan/08 fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08 out/08 nov/08 dez/08
Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor
153.072,44 105.641,88 131.098,90 181.728,78 153.014,60 162.636,95 135.212,23 159.892,73 189.463,69 161.334,02 145.584,13 150.000,00
jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09 jul/09 ago/09 set/09 out/09 nov/09 dez/09
108.039,41 145.817,75 130.169,83 189.953,17 172.653,40 246.485,65 173.661,37 - - - - -
Com parativo Horas Extras - Jan/08 à Jul/09
300.000,00
250.000,00
200.000,00
Hora Extra
150.000,00
Média
100.000,00
50.000,00
-
fev/08
nov/08
dez/08
fev/09
nov/09
dez/09
abr/08
abr/09
jan/08
jun/08
ago/08
out/08
jul/08
jan/09
jun/09
ago/09
out/09
jul/09
mar/08
mai/08
set/08
mar/09
mai/09
set/09
Agosto 2009 Célula de Engenharia – CS MN

4. Definição do Problema
• Problema
Atualmente, a Central de Serviços possui um volume elevado de Horas Extras
ocorrendo um grande impacto financeiro. Em muitos serviços que não foram
planejados a realização em regime de HE, as mesmas ocorreram e muitas das
vezes mesmo que Previsto, o Realizado foi acima.
• Unidade
Um dia de trabalho
• Oportunidade
Cada dia de trabalho
• Defeito
- Todo dia que ocorreu Hora Extra
• Y do projeto
y= Horas Extras
Define
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5. Critical To Quality - CTQ
VOZ DO CLIENTE (VOC) REQUERIMENTO METRICA (CTQ) ESPECIFICACAO
Temos que ter um volume máximo de Horas % em relação a
HE em relação a Margem < 5% da Margem
Extras em relação a Margem Margem
Solicitado pelo
= Previsto pelo Cliente
Cliente
Horas Extras devem ocorrer apenas a HE somente quando
quantidade necessária necessário
Previsto no
= Orçado
Orçamento
Conclusão:
Definimos com o Cliente do processo quais são
os CTQ’s do projeto. Com seus respectivos
requisitos e métricas. Define
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6. Mapeamento do Processo
Identificamos 35 entradas que existem no processo e os respectivos CTQ’s
Etapas do Processo
Projeto Executivo e
Detalhado Cronograma
Receber Encaminhar
Levantamento de Elaborar Aprovação Passagem de Gestão de pasta Para
Solicitação do Analise Técnica PCP Trabalho
Planejamento Execução
Campo Orçamento do Cliente Recursos Oficina
Cliente
E-mail Solicitação do Orçamento Cotações Comerciais Pedido do Cliente Desenho / Croqui Desenho / Croqui Pasta OC OC Pasta
RSE Parada de Produção Croquis/ Desenhos RSE Aprovada Levantamento de Campo OC Presença da Oficina Planilha Detalhada Planilha Detalhada Materia Prima
Pedido Solicitação Cliente Eventual Aprovada Controle Geral do Projeto Controle Geral Controle Geral Controle Geral Material Comerial
Eventuais Dados Técnicos Reserva de Material Protocolo Técnico Planilha Detalhada Desenho / Croqui Desenho / Croqui Mão de Obra
Entradas
Protocolo Técnico Protocolo Técnico Reserva Impressa Reserva de Material Reserva de Material Ferramentas
Verbal Kwon How do Orçamentista Planilha de Orçamento Protocolo Técnico Protocolo Técnico
RM Sistemas Histograma Apontamentos RM Definição de Datas
Cotações Comerciais Escopo
Prazo de Escopo
Prazo de
Protocolo Técnico Entrega dos Entrega dos
Eventuais Lista de
Materiais
CTQs
Clareza de Escopo Clareza de Escopo Escopo Definido Aprovação Rápida Tempo de Análise Crítica Escopo Definido Escopo Definido Cotação Atualizada Descrição Técnica Tempo Cadastro
Prazo (Execução) Prazo (Execução) Prazo Elaboração Análise Crítica Precisa Tempo de Programção Prazo (Execução) Exatidão Cotação Atualizada Tempo Elaboração Orçamento
Forma de Pagamento Máquina Parada Prazo (Execução) Exatidão Entendimento Apontamento Diário Priorização de Compra Falta de Priorização
Cotação Atualizada Tempo p/ Planejam. Escopo Definido Disponibilidade de Equipamento
do Cliente
Conclusão:
No Mapeamento do Processo, definimos todas
as etapas referentes, e identificamos os
possíveis X’s que podem influenciar nosso Y.
Além de identificar os CTQs de cada etapa do
processo. Define
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7. Matriz de Causa e Efeito
Rating of Importance to 8 5 8 10 5 8 4 7 6 9 10 10 8 7 8 7 5 8 7 8 8
Customer
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Tempo de Programção
Priorização de Compra
Análise Crítica Precisa
Process Inputs
Tempo Análise Crítica
Disponibilidade Equip.
Tempo Planejamento
Prazo de Elaboração
Falta Documentação
Falta de Priorização
Apontamento Diário
Cotação Atualizada
Tempo Elaboração
Forma Pagamento
Aprovação Rápida
Prazo (Execução)
Descrião Técnica
Tempo Cadastro
Máquina Parada
Clareza Escopo
Entendimento
Orçamento
do Cliente
CTQs of Customer
Exatidão
Correta
Total
1 E-mail 9 9 1 125
2 RSE 9 9 3 9 213
3 Pedido 1 6 1 9 118
4 Eventuais 9 6 1 9 9 0 9 290
5 Protocolo Técnico 9 9 1 6 9 0 9 9 0 0 9 9 6 0 560
6 Verbal 9 9 1 125
7 Solicitação do Orçamento 9 3 10 187
8 Parada de Produção 1 1 10 113
9 Cotações Comerciais 9 6 6 3 9 9 6 351
10 Croquis/ Desenhos 9 9 9 6 6 9 9 0 0 3 1 1 9 444
11 Solicitação Cliente 9 9 9 162 Conclusão:
12 Dados Técnicos 9 6 9 147
13 Kwon How do Orçamentista 10 10 10 6 234 Na Matriz de Causa e
14 Pedido do Cliente 9 72 Efeito conseguimos
15 RSE Aprovada 9 72
16 Eventual Aprovada 9 72
pontuar as entradas
17 Reserva de Material 9 3 0 0 3 120 em relação aos CTQ’s
Levantamento de Campo
18
19 Controle Geral do Projeto 9
6
6
6
9 9 9 1 3 3 3 1 0
66
380
para que possamos
20 OC 9 3 9 9 0 0 9 9 0 396 priorizar e selecionar
21 Planilha Detalhada 9 9 9 3 9 6 6 3 0 420 os X’s que influenciam
22 Reserva Impressa 9 9 9 0 9 9 342
23 Planilha de Orçamento 1 1 9 9 140 o processo.
24 Histograma 1 3 9 107
25 Presença da Oficina 9 6 10 202
26 Apontamentos RM 10 0 9 10 232
27 Escopo 10 0 3 10 184
28 Prazo de Entrega dos Materiais 0 9 9 3 6 9 9 0 372
29 Definição de Datas 9 6 9 0 183
30 Lista de Materiais Cadastrados 9 9 9 3 9 300
31 Pasta 3 9 9 0 9 222
32 Materia Prima 6 6 9 6 9 261
33 Material Comerial 6 6 9 9 9 285
34 Mão de Obra 3 9 9 10 6 278
35 Ferramentas 3 3 6 9 9 225 Define
1336
1152
490
200
215
432
210
330
190
400
216
350
488
350
300
240
252
200
264
64
96
Total
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8. Gráfico de Pareto
Conclusão:
Trazendo os valores
da Matriz de Causa e
Efeito e plotando as
mesmas no
Pareto, priorizamos
70% das entradas que
são suspeitas.
Define
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9. Resumo da Fase Define
Entradas
Mapa do Processo 35
Matriz Causa e Efeito - Pareto 16
.
FMEA
.
Análise gráfica dos dados
.
Análise estatística dos dados
Define
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10. Road Map
Definição
Estabelecer os CTQ’s dos clientes
D
Definir o projeto a ser desenvolvido
Coletar dados de desempenho do processo
Medição
Análise do sistema de medição
Cálculo da Capabilidade
M
Levantamento de potenciais causas
básicas (x’s) de variação
Análise
Identificar os X’s óbvios
A
Identificar os X’s não óbvios
Melhoria
Tomar ações sobre o processo I
Controle
Controlar os poucos X’s Vitais
C
Agosto 2009 Passar o projeto para osEngenharia – CS MN
Célula de donos do processo

11. Levantamento
Levantamos com o setor de Controle da Central de Serviços, os valores
de horas extras pagas no ano de 2008 e 2009 para conhecimento dos
valores.
jan/08 fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08 out/08 nov/08 dez/08
Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor
153.072,44 105.641,88 131.098,90 181.728,78 153.014,60 162.636,95 135.212,23 159.892,73 189.463,69 161.334,02 145.584,13 150.000,00
jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09 jul/09 ago/09 set/09 out/09 nov/09 dez/09
108.039,41 145.817,75 130.169,83 189.953,17 172.653,40 246.485,65 173.661,37 - - - - -
Com parativo Horas Extras - Jan/08 à Jul/09
300.000,00
250.000,00
200.000,00
Hora Extra
150.000,00
Média
100.000,00
50.000,00
-
fev/08
nov/08
dez/08
fev/09
nov/09
dez/09
abr/08
abr/09
jan/08
jun/08
ago/08
out/08
jul/08
jan/09
jun/09
ago/09
out/09
jul/09
mar/08
mai/08
set/08
mar/09
mai/09
set/09
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12. Levantamento
Conclusão:
Verificamos que os valores pagos
pela Central de Serviços
descrevem uma Normal, sendo o
mês de Junho de 2009 ocorrendo
uma elevação saindo como um
Outlier.
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13. Levantamento
Conclusão:
Outro ponto identificado é que o
processo de Horas Extras está
sobre controle estatístico.
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14. Levantamento
Horas R$* (S/ Encargos)
Abril Maio Junho Abril Maio Junho Amplitude
1908 684,30 357,57 299,96 15.563,18 15.507,50 11.301,80 4.261,38
1858 496,19 586,04 785,85 11.274,94 12.353,50 19.585,64 8.310,70
1870 4.958,02 5.408,46 7.500,42 97.668,01 87.909,30 121.912,07 34.002,77
1872 3.511,43 4.986,71 3.627,21 53.193,23 45.954,08 79.429,84 33.475,76
1874 132,00 105,00 61,00 2.415,64 2.244,19 2.696,10 451,91
1813 0,00 0,00 0,00 9.719,57 8.183,80 11.560,20 3.376,40
9.781,94 11.443,78 12.274,44 189.834,57 172.152,37 246.485,65
1908 1858 1872
18.000,00
MONTAR UM GRÁFICO NORMAL
25.000,00 90.000,00
16.000,00 80.000,00
14.000,00
12.000,00
PARA 1870, COM VALORES E
20.000,00
15.000,00
70.000,00
60.000,00
10.000,00 50.000,00
8.000,00
6.000,00
VOLUME EM HORAS DE HORAS
10.000,00
40.000,00
30.000,00
4.000,00
2.000,00
0,00
EXTRAS E UM IMR (1870)
5.000,00
0,00
20.000,00
10.000,00
0,00
Abril Maio Junho Abril Maio Junho Abril Maio Junho
1870 1874 1813
140.000,00 3.000,00 14.000,00
120.000,00 2.500,00 12.000,00
100.000,00 Conclusão:
10.000,00
2.000,00
80.000,00
60.000,00
1.500,00 A Oficina 1870 possui o maior volume
8.000,00
40.000,00 1.000,00 de Horas Extras da Central de
6.000,00
4.000,00
20.000,00 500,00 Serviços. Outro ponto é que a
2.000,00
0,00 0,00 mesma trabalha muito em construção
0,00
Abril Maio Junho Abril Maio Junho
e montagem ocorrendo uma Iremos
Abril Maio Junho
focar na mesma.
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15. Medição dos Dias Úteis (Seg – Sex)
MONTAR UM GRÁFICO NORMAL
PARA 1870, COM VALORES E
VOLUME EM HORAS DE HORAS
EXTRAS E UM IMR (1870)
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16. Medição dos Finais de Semana
Agosto 2009 Célula de Engenharia – CS MN

17. Levantamento
• Coleta de Dados
Fomos até a oficina 1870 onde realizamos o levantamento dos
serviços que foram realizados em regime de hora extra. A fonte dos
dados foi o RM Sistemas.
Analisamos X dias, onde dentro dos mesmos encontramos Y dias
que foram realizadas horas extras, e como análise inicial
consideramos apenas Sim ou Não. Como oportunidade temos que
dia de trabalho é uma oportunidade para defeito.
De posse dos dados, calcularemos a Capabilidade atual do
processo.
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18. Capabilidade do Processo
Classificar os dados conforme Variável ou Contínuo (o Y e os Xs)
Conclusão:
Verificamos um PPM
de 806452 e um
Sigma de 0,635.
Dessa forma podemos
concluir que quase
todos os dias ocorrem
Horas Extras na
Oficina 1870.
Temos próximo de um
defeito por unidade.
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19. Box Plot
Conclusão:
Existem horas extras
durante a semana.
Durante os finais de
semana é comum este
tipo de ocorrência,
porém também
desejamos aumentar a
produtividades nestes
dias.
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20. Matriz de Níveis
Nº Process Inputs Níveis
6 Protocolo Técnico Certo Errado Ñ Possui
11 Croquis/ Desenhos
22 Planilha Detalhada
21 OC
20 Controle Geral do Projeto
29 Prazo de Entrega dos Materiais
10 Cotações Comerciais
23 Reserva Impressa
31 Lista de Materiais Cadastrados
5 Eventuais
34 Material Comerial
35 Mão de Obra
33 Matéria Prima
14 Kwon How do Orçamentista
27 Apontamentos RM
36 Ferramentas
32 Pasta
2 RSE
26 Presença da Oficina
8 Solicitação do Orçamento
28 Escopo
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21. Road Map
Definição
Estabelecer os CTQ’s dos clientes
D
Definir o projeto a ser desenvolvido
Coletar dados de desempenho do processo
Medição
Análise do sistema de medição
Cálculo da Capabilidade
M
Levantamento de potenciais causas
básicas (x’s) de variação
Análise
Identificar os X’s óbvios
A
Identificar os X’s não óbvios
Melhoria
Tomar ações sobre o processo I
Controle
Controlar os poucos X’s Vitais
C
Agosto 2009 Passar o projeto para os donos–do processo
Célula de Engenharia CS MN

22. FMEA
Folha:
F.M.E.A
ANÁLISE DE MODOS DE FALHA E SEUS EFEITOS
Edição do FMEA Revisão do FMEA Projeto Preparado por: Aprovação - Célula de Engenharia
Rev. 0 Rev. 0 Redução das Horas Extras Nome: Rodrigo Michel Coutinho Roque
Data: 17/08/09 Data: 20/08/09 Central de Serviços MN Telefone/ Ramal: 2123-7251
FALHAS POSSÍVEIS ATUAL AÇÕES CORRETIVAS MELHORIA
FORMA DE CONTROLE EXISTENTE
COMPONENTE
PROVIDÊNCIA DE
/PROCESSO
NOME DO
MELHORAMENTOS PROVIDÊNCIAS
PROCESSO
PRODUTO
RESPONSABILID
OCORRÊNCIA
OCORRÊNCIA
EFEITO(S) DO CAUSA(S) DO
GRAVIDADE
GRAVIDADE
DETECÇÃO
DETECÇÃO
RECOMENDADAS TOMADAS E
MODO DE FALHA ADE E PREVISÃO
RISCO
RISCO
MODO DE FALHA MODO DE FALHA PREVENÇÃO DETECÇÃO (OBRIGATÓRIO QUANDO
DA ATUAÇÃO
TEMPO DE
O RISCO FOR A PARTIR REALIZAÇÃO
DE 100 )
Solicitação
0
do Cliente
0
0
0
0
0
Analyze
Agosto 2009 Célula de Engenharia – CS MN

23. Análises
Y=Rendimento Y=Quilometragem Média
Média
(mpg) 30 (mpg) 30
20 20 Média
10 10
0 .5 1 1.5 2 A B C
X=Peso do carro (toneladas) X=Marca do carro
X (Fator, Variável) Tratado
X (Fator, Variável) Tratado
como:
como: Discreto
Contínuo (Atributos)
•Box Plot
Exemplos Contínuo •Diagrama de dispersão•Comparação Médias
Exemplos
Y (Resposta)
Y (Resposta)
•Regressão Simples (t de student)
•ANOVA 1 Fator
Discreto
(Atributos) •Pareto
•Regressão Logística•Tabela Anal. Conting.
Chi Quadrado: Independ.
Y=Acidente Y= Morte 75 60 65
Severidade
Causou Morte? 100
N Maior 160 115 175
%
75% de ferimento
(Sim/Não) 50%
o Menor 100 65 135
Yes
25%
Nenhum 15 10 25
0 .5 1 1.5 2 A B C
X=Peso do carro(toneladas) X=Marca do carro Analyze
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24. Análises
Y=Volume de HE
(hrs) 30
2
0
1
Se tivermos Y e X Contínuos
0
0 .5 1 1.5 2
X=Horas de Planejamento
Y=Qtde de HE
(hrs) Média Média
30
20 Média
10 Se tivermos Y Contínuo e X Atributo
A B C
X=Desenho Completo
Analyze
Agosto 2009 Célula de Engenharia – CS MN

25. Road Map
Definição
Estabelecer os CTQ’s dos clientes
D
Definir o projeto a ser desenvolvido
Coletar dados de desempenho do processo
Medição
Análise do sistema de medição
Cálculo da Capabilidade
M
Levantamento de potenciais causas
básicas (x’s) de variação
Análise
Identificar os X’s óbvios
A
Identificar os X’s não óbvios
Melhoria
Tomar ações sobre o processo I
Controle
Controlar os poucos X’s Vitais
C
Agosto 2009 Passar o projeto paraEngenharia – CS MN
Célula de os donos do processo

26. Road Map
Definição
Estabelecer os CTQ’s dos clientes
D
Definir o projeto a ser desenvolvido
Coletar dados de desempenho do processo
Medição
Análise do sistema de medição
Cálculo da Capabilidade
M
Levantamento de potenciais causas
básicas (x’s) de variação
Análise
Identificar os X’s óbvios
A
Identificar os X’s não óbvios
Melhoria
Tomar ações sobre o processo I
Controle
Controlar os poucos X’s Vitais
C
Agosto 2009 Passar o projeto para os donos CS MN
Célula de Engenharia – do processo