Plataforma Lattes : presente e futuro

PLATAFORMA
LATTES:
PRESENTE E
FUTURO
RELATÓRIO DO GT DA PLATAFORMA LATTES - COMLATTES
O GT Lattes foi criado pelo COMLATTES com o objetivo de apresentar estratégias de consolidação e
expansão da Plataforma Lattes, propor diretrizes e parâmetros para sua internacionalização e integração
com outras plataformas e para abertura e coprodução com a comunidade científica do País.

GT Lattes – COMLATTES – Relatório Final
Dezembro de 2018
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PlataformaLattes:presenteefuturo
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PLATAFORMA LATTES:
PRESENTE E FUTURO
RELATÓRIO DO GT DA PLATAFORMA LATTES - COMLATTES
VERSÃO 1.0 - 22/12/2018
Roberto C. S. Pacheco (Coordenação)
EGC/UFSC e Instituto Stela
Alerino dos Reus e Silva Filho
CODIN/GAB/CNPq
Kedma Batista Duarte
FAPEG/CONFAP
Lisandro Zambendetti
SBC e UFRGS
Luiz Carlos Araújo da Silva
CGETI/PRE/CNPq
Maria Emília Machado Telles Walter
FOPROP/UnB
Paulo Henrique Santana
CGIN/PRE/CNPq
GT PLATAFORMA LATTES
O GT tem gênese em
iniciativa da
presidência do CNPq
e do Comitê
COMLATTES de
realizar
levantamento que
apoie o CNPq na
definição de
diretrizes de
evolução da
Plataforma Lattes

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SUMÁRIO
GT LATTES E ECOMENDA ESTRATÉGICA DA COMLATTES .................................... 4
Antecedentes: breve cronologia e contexto na Plataforma Lattes .................................................4
Portaria Presidencial PO 248/2018 – CNPq.....................................................................................5
Objetivos do Grupo de Trabalho .....................................................................................................6
Escopo: Profundidade e Abrangência..............................................................................................6
Estrutura Ideal de Resultados..........................................................................................................7
Plano de Trabalho............................................................................................................................7
PLATAFORMAS DIGITAIS ................................................................................... 8
O que são Plataformas Digitais........................................................................................................8
Tipos de Plataformas Digitais ........................................................................................................10
Quanto à origem .......................................................................................................................................10
Quanto ao propósito .................................................................................................................................10
Quanto à arquitetura ................................................................................................................................ 11
Plataformas Digitais Abertas .........................................................................................................11
Competição x Inovação e Governança de Plataformas Abertas................................................................ 12
Princípios de Plataformas Digitais Abertas................................................................................................ 13
Ecossistema de Plataformas Digitais .............................................................................................14
Tipos de Atores de Plataformas Digitais....................................................................................................14
Atores em Plataformas e-Gov ...................................................................................................................15
Tipos de Serviços de Plataformas Digitais .................................................................................................15
Infraestrutura, Transações e Comunicação............................................................................................... 16
Framework para Definição do Ecossistema da Plataforma Digital............................................................ 16
Tipos de Relações entre Plataformas Digitais................................................................................17
Integração .................................................................................................................................................17
Interoperabilidade.....................................................................................................................................18
Internacionalização ...................................................................................................................................19
Desenvolvimento em Comunidade ...............................................................................................19
Coexistência ..............................................................................................................................................19
Cooperação ...............................................................................................................................................19
Colaboração ..............................................................................................................................................20
Cocriação...................................................................................................................................................20
Coprodução...............................................................................................................................................20
Estratégias de lançamento ............................................................................................................21
Por Foco na Proposta de valor principal....................................................................................................21
Por Mobilização de atores chave...............................................................................................................21
Por Efeito demonstrativo .......................................................................................................................... 21
A PLATAFORMA LATTES COMO PLATAFORMA DIGITAL.................................... 21
Breve cronologia............................................................................................................................21
Caracterização da Plataforma Lattes.............................................................................................22
Missão ...........................................................................................................................................23
Proposta de Valor Principal .......................................................................................................................23
Propostas de Valor Auxiliares....................................................................................................................24
Ecossistema de atores ...................................................................................................................25
Proprietários..............................................................................................................................................25
Stakeholders..............................................................................................................................................26
Produtores.................................................................................................................................................27
Beneficiários..............................................................................................................................................28
Parceiros....................................................................................................................................................30
Benefícios e Serviços .....................................................................................................................31
Serviços Essenciais.....................................................................................................................................31
Serviços de Empoderamento ....................................................................................................................32

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Outros Serviços ......................................................................................................................................... 34
Componentes Chave e Infraestrutura ...........................................................................................35
Pessoal Especializado................................................................................................................................ 36
Instrumentos de Governança.................................................................................................................... 36
Infraestrutura tecnológica ........................................................................................................................ 37
ABRANGÊNCIA DA PLATAFORMA LATTES.........................................................37
Visão Integradora para a Plataforma Lattes..................................................................................37
Antecedentes............................................................................................................................................ 38
Visão Geral da Plataforma Integradora..................................................................................................... 38
Entidades da Plataforma Lattes ................................................................................................................ 39
Macroprocessos de Referência................................................................................................................. 40
Macroprocessos Analíticos........................................................................................................................ 41
Macroprocessos de Abrangência .............................................................................................................. 41
Integração......................................................................................................................................42
Plataforma Sucupira.................................................................................................................................. 43
Porta Inovação .......................................................................................................................................... 44
Interoperabilidade.........................................................................................................................44
BDTD ......................................................................................................................................................... 44
OASIS......................................................................................................................................................... 44
SciELO........................................................................................................................................................ 45
Internacionalização .......................................................................................................................45
CONSORCIO CONECTI BRASIL.................................................................................................................... 46
ISNI............................................................................................................................................................ 46
EUROCRIS e CERIF ..................................................................................................................................... 46
ORCID........................................................................................................................................................ 47
CASRAI....................................................................................................................................................... 48
COPRODUÇÃO NA PLATAFORMA LATTES .........................................................49
Abertura ........................................................................................................................................49
Princípios de Plataformas Abertas Aplicados à Plataforma Lattes............................................................ 49
Lei de Acesso à Informação e Plataforma Lattes....................................................................................... 50
Lei de Proteção de Dados e Plataforma Lattes.......................................................................................... 53
Desenvolvimento em Comunidade ...............................................................................................55
Desenvolvimento Coletivo e Coprodução................................................................................................. 55
Cenários de Desenvolvimento em Comunidade ....................................................................................... 56
PLANO DE Governança EM Coprodução ................................................................................................... 57
Áreas de Coprodução e Parceiros Potenciais............................................................................................ 58
Loja de Aplicativos Lattes.......................................................................................................................... 59
GOVERNANÇA DA PLATAFORMA LATTES .........................................................59
Plano e Alinhamento Estratégico ..................................................................................................59
Posicionamento em Relação aos Marco Regulatório....................................................................60
Princípio do Controle Social ...................................................................................................................... 60
Princípio do Governo Aberto .................................................................................................................... 61
Gestão Ágil de Conflitos............................................................................................................................ 61
Promoção de Desenvolvimento Socioeconômico..................................................................................... 61
Propriedade Intelectual ............................................................................................................................ 61
Gestão de Riscos e Oportunidades................................................................................................61
Plano de Comunicação ..................................................................................................................62
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................62
Agradecimentos.............................................................................................................................63
REFERÊNCIAS...................................................................................................64

4
GT LATTES E ECOMENDA ESTRATÉGICA DA COMLATTES
A constituição do Grupo de Trabalho da Plataforma Lattes (GT Lattes), como decisão da Comissão
da Plataforma Lattes (COMLATTES) é resultado da decisão estratégica do CNPq em dar a esta
comissão o papel de assessoramento e apoio à governança que mantenham as ações da Plataforma
Lattes convergentes à sua missão. Nesse sentido, registram-se, a seguir, os principais fatos da
cronologia que levaram à constituição do GT Lattes.
Antecedentes: breve cronologia e contexto na Plataforma Lattes
Na Figura 1 está apresentada uma síntese da cronologia de fatos que levaram à formação do GT
Lattes.
Figura 1 - Cronologia de acontecimentos que levaram à formação do GT Lattes.
No ano de 2017, o CNPq participou das iniciativas do Consórcio BR CRIS (posteriormente
denominado CONECTI), em parceria com CAPES, IBICT, CONFAP e RNP. As ações do Consórcio
(ilustradas nas notícias apresentadas na Figura 1) visaram reunir estas organizações em torno da
busca de integração, interoperabilidade e internacionalização dos sistemas de informação em CTI
do País (CRIS).
Uma das constatações do Consórcio foi a necessidade de se apoiar as FAPs nos processos de
internacionalização de suas informações de fomento e, com isso, apoiar a tomada de decisão sobre
os sistemas regionais de CTI. Para tal, foi elaborado o Programa CONFAP CRIS, uma parceria entre
CAPES, CONFAP e RNP, aprovada pelos presidentes das FAPs em reunião de agosto de 2018.
Outra ação no âmbito do Consórcio foi o Seminário de Sistemas de Informação, realizado na CAPES,
onde o CNPq verificou o potencial de benefícios de se levar à COMLATTES as reflexões apresentadas
na ocasião. Em setembro houve, então, a reunião do COMLATTES, onde, além da atualização de sua
missão no projeto da Plataforma Lattes, foram discutidos oportunidades, desafios e riscos do
processo de integração da Plataforma Lattes aos padrões internacionais (em especial, ORCID).

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Figura 2 – Visão Geral do Estado Atual e planos futuros da Plataforma Lattes (CGETI/PRE).
Na mesma reunião de setembro, a Coordenação Geral de Tecnologia de Informação do CNPq (CGETI)
apresentou o conjunto de desafios que o CNPq tem como requisitos de seu programa de
aperfeiçoamento, adequação e modernização da Plataforma Lattes (Figura 2).
Na sequência, novas sugestões foram agregadas ao projeto e, também, em nova reunião, o
Consórcio BR CRIS atualizou seu nome para CONSÓRCIO CONECTI, com a participação do CNPq, na
expectativa de inserção da Plataforma Lattes nas ações articuladas do País de integração,
interoperabilidade e integração de dados de CTI.
Assim, no princípio de novembro de 2018, a presidência do CNPq publicou Portaria instituindo o
Grupo de Trabalho da Plataforma Lattes, conforme descrito a seguir.
Portaria Presidencial PO 248/2018 – CNPq
A implantação do GT Lattes COMLATTES ocorreu por meio da Portaria PO-248/2018, do CNPq
(Figura 3).
Figura 3 – Portaria de constituição do GT LATTES COMLATTES.
A Portaria PO-248/2018 – CNPq define a equipe e os objetivos do GT enquanto comitê de
assessoramento da Plataforma Lattes.

6
Objetivos do Grupo de Trabalho
A Portaria PO-248/2018 – CNPq de 19/10/2018 declara três objetivos para o Grupo de Trabalho
Plataforma Lattes – COMLATTES, que podem ser classificados em três categorias:
a) Escopo e Estratégia: “apresentar estratégias de consolidação e expansão da Plataforma,
posicionando seu escopo de atuação e público-alvo, viabilizando o acesso e utilização de
dados para estudos e avaliações”;
b) Integração, Interoperabilidade e Internacionalização (3Is): “propor diretrizes e
parâmetros para integração com outros parceiros e para internacionalização da
Plataforma, por meio de adesão ao ORCID e outros identificadores nacionais e
internacionais, no âmbito do CONECTI”;
c) Abertura e Coprodução: “propor modelos para participação da comunidade de
desenvolvedores, visando à internalização de novas ferramentas e recursos”.
Portanto, coube ao GT da Plataforma Lattes trabalhar em três dimensões de estudo e proposição
estratégica ao CNPq, sendo a primeira dedicada ao posicionamento (identidade) da Plataforma
Lattes, o segundo às diferentes dimensões de ampliação e relação com outros sistemas de
informação em CTI e a terceira referente à demanda por se conciliar a abertura da Plataforma Lattes
com a coprodução de serviços e recursos junto a atores de CTI interessados em participar de um
ecossistema de coprodução.
Escopo: Profundidade e Abrangência
A definição e o posicionamento estratégico de sistemas de informação, bem como a determinação
de diretrizes para sua arquitetura de sistemas quanto à ampliação por integração,
interoperabilidade e internacionalização e, ainda, por ações que visam a abertura e a coprodução
de seus componentes é uma tarefa associada ao Planejamento Estratégico de Sistemas de
Informação e, também, à área de Governança de Sistemas de Informação.
Estas áreas consistem em complexos domínios multidisciplinares do conhecimento, especialmente
quando dizem respeito à plataformas de governo eletrônico.
Um estudo abrangente e profundo sobre temas como posicionamento estratégico, levantamento
de stakeholders e demandas (propostas de valor), identificação e gestão de conflitos, mecanismos
de sustentabilidade e governança de plataformas digitais requereria um período mínimo de 6 meses
para ser efetivo.
O prazo de trabalho do GT LATTES foi extremamente exíguo, fazendo com que os resultados sejam,
em realidade, levantamento e diretrizes gerais sobre os temas abordados, com base em
conhecimento já disponível dos integrantes.
O GT Lattes contribuirá com o CNPq no levantamento de elementos referentes à visão, estratégia,
ampliação e governança da Plataforma Lattes.

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Estrutura Ideal de Resultados
Para o futuro, espera-se que as recomendações deste Grupo de Trabalho sejam parte de projeto de
Planejamento Estratégico da Plataforma Lattes, que explicite o papel e o alinhamento da Plataforma
no melhor cumprimento da missão da organização1
.
Tendo em vista esta delimitação e a abrangência de temas discutidos na descrição de expectativas
do CNPq, o Grupo de Trabalho iniciou seu plano de ação pela definição dos tópicos que, uma vez
levantados e detalhados, podem definir um plano estratégico para a Plataforma Lattes. Estes
elementos estão ilustrados na Figura 4.
Figura 4 – Estrutura esperada para um futuro Plano Estratégico da Plataforma Lattes.
Como se pode verificar na Figura 4, para alcançar os objetivos de delimitação de Escopo e Estratégia,
Integração, Interoperabilidade e Internacionalização e Abertura e Coprodução, o Grupo de Trabalho
tomou como ponto de partida o detalhamento de itens para cada uma dessas dimensões. Esta
estrutura ideal foi uma referência para a organização das discussões e dos resultados alcançados,
sem ser, contudo, o escopo pleno de resultados, dadas as restrições de tempo e recursos de grupos
estratégicos de trabalho.
Plano de Trabalho
Na Figura 5 está apresentado o plano de trabalho elaborado pelo GT Lattes para elaborar as
recomendações a COMLATTES das diretrizes referentes ao posicionamento, ampliação, abertura e
coprodução da Plataforma Lattes.
1
Lembrando-se, também, que na sociedade digital, os movimentos de disrupção têm modificado
esta relação de dependência, com organizações públicas e privadas definindo e exercendo sua
missão com base em plataformas digitais robustas e integrativas.

8
Figura 5 – Plano de Trabalho do GT Lattes.
Como se pode ver na Figura 5, o plano de trabalho foi organizado em 7 (sete) atividades, incluindo
contribuições individuais dos componentes do GT, discussão, síntese e entrega a COMLATTES (em
dois momentos, um no dia indicado pela Portaria de constituição do GT e outro 30 dias após o
mesmo, para elaboração do documento final).
PLATAFORMAS DIGITAIS
O posicionamento e as estratégias de integração, internacionalização, abertura e coprodução da
Plataforma Lattes devem ser observados no contexto contemporâneo de Plataformas Digitais de
Governo Eletrônico.
Nas últimas décadas, o crescimento vertiginoso da computação baseada em serviços e,
especialmente, desenvolvimento e emprego de plataformas na criação de valor, nos mais variados
setores da economia modificaram a noção original de plataformas tecnológicas baseadas em TIC.
Para o setor empresarial, representam não mais apenas o conjunto de sistemas que apoiam as
atividades operacionais, táticas e estratégicas da empresa, mas sim, instrumentos de
posicionamento estratégico no ecossistema de valor, reunindo consumidores e até mesmo
competidores na produção e entrega de serviços.
No setor público, embora de mudança mais lenta, as plataformas digitais têm sido instrumentos de
viabilização de novos paradigmas da gestão pública, como o Novo Serviço Público (NSP) e, no âmbto
de governo eletrônico, promotores de e-Gov de 5ª geração, baseados em serviços inter-agências e
centrados no cidadão e na criação de dados e serviços como bens comum coletivos.
Tendo em vista este cenário, uma vez identificadas as expectativas do CNPq com os resultados do
GT, foi realizado breve levantamento bibliográfico que permitiu explicitar conceitos e instrumentos
de referência para a produção dos resultados do GT, conforme descrito a seguir.
O que são Plataformas Digitais
Nas décadas de 1970 e 1980, a noção de plataforma foi exclusivamente tecnológica. Tanto nos
setores público como privado, tratavam-se de ferramentas utilizadas na gestão de dados,

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informações e, especialmente, transações operacionais das organizações. Neste período,
prevaleceu a visão da engenharia, centrada no processo construtivo e na capacidade de oferta
tecnológica.
A partir dos anos 1990, com o advento da Internet e ampliação crescente da conectividade e
sistemas inter-organizacionais, acrescentou-se a noção econômica ao conceito de plataformas,
colocando foco nas necessidades (demandas) dos consumidores dos serviços digitais.
Na Figura 6 estão relacionados exemplos de definições de plataforma nas noções de engenharia e
economia.
Figura 6 – Exemplos de definições de Plataforma nas noções da engenharia e da economia.
A dualidade das visões tecnológica e econômica foi apontada recentemente por Annabelle Gawer
(2014). A autora chama a atenção para o efeito double-side que as plataformas devem atender em
seus projetos tecnológicos modulares, de modo que possam:
• Federar e coordenar partícipes que possam tanto inovar como competir entre si.
• Criar valor gerando e aproveitando economias de escopo de fornecimento e/ou demanda
Esta complementariedade das visões econômica e tecnológica combina, na conceitualização,
respectivamente, as noções de mercado e tecnologia, na perspectiva de priorização, demanda e
oferta, no foco de tomada de decisão, competição e inovação, e no papel da plataforma, as visões
de coordenação de tecnologias entre compradores com coordenar recursos entre inovadores.
De forma mais contemporânea, a noção de plataforma, que combina as visões econômica e
tecnológica enfatiza, também, sua inserção em um ecossistema de atores e, ainda, a governança
que rege a interação e ações desses atores. Esta visão foi ofertada primeiramente por John Hagel III
e pode ser sintetizada na seguinte definição:
• Plataformas Digitais são estruturas de governança que determinam quem pode participar,
como os partícipes interagem e como as disputas são resolvidas, tendo, para tal um
conjunto de diretrizes, protocolos, padrões e regras que visam facilitar a conexão, a
coordenação e a colaboração.
Nesta definição, ressalta-se o papel determinante que os mecanismos de governança exercem no
êxito e evolução de plataformas digitais. Parece-nos útil, também, de forma adicional, enfatizar que
o conjunto de partícipes a que se refere a definição anterior devem atuar em um ecossistema,

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porém com a liderança de uma organização (ou consórcio). Nesse sentido, destaca-se,
adicionalmente, a seguinte definição:
• Plataforma Digital é uma ferramenta que uma organização produz e gerencia para tornar
mais fácil o processo de criação de valor em um ecossistema.
Tipos de Plataformas Digitais
Além da identificação de sua estrutura de partícipes e funcionamento que estão declaradas na sua
definição, as plataformas digitais podem ter diferentes qualificadores para caracterizar sua origem,
propósito ou arquitetura2
.
QUANTO À ORIGEM
As plataformas digitais podem ser:
• Plataformas privadas: são de propriedade é empresarial e sua governança é regida por
contratos comerciais entre os partícipes, com liderança de uma empresa ou de um
consórcio formalmente constituído;
• Plataformas públicas, também classificadas como plataformas de governo eletrônico (e-
gov), são de propriedade governamental, e podem tanto servir à operação da organização
pública, como sua relação inter-agências e/ou com a sociedade. Nessas plataformas, a
governança é exclusivamente do(s) organismo(s) governamental proprietário; ou
• Plataformas mistas são compartilhadas por organizações públicas, privadas e/ou do
terceiro setor, em torno de propósitos publicamente delimitados. Sua governança pode ser
exercida tanto por órgão público como de forma compartilhada entre organização(ões)
pública(s) e social, com contratos diferenciados por natureza e propósito dos partícipes
(incluindo acordos bilaterais).
QUANTO AO PROPÓSITO
As plataformas digitais posicionam-se, quanto à sua missão, nas seguintes categorias:
• Plataformas intra-organizacionais: são sistemas de informação 3
que visam apoiar a
eficácia operacional, gerencial e estratégica de sua organização;
• Plataformas oferta-demanda: são sistemas de informação especificamente projetados
para a relação de coprodução entre produtores e consumidores de produtos (no caso de
plataformas privadas), da definição e acesso a serviços (no caso de plataformas públicas)
ou de ambos (no caso de plataformas mistas);
2
Esta classificação foi elaborada pela coordenação do projeto para que as diretrizes a serem
ofertadas para o Programa da Plataforma Lattes tenham referenciais na diferenciação de
plataformas digitais nas múltiplas dimensões de classificação.
3
Compreendidos como conjuntos de processos, tecnologias (software, hardware e demais itens de
infraestrutura) e profissionais responsáveis pelo ciclo de planejamento, desenvolvimento e
utilização (i.e., pela Gestão de Sistemas de Informação) dos sistemas de informação da
organização.

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• Plataformas inter-organizacionais: são sistemas de informação de um ecossistema com
múltiplas organizações produtoras e consumidoras, com acordos multi e bilaterais de
interação e criação de valor; ou
• Plataformas ecossistêmicas: acrescentam à dimensão inter-organizacional outros
produtores e consumidores de serviços, incluindo de natureza individual e coletiva, que
aderem ao ciclo de uso e criação de valor com base em acordos gerais de direitos, deveres
e responsabilidades.
QUANTO À ARQUITETURA
As plataformas digitais têm as seguintes formas de se posicionarem em relação às decisões de seu
projeto e método de produção e evolução tecnológica4
:
• Plataformas fechadas: têm seu projeto, produção e evolução de sistemas de informação
definidos de forma exclusiva pela organização proprietária, que se posiciona como não
somente como líder, mas também como exclusiva detentora (e patrocinadora) das decisões
de evolução da tecnologia da plataforma;
• Plataformas abertas: seu projeto, produção e evolução de sistemas de informação têm
responsabilidade compartilhada entre as organizações partícipes, com papéis
diferenciados e explicitados em acordos contratuais quanto à evolução, manutenção e
distribuição das soluções da plataforma, com mecanismos de governança que permitem o
acréscimo, a qualquer tempo, de novos atores provedores e consumidores.
• Plataformas híbridas: combinam a gestão fechada e aberta entre os diferentes
componentes e serviços da arquitetura da plataforma. Normalmente, neste tipo de
plataforma, a organização proprietária/responsável delimita o conjunto de componentes
de sua exclusiva responsabilidade e abre os demais para serem exercidos em modelo de
governança aberta ou fechada, dependendo do papel/estrutura e atores partícipes.
Plataformas Digitais Abertas
As diferentes combinações origem x propósito x arquitetura cobrem as múltiplas configurações das
plataformas digitais quanto à governança, missão e estrutura com que as TIC têm se posicionado
como fatores disruptivos na sociedade digital contemporânea.
Para tal, uma vez mais, cabe destaque o trabalho de Annabelle Gawer (2014), no desenvolvimento
de um framework conceitual com a análise multidimensional das plataformas digitais
contemporâneas.
4
A classificação arquitetônica proposta tem como referência a governança de decisão sobre sua
forma e não os diferentes tipos de exercício de propriedade intelectual aplicáveis à sua tecnologia
(i.e., proprietária, aberta, livre, etc.). Assim, decisões como o emprego de software aberto ou livre
de forma exclusiva ou em conjunto com soluções proprietárias, são instâncias de governança
aplicáveis aos três tipos de arquitetura apresentados. Em outras palavras, uma plataforma digital
pode ser composta exclusivamente por software livre, tanto de forma fechada (decisão
centralizada), aberta (coprodução plena) ou híbrida (parcialmente fechadas e parcialmente
aberta).

12
• Plataformas digitais de interface aberta “contém informação que é acessível a atores
externos e utilizável por eles para construção de inovações complementares que sejam
compatíveis com sua interface”.
Ao promover a abertura de uma plataforma digital, sua organização líder promove o
desenvolvimento complementar e, especialmente, a inovação, em modelo aberto (Chesbrough,
2003), permitindo o acréscimo dinâmico e contínuo de capacidades acessíveis externamente e
distribuídas de forma heterogênea e autônoma entre seus partícipes.
A abertura de uma plataforma digital, contudo, implica, também, em acentuados desafios de
governança, uma vez que provoca inexoravelmente um ciclo de inovações e competições, conforme
descrito a seguir.
COMPETIÇÃO X INOVAÇÃO E GOVERNANÇA DE PLATAFORMAS ABERTAS
Na Figura 7 está apresentado o ciclo de valor que plataformas digitais abertas provocam nas
dimensões de abertura, inovação, governança e competição, conforme estudos de Annabelle Gawer
(2014).
Figura 7 – Ciclos de valor em plataformas digitais abertas (Fonte: Gawer, 2014).
Como se pode verificar, inicialmente a abertura de uma plataforma digital permite que outros
agentes produtores se integrem ao ecossistema, o que leva a inovações e expansão do ciclo de valor
original (H1). No estágio seguinte, o aumento do número de atores produtores e de inovações
ofertadas leva à competição entre os mesmos (H2). Neste momento, os mecanismos de governança
e o marco regulatório serão testados quanto à sua capacidade de continuarem a promover a
colaboração multi-lateral em prol do ecossistema e, especialmente, da continuidade da plataforma
(H3). No estágio seguinte – típico de plataformas privadas, devido aos seus fins comerciais – a
organização líder pode reagir à oferta de produtos de terceiros, acionando mecanismos de
governança de fechamento ou expulsão de atores produtores (H4).
Especificamente no caso de plataformas CRIS5
, a abertura é um desafio ainda mais complexo, pois
seus dados e informações têm utilidade e valor potencial na totalidade de setores econômicos, sua
5
Current Research Information Systems (CRIS) – são aqui definidos por sistemas de informação em
ciência, tecnologia e educação superior, desenvolvidos por/para instituições de ensino, pesquisa,

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governança necessita de mecanismos regulatórios que contemple múltiplas naturezas
organizacionais e ampla gama de instrumentos de acordos regulatórios, tanto com a organização
líder como multi e bilaterais e, conforme comprovado pelo histórico de CRIS bem sucedidos,
soluções tecnológicas monocráticas e centralizadoras são incompatíveis com os princípios e práticas
de plataformas digitais bem-sucedidas, conforme descrito a seguir.
PRINCÍPIOS DE PLATAFORMAS DIGITAIS ABERTAS
Considerando-se tanto pesquisa efetuada para o trabalho do GT Lattes como o histórico de projetos
de plataformas digitais e-Gov realizados nestes últimos 20 anos no país, julgamos relevante que o
CNPq considere os seguintes princípios no projeto de abertura e transformação da Plataforma Lattes
em uma plataforma digital contemporânea:
1. Multiplicidade de atores produtores: além da própria organização líder, plataformas
digitais contemporâneas são espaços abertos a outros produtores de bens e serviços, da
mesma natureza que a organização líder ou de setores complementares ao ecossistema a
que se dedica a plataforma;
2. Diversidade de atores consumidores: da mesma forma, a plataforma digital não deve servir
de forma exclusiva ao público-alvo da organização líder, admitindo participação e
benefícios aos demais atores consumidores que atuam no mesmo ecossistema;
3. Governança multi-nível: as funções de definição, gestão, aplicação e respeito às regras e
aos instrumentos regulatórios devem ser compartilhadas entre os diferentes atores
produtores e consumidores, com responsabilidades explícitas, previamente aceitas e de
ônus e bônus amplamente divulgados;
4. Contrariedade a pipelines: plataformas digitais não admitem o regramento por pipeline,
em que a organização líder define o processo passo a passo para criar e transferir valor,
supondo produtores de um lado e consumidores de outro. Plataformas digitais só podem
crescer e evoluir virtuosamente se tiverem demandas em economia de escala. Somente
assim forma-se um efeito em rede, ou seja, quanto mais participantes houver, melhor deve
ser a experiência de quem lá estiver (Parker et al., 2016).
5. Heterogeneidade tecnológica: plataformas digitais contemporâneas permitem o emprego
e convivência de múltiplas soluções tecnológicas, ofertadas por múltiplos produtores,
tendo por referencial o marco regulatório de propriedade intelectual empregado e as
responsabilidades, direitos e deveres explicitados no plano de governança multi-nível.
O respeito integral a estes princípios e práticas é um dos principais desafios de plataformas digitais
abertas. A primeira providência é o posicionamento estratégico da organização líder, manifestado
explicitamente por sua liderança de mais alto nível estratégico e conhecido, respeitado e praticado
pelos demais níveis da organização.
Esta diretriz de posicionamento do líder institucional é uma prática reconhecida e recomendada
pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), para plataformas de
governo eletrônico contemporâneo, que indica a necessidade de uma visão política baseada na
liderança, comprometimento e integração com outras organizações públicas (OCDE, 2003).
extensão ou inovação ou por organizações públicas de planejamento, acreditação, fomento ou
regulação dos setores de educação, ciência, tecnologia e inovação.

14
Além da liderança e comprometimento dos gestores estratégicos, táticos e operacionais da
organização líder, o atendimento aos princípios e boas práticas das plataformas digitais abertas
requer inovação organizacional, cultura de coprodução e busca constante de eficácia e eficiência
dos processos, em relação aos valores do ecossistema (e não somente da organização líder).
Sem a visão sistêmica, conscientização, desejo, determinação e resiliência da organização líder,
dificilmente ocorrerá a adesão crescente de atores, a governança multi-nível, o convívio de múltiplas
tecnologias e, especialmente, a mudança na cultura de pipeline, normalmente vigente nas
organizações públicas.
Ecossistema de Plataformas Digitais
Pra tal, é necessário explicitar todos os atores presentes no ecossistema da plataforma,
identificando-se direitos e deveres por tipo de ator e adotar framework e método de explicitação de
todos os elementos e fatores que constituem a plataforma digital aberta, conforme descrito a seguir.
TIPOS DE ATORES DE PLATAFORMAS DIGITAIS
Para atender plenamente um ecossistema, o projeto e operação de uma plataforma digital deve
contemplar os seguintes tipos de atores:
• Proprietários: entidades (atores ou agentes) responsáveis por garantir a existência da
plataforma, seu funcionamento e produção;
• Stakeholders: entidades (atores ou agentes) com interesse específico no sucesso ou no
fracasso da plataforma, no controle de externalidades e de seus resultados. Podem,
também, promover a plataforma com a captação de recursos e sua divulgação.
• Produtores: entidades (atores ou agentes) interessados em fornecer valor no lado da oferta
do ecossistema/mercado, buscando um melhor desempenho.
• Beneficiários: entidades (atores ou agentes) interessados em consumir, utilizar ou acessar
um valor (serviço/recurso) criado na plataforma.
• Parceiros: entidades (atores ou agentes) que procuram criar valor profissional adicional e
colaborar com os criadores da plataforma, mantendo um relacionamento de prestação de
serviços (i.e., atendimento, apoio, downloads de apps, implantação, contratação e
engajamento) com os serviços da rede.
Além da caracterização de perfil e respectivos papéis, direitos e responsabilidades, os atores de
plataformas digitais estabelecem relações entre eles e com os serviços, valores, transações,
infraestrutura e canais da plataforma. Ainda que uma mesma entidade possa desempenhar mais do
que um papel acima, suas relações responsabilidades e direitos serão distintos e,
consequentemente, seus instrumentos de interação e atuação na plataforma também.
Assim, para uma melhor definição da governança, das regras de controle de operação e,
especialmente, do modelo de sustentabilidade da plataforma digital, uma boa prática consiste em
promover agrupamentos por categoria de ator do ecossistema, organizado em redes (ou subredes),
com regramento específico quanto à produção, uso e acesso dos componentes e serviços da
plataforma.

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ATORES EM PLATAFORMAS E-GOV
Em plataformas de governo eletrônico, a caracterização de stakeholders refere-se ao tema da
identificação da abrangência dos atores atendidos (Pacheco et. al, 2015), conforme ilustrado na
Figura 8.
Figura 8 - Abrangência de atores atendidos em projetos e-Gov (Fonte: Pacheco et al., 2015).
Conforme ilustrado na Figura 8, projeto de governo eletrônico têm missão G2G (Government to
Government) intra-organizacional (i.e., compromisso com a eficácia e eficiência de sua organização
promotora), relações inter-organizacionais (em parcerias de integração ou interoperabilidade com
outras organizações) e, ainda, relações G2S (Government to Society), tanto nos serviços prestados
como na possibilidade de ampliação por desenvolvimento em coletividade.
Para que o ecossistema formado pela plataforma e-Gov se torne um bem comum duradouro, as
relações entre os atores públicos e não públicos devem ser regidas por modelo de gestão pública
contemporânea, como o Novo Serviço Público (NSP). A coprodução coletiva deve ocorrer em redes
e subredes geradoras de diferentes commons, com mecanismos de resolução de conflitos, controle
social, participação, transparência e prestação de contas (Salm and Pacheco, 2017).
Para o projeto Lattes, portanto, a definição dos stakeholders deve contemplar a taxonomia e
governança esperadas em plataformas digitais e, ainda, a visão sistêmica de atores, serviços e
responsabilidades previstas para plataformas de governo eletrônico contemporâneo. A combinação
desses procedimentos é relevante, também, na definição dos instrumentos de governança da
plataforma, assim como na tipologia de seus serviços, como descrito a seguir.
TIPOS DE SERVIÇOS DE PLATAFORMAS DIGITAIS
Além dos atores partícipes no ecossistema, as plataformas digitais possuem diferentes camadas de
serviços, classificados segundo a proximidade com a missão principal que a plataforma exerce no
ecossistema, nas seguintes categorias:
• Proposta de Valor Principal: valor primário ofertado pela plataforma aos atores do
ecossistema em que se insere;
• Propostas de Valor Auxiliares: tratam-se de valores secundários que a plataforma digital
pode proporcionar, tanto direcionado para o mesmo segmento alvo da proposta de valor
(principal) como para segmentos adicionais;

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• Serviços essenciais: serviços direcionados para ajudar os atores do ecossistema da
plataforma a gerar valor com base em suas capacidades profissionais, oportunidades e
visibilidade e, assim, obter melhorias decisivas em sua atuação profissional;
• Serviços de Empoderamento da Plataforma: destinados a ajudar as capacidades de
aprimoramento e atuação dos produtores, de modo a gerar inovações na plataforma;
• Outros serviços: serviços ofertados aos beneficiários, de forma complementar à
experiência e valores proporcionados pelos serviços essenciais.
INFRAESTRUTURA, TRANSAÇÕES E COMUNICAÇÃO
Finalmente, os três elementos adicionais que completam os componentes de plataformas digitais
referem-se àqueles elementos que sua infraestrutura, transações e contexto de comunicação:
• Infraestrutura e Componentes-chave: elementos de controle e propriedade do ator
proprietário, com regras de governança definidas dentro e fora da plataforma. Geralmente
incluem ativos físicos e digitais, componentes tangíveis que garantem para a plataforma o
esforço e energia que necessitam ser efetivados para o funcionamento de plena resolução
de problemas e com clara coordenação.
• Transações: interações entre os atores do ecossistema, incluindo a troca ou transferência
de propriedade de moeda ou outros elementos de valor (ativos, dinheiro, tokens, créditos),
fornecendo elementos de valor intangível (ex. reputação, confiança, felicidade, apreço,
etc), viabilizando trabalho ou acesso a recursos (dentro e fora da plataforma);
• Contexto e Canais: delimitadores e viabilizadores das transações, respectivamente.
Transações têm maior chance de serem bem-sucedidas se ocorrerem em contextos bem
delimitados, viabilizando canais estáveis de interações entre os atores da plataforma.
Transações complexas devem ser divididas em várias subtransações, com respectivos
subcanais.
FRAMEWORK PARA DEFINIÇÃO DO ECOSSISTEMA DA PLATAFORMA DIGITAL
Frameworks consistem em arcabouços conceituais e procedimentos para modelar um sistema ou
fenômeno. A literatura de plataformas digitais contemporâneas é recente e oferece poucos
frameworks para conceber, gerir e avaliar esses instrumentos. Na fase de pesquisa, o GT Lattes
identificou a proposta de Gawer (2014) e o modelo adotado pelo Instituto Stela, que consiste em
adaptação de literatura e aprendizados de projetos anteriores de concepção, desenvolvimento e
operação de Plataformas Digitais. Na Figura 9 está representado este framework e seus respectivos
elementos (componentes e serviços), que devem ser identificados para a devida caracterização do
ecossistema da plataforma digital.

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Figura 9 – Modelo de Definição do Ecossistema de Plataformas Digitais (Fonte: Instituto Stela, 2018).
Os fluxos indicados na Figura 9 representam a dinâmica de interações e ações dos atores a valores
e serviços da plataforma.
O trabalho de definição dos componentes do ecossistema de uma plataforma digital deve ser,
naturalmente, realizado em dinâmicas de grupo, que maximizem a visão de representantes da
totalidade dos segmentos de atores participes potenciais. Isso requer um conjunto de interações e
revisões.
Tipos de Relações entre Plataformas Digitais
Em ecossistemas complexos, como os CRIS, há mais do que uma plataforma digital cumprindo
missões críticas em seus domínios de atuação. Duas plataformas digitais podem interagir de
diferentes formas. Assim, além do referencial teórico de plataformas digitais contemporâneas, o GT
Lattes considerou os três principais tipos de relacionamento entre plataformas, conforme descrito
a seguir.
INTEGRAÇÃO
• Relação de dependência entre duas plataformas digitais, na qual a parte demandante
utiliza dados ou serviços da parte ofertante, de forma integrada à sua cadeia de valor, sem
substitutivo alternativo.
Relações de integração requerem ações de governança e controle que impeça (ou que diminua
muito o risco) de não efetivação da operação integradora, sob pena do beneficiário da plataforma
demandante ser prejudicado.
o Exemplo: no caso dos CRIS brasileiros, um exemplo de integração é o uso atual
dos currículos Lattes na Plataforma Sucupira, que permite que o coordenador de
programas importe os dados de seus docentes para a plataforma da CAPES, a
partir do que encontra a atualização curricular do CNPq;

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Um dos desafios na governança de programas de integração está no emprego de tecnologias
integrativas, que, ao mesmo tempo, sejam seguras e ágeis na relação estabelecida entre as
plataformas. A integração por troca de arquivos, por exemplo, é uma das formas mais primitivas e
sujeitas a erro. Idealmente, as integrações requerem ajuste nos dois projetos de sistemas
integrados, de forma a criar sistemas inter-organizacionais de funcionamento constante e seguro.
O benefício da integração em plataformas digitais está na sua ubiquidade crescente em cadeias de
valor de outros atores do ecossistema, o que a torna cada vez mais percebida como portadora de
valor inserido em cadeias críticas de seus stakeholders.
Um conceito estratégico para que uma plataforma possa decidir sobre o que deve integrar, tanto
como cliente quanto como fornecedora de serviços refere-se à sua internalização de dados e
serviços e às entidades decorrentes do processo de internalização:
• Internalização: processo de definir, organizar, capturar e disponibilizar dados e serviços de
referência para o ecossistema em que atua, que caracteriza os recursos de referência para
as demais plataformas e sistemas do mesmo ecossistema.
• Entidades Canônicas: entidades de informação de referência única para o ecossistema em
que se insere a plataforma. As entidades canônicas são, portanto, um dos principais ativos
digitais próprios da plataforma. Esses ativos estão percebidos pelos atores do ecossistema
como um dos principais recursos de referência na compreensão do valor da plataforma.
INTEROPERABILIDADE
Interoperabilidade consiste em serviços de informação efetivados por chamadas intercomunicáveis
entre sistemas, que viabilizam recursos adicionais às plataformas interoperadas, como a
acreditação, a vinculação entre metadados e evidências ou o enriquecimento de sistemas de buscas
e apresentação de conteúdos da plataforma. Pode ser definida como:
• Interoperabilidade é uma relação de troca ou dependência entre entidades ofertantes e
demandantes, com o objetivo de prover valor adicional, desejável, porém prescindível para
que o beneficiário efetive o serviço que lhe é ofertado.
A interoperabilidade é um recurso adicional, que não impede de os serviços interoperados sejam
efetivados, porém, quando realizada, traz benefícios para seus usuários. As relações de
interoperabilidade ampliam o espectro de oportunidades de serviços para os beneficiários, que,
dependendo do valor agregado para suas próprias atividades no ecossistema, podem aderir de
forma mais frequente e com maior contentamento sobre os serviços da plataforma digital.
o Exemplo: no caso dos CRIS brasileiros, exemplos de interoperabilidade são os links
entre serviços de informação disponíveis na Plataforma Lattes que enviam o
usuário a outras fontes de dados (ex. BDTD, INPI, etc.).
Serviços de interoperabilidade podem ser criados independentemente de acordo, quando o
provedor da fonte dispõe de recursos abertos, documentados e disponíveis para serem acionados
ou por ação e acordo bilateral entre as organizações fornecedora e beneficiária da
interoperabilidade.

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INTERNACIONALIZAÇÃO
No escopo de plataformas digitais, a internacionalização consiste na busca constante por padrões,
práticas, serviços e conteúdos com referenciais internacionais de padronização. Pode ocorrer na
forma de tradução e, especialmente, localização de software e por meio de serviços interoperáveis
de dados entre a plataforma digital e repositórios internacionais.
• Ações de padronização, conexão, autopopulação e localização de sistemas que visam
tornar a plataforma digital acessível ou conectada a serviços e beneficiários digitais
As ações de internacionalização podem ser organizacionais, operacionais ou técnicas. O objetivo
pode ser tanto levar a plataforma digital a outros contextos (país ou região) de idioma e cultura
distintos do ecossistema de origem ou padronizar conteúdo e/ou serviços para que a plataforma
interaja com plataformas internacionais.
o Exemplo: no caso dos CRIS brasileiros, exemplos de internacionalização são o
projeto da Rede ScienTI, desenvolvido no âmbito da Plataforma Lattes (entre 2001
e 2004), que a levou para 11 países e, mais recentemente, o Consórcio CONECTI,
integrado por CAPES, CNPq, IBICT, RNP, CONFAP e Scielo.
Desenvolvimento em Comunidade
Um dos principais fatores de êxito para a governança de plataformas digitais está na identificação
das diferentes relações de desenvolvimento coletivo. A natureza, objetivos, distribuição de
responsabilidades, direitos e deveres sobre os resultados finais geram múltiplas alternativas
relacionais, com diferentes instrumentos regulatórios incidentes.
Para tratar deste desafio e considerando o propósito de se buscar sistemas de governança de bens
comuns digitais, sugere-se que as ações coletivas sejam caracterizadas segundo uma taxonomia de
coprodução de atores heterogêneos6,7
, conforme descrito a seguir.
COEXISTÊNCIA
Trata-se de condição de estar no mesmo lugar (físico ou virtual) ou de ocorrer ao mesmo
tempo.
Em plataformas digitais, a coexistência é relevante porque permite identificar todos os
potenciais produtores, beneficiários e, especialmente, stakeholders ou parceiros. A
explicitação dos perfis e das respectivas relações de cada ator coexistente permitem
modelar o esboço inicial do ecossistema protagonista, beneficiário, impactado e
impactante das relações de troca que ocorrem na plataforma.
COOPERAÇÃO
6
A primeira versão foi publicada em Pacheco 2016.
7
A taxonomia é parte do trabalho de grupo de pesquisa do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia e Gestão do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina, que vem sendo
utilizada na aplicação de frameworks de coprodução entre atores heterogêneos, incluindo os
setores de ciência, tecnologia, inovação e educação superior (vide Pacheco e Selig, 2018).

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Trata-se do trabalho realizado por diferentes atores por meio da divisão de tarefas, sem
participação na definição dos objetivos ou do resultado final, podendo nem mesmo ter
contato ou conhecimento da existência dos demais, papéis normalmente exercidos por um
ator líder.
Nas plataformas digitais, a cooperação ocorre em um primeiro nível de geração de valor,
normalmente centradas na organização proprietária, que coordena os demais atores na
atuação dos ciclos de trabalho sob sua liderança e responsabilidade. Incluem-se no nível de
cooperação os projetos contratados pela organização líder e projetos realizados
isoladamente, respeitando regras de governança de conhecimento público,
posteriormente agregadas por meio de instrumentos de ampliação dinâmica da plataforma
(ex. serviços desenvolvidos por terceiros e agregados por loja de aplicativos da plataforma,
com base em contratos previamente configurados e aceitos por adesão).
COLABORAÇÃO
A colaboração consiste em trabalho síncrono entre os atores envolvidos, entendimento
compartilhado do problema e objetivos, negociação e alinhamento de conhecimentos,
visando a elaboração conjunta de soluções, normalmente sob a liderança de um ou mais
atores específicos, promotores do projeto colaborativo (ex., patrocinadores).
Nas plataformas digitais, a colaboração cria senso de coletividade dos recursos e amplia
tanto a complexidade como abrangência das respostas e benefícios de seus serviços no
ecossistema em que se inclui. Quando realizadas em continuidade pelos mesmos atores e
sob as mesmas bases pode gerar configurações formais de coletivos, como consórcios ou
redes.
COCRIAÇÃO
A cocriação tem os mesmos princípios de trabalho coletivo da colaboração, porém inclui a
liderança e a governança do processo criativo entre as responsabilidades do próprio grupo,
com exceção dos direitos de usufruto da propriedade do resultado final, que continua
sendo exclusiva ao ator promotor do projeto.
Em plataformas digitais, a cocriação deve ser estimulada e pode incluir a sessão de direitos
das partes para livre usufruto dentro dos limites da plataforma, porém, com propriedade
reconhecida e respeitada em outros contextos.
COPRODUÇÃO
Coprodução é produzir em conjunto, com autoria e propriedade compartilhada entre seus
protagonistas (ainda que com diferentes graus de autoria). A exemplo da cocriação, a
liderança e a governança são parte das responsabilidades do próprio coletivo de
coprodutores.
Nas plataformas digitais a coprodução ocorre nas seções consorciadas entre seus
partícipes. A regra de governança deve explicitar as relações de autoria e propriedade,
tanto no âmbito da plataforma como, quando for o caso, no usufruto fora de seu contexto.

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Estratégias de lançamento
Plataformas digitais públicas devem ter cuidado especial com seu plano de comunicação, a começar
pelo momento de lançamento e de escolhas de evoluções de recursos. A experiência em projetos
de governo eletrônico e a análise de literatura sobre plataformas digitais feitas para este projeto
permite explicitar as seguintes estratégias
POR FOCO NA PROPOSTA DE VALOR PRINCIPAL
No lançamento e em momentos evolutivos distintivos é importante que as evoluções e inovações
na plataforma tenham no valor principal da plataforma o seu recurso-alvo principal. Como
plataformas digitais têm propostas de valor auxiliares, estas devem ser acrescidas com evoluções
incrementais, mas a plataforma necessita de planos de comunicação e referência fortaleçam sua
proposta de valor principal;
POR MOBILIZAÇÃO DE ATORES CHAVE
Estratégia que visa colocar os atores chave no presente e no futuro da Plataforma digital. Para esta
ação, sugere-se a promoção de reuniões de levantamento de opinião, problemas e oportunidades
sobre a plataforma digital existente, com sucessivas interações e projeto conceitual que explicita a
forma e alcance da futura plataforma;
POR EFEITO DEMONSTRATIVO
Estratégia que consiste em lançar a plataforma digital com serviços e recursos que possam, ao
mesmo tempo, ressaltar sua identidade e proposta de valor principal e convidar demais
beneficiários e atores a continuarem seguindo ou mesmo participando do plano de ampliação da
plataforma.
Ao CNPq e mais especificamente a COMLATTES, o GT Lattes recomenda o estudo destas e o
levantamento de outras alternativas de lançamento da versão digital da Plataforma Lattes, tendo
como ponto de partida projeto de referência, conforme descrito a seguir.
A PLATAFORMA LATTES COMO PLATAFORMA DIGITAL
Uma vez identificados os tipos de plataformas digitais quanto à origem, propósito e arquitetura e
conhecidos os princípios e práticas de plataformas digitais abertas, parece-nos relevante descrever,
ainda que de forma sistêmica e geral, o estado atual da Plataforma Lattes com relação a essas
características e fatores, iniciando-se por uma breve cronologia quanto à sua caracterização e-Gov.
Breve cronologia
Em agosto de 2019 a Plataforma Lattes completará 20 anos ininterruptos de operação. Seu projeto
original teve início em 1998, com gênese na arquitetura desenvolvida no ano anterior para o 3º
censo de grupos de pesquisa do País. Desde então, a Plataforma passou por sucessivas evoluções e
ampliações, em diferentes instâncias decisórias do CNPq.

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Sua arquitetura original é classificada como governo eletrônico de 1ª geração, em relação à escala
de e-governança contemporânea (Pacheco, et al, 2015). Isso significa que, em que pese sua
arquitetura original ter sido fundamentada em ciclos contínuos de projeto e operação
compartilhados com as diferentes entidades do sistema nacional de CTI, sua gestão e priorização de
desenvolvimentos, ao longo de sua evolução, teve como referências os modelos intra-organizacional
e de oferta-demanda, nas visões de plataformas digitais.
Caracterização da Plataforma Lattes
Considerando-se a tipologia de plataformas digitais descrita anteriormente, a Plataforma Lattes
pode ser classificada tanto em relação ao seu estado atual, como em perspectiva futura, conforme
sugerido no Quadro 1, a seguir.
Quadro 1 - Classificação da Plataforma Lattes enquanto Plataforma Digital.
PLATAFORMA LATTES
Tipo Situação Atual Situação Futura
Origem Pública Pública ou Mista
Propósito Intra-organizacional, Oferta-demanda e Inter-organizacional Ecossistêmica
Arquitetura Fechada Híbrida
Em relação à origem, a Plataforma Lattes é pública, com responsabilidade orçamentária e de
governança do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq). Para o
futuro, o processo de abertura pode ser feito tanto mantendo-se esta prerrogativa como
modificando-a para a natureza mista, com responsabilidades compartilhadas com outras
organizações (naturalmente, preservando-se inexoravelmente o papel e benefícios à missão do
CNPq).
O propósito da Plataforma Lattes tem sido multidimensional: atende a diversas ações de apoio
operacional, tático e estratégico ao CNPq (missão intra-organizacional), dá suporte à sua relação
com a comunidade cientifica potencial e beneficiária do fomento (apoio à relação oferta-demanda)
e é objeto de acordos que visam atender demandas e viabilizar oportunidades de serviços entre as
diferentes organizações do sistema de CTI (IES, CAPES, FINEP, FAPs, RNP, IBICT, etc.) e demais
setores (ex. Ministério do Planejamento) – na sua missão inter-organizacional. Para o futuro, a
Plataforma Lattes pode se tornar ecossistêmica, acrescentando produtores e consumidores em
relações próprias multi ou bilaterais, baseadas em protocolos de adesão e em regras de governança,
direitos e responsabilidades previamente acordados.
Em relação à sua arquitetura, independentemente da combinação de softwares livres e licenciados
que a constituem, a Plataforma Lattes é classificada como uma plataforma digital fechada, pois tem
governança exclusiva do CNPq, em todas as suas dimensões de tomada de decisão. Tendo em vista
as preocupações apresentadas pela área de tecnologia da informação do CNPq com o marco
regulatório de dados governamentais, segurança e integridade das informações e dos serviços,
controle de qualidade, garantia de identificação e autoridade de uso, entre outras, tudo parece
indicar que a Plataforma Lattes não seja aberta integralmente, mas sim combine componentes
fechados e de responsabilidade exclusiva do CNPq com espaços abertos em que outros produtores
incluem soluções diversas, trazendo inovação constante ao ecossistema.
O primeiro objetivo do GT Lattes foi propor o posicionamento estratégico da Plataforma para o
CNPq. Para tal, foi aplicado o método de definição do ecossistema de uma plataforma digital descrito
anteriormente, conforme descrito a seguir.

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Missão
Historicamente, a Plataforma Lattes foi um desenvolvimento contratado pelo CNPq para apoiar
operacional, tática e estrategicamente suas ações organizacionais e, simultaneamente, constituir-
se na plataforma de governo eletrônico de referência do País em ciência, tecnologia e inovação. Em
seu site atual esta visão está subrepresentada, pois se refere exclusivamente à experiência do CNPq8
e não à sua capacidade mobilizadora de múltiplas organizações, como foi, de fato, seu histórico (que
permitiu, inclusive, sua internacionalização).
Para o futuro, além da revisão do histórico construído – ativo que lhe dá a condição de bem público
alcançado ao longo das duas últimas décadas – sugere-se que sejam explicitadas as propostas de
valor principal e auxiliar, conforme recomendado no método de descrição do ecossistema de
plataformas digitais. Para tal, o GT Lattes realizou exercício descrito a seguir.
PROPOSTA DE VALOR PRINCIPAL
Na Figura 10 está apresentada a proposta de valor principal desenvolvida pelo GT Lattes em seu
exercício de aplicação do método de definição de ecossistema durante as sessões de trabalho.
Figura 10 – Proposta de Valor Principal da Plataforma Lattes sugerida pelo GT Lattes.
Em sua reflexão sobre a missão e imagem da Plataforma Lattes, o GT Lattes propôs a seguinte
proposta de valor principal:
• Proposta de Valor Principal: padronizar, organizar, mapear, disponibilizar e atualizar as
informações científicas, acadêmicas e tecnológicas do País, nas unidades de currículos,
grupos de pesquisa, instituições e projetos e prover serviços de informação públicos para
apoiar o planejamento, avaliação e fomento a CTI, com autoria, confiabilidade e controle
social aberto.
8
O texto apresentado é de que a “Plataforma Lattes representa a experiência do CNPq na integração
de bases de dados de Currículos, de Grupos de pesquisa e de Instituições em um único Sistema de
Informações”.

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A proposta de valor principal materializa a missão inescapável da plataforma. Serviços, marco
regulatório, regras de governança e decisões dos líderes e responsáveis devem não somente
respeitar, como fortalecer sua missão principal. Um exemplo está no papel que o controle social
materializado na abertura das informações para consulta aberta da comunidade de usuários –
principal recurso da Plataforma Lattes para a crítica frequente de que seus dados não têm
rastreabilidade ou comprovação documental.
PROPOSTAS DE VALOR AUXILIARES
Na Figura 11 estão apresentadas as propostas de valor auxiliares desenvolvidas pelo GT Lattes em
seu exercício de aplicação do método de definição de ecossistema durante as sessões de trabalho.
Figura 11 – Propostas de Valor Auxiliares da Plataforma Lattes sugeridas pelo GT Lattes.
Em sua reflexão sobre a missão secundária da Plataforma Lattes, o GT Lattes propôs as seguintes
propostas de valor auxiliares:
• apoiar organizações e indivíduos do sistema brasileiro de ciência, tecnologia e inovação e
de setores afins com dados de CTI do País.
• viabilizar a criação de soluções e serviços de informação públicos e privados tanto dentro
da Plataforma como em outros sistemas de informação.
• Integrar-se a outras fontes públicas de informação, ampliando sua difusão e melhorando a
qualidade de seus serviços.
Juntas, as propostas de valor principal e auxiliares são os referenciais pelos quais a plataforma digital
deverá criar e capturar valores. Em plataformas digitais de negócios, a criação de valor se dá na
contribuição de utilidade dos serviços ofertados para beneficiários e demais atores. A captura de
valor é a diferença entre receitas e despesas retida pelo proprietário (Pagani, 2013).
Um dos maiores desafios contemporâneos da gestão pública consiste em estabelecer um sistema
duradouro, aberto, equitativo e sustentável de criação e geração de valor por meio de plataformas
de governo eletrônico. Este desafio ainda é objeto de pesquisas e proposições recentes sobre como
órgãos públicos podem se valer da inovação aberta para produzirem plataformas digitais
contemporâneas (Tate et al., 2018).

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Ecossistema de atores
A seguir, registramos o resultado da dinâmica de grupo realizada pelo GT em suas reuniões de
trabalho e da revisão posterior sobre os itens propostos pela coordenação do GT em pesquisa
realizada pós-dinâmica9
, iniciando pelo conjunto de partícipes da Plataforma Lattes, conforme
tipologia de atores de plataformas digitais apresentada anteriormente.
PROPRIETÁRIOS
Na Figura 12 está o resultado do exercício realizado pelo GT Lattes sobre a caracterização do
proprietário da Plataforma Lattes.
Figura 12 – Proprietário da Plataforma Lattes sugerida pelo GT Lattes.
O GT Lattes ratificou ao CNPq a condição de proprietário da Plataforma, destacando sua
responsabilidade de ser o fiel depositário10
dos dados criados e encaminhados pela comunidade de
ciência, tecnologia e inovação do País.
Contudo, dada a preocupação do Conselho com a sustentabilidade do projeto, especialmente em
relação à demanda por inovações constantes e por manter os recursos Lattes no estado da arte das
tecnologias e metodologias de ativos digitais, o GT deixa a recomendação para que o CNPq estude
mecanismos de compartilhamento e ampliação de propriedade. Esta divisão de direitos e deveres
pode ser especialmente necessária se o Conselho optar por incentivar mecanismos de ampliação da
9
Idealmente o processo de definição da arquitetura conceitual da plataforma toma um mínimo de
4 sessões interativas e de revisões. O Plano de Trabalho do GT, contudo, não permitiu este nível
de interação, razão pela qual a coordenação estabeleceu proposta de complementação aos itens
não discutidos, colocando-os posteriormente para revisão por parte dos demais integrantes do
GT.
10
Em processo civil (inciso IV, artigo 665) fiel depositário é atribuição dada a alguém para guardar
um bem durante um processo judicial. No direito comercial, é aquele que assume a guarda de
determinado bem, sob pena de responder por perdas e danos, com usufruto do que guarda ou de
ceder depósito a outrem dependente de licença do depositante (artigo 640 do Código Civil de
2002).

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Plataforma Lattes por meio de desenvolvimento coletivo, conforme cenários como os exemplificado
posteriormente neste Relatório.
STAKEHOLDERS
Na Figura 13 estão listados os potenciais stakeholders da Plataforma Lattes, identificados como
entidades (atores institucionais) com interesse específico e potencial sobre os resultados da
Plataforma Lattes, tanto no controle como na promoção de sua sustentabilidade.
Figura 13 – Stakeholders da Plataforma Lattes sugerida pelo GT Lattes.
Como se pode verificar na Figura 13, sugere-se que o CNPq classifique os diferentes stakeholders
por categoria, diferenciando, posteriormente, em seus mecanismos de governança, os interesses,
conflitos e formas de relações e transações com cada categoria.
As três primeiras classes de stakeholders incluem entidades cuja missão tem relação direta com o
sistema de CTI do País e, como tal, sua relação com a Plataforma Lattes inicia na condição de
stakeholder, mas pode se potencializar a beneficiário ou mesmo a produtor. Note-se que tanto
profissionais como instituições representadas pelas categorias identificadas não estão aqui
classificados como stakeholders, por já estarem plenamente identificados como beneficiários (e
eventuais produtores) na Plataforma Lattes. A condição de stakeholder é dada às suas entidades
associativas por que essas ampliam o espectro de visão dos beneficiários sobre os recursos e
destinos da Plataforma Lattes. Além disso, atuam como promotores ou influenciadores da própria
imagem que a Plataforma possui no sistema de CTI do País11
.
As três categorias seguintes são de entidades governamentais, igualmente potenciais beneficiárias
ou interessadas no controle e governança praticados no âmbito da Plataforma Lattes.
11
Em diversos momentos da história da Plataforma Lattes, associações como SBPC ou ABC, por
exemplo, posicionaram-se publicamente sobre a relevância da plataforma como instrumento de
bem comum do sistema técnico-científico do País, incluindo situações críticas à própria imagem
da mesma.

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Organizações e associações empresariais são, também, categoria destacada, porque identificam
entidades de papel estratégico no sistema de CTI, tanto na captação de capital humano como na
geração de tecnologia e inovação e, como tal, potenciais clientes dos programas de fomento e
financiamento públicos em CTI, parte dos quais afetos à Plataforma Lattes.
PRODUTORES
Como indicado na Figura 14, além do próprio CNPq, na condição de proprietário produtor, o GT
Lattes vislumbra que o processo de desenvolvimento em comunidade pode ser evoluído por
diferentes setores de potenciais produtores.
Figura 14 – Potenciais produtores na Plataforma Lattes sugerida pelo GT Lattes.
Os potenciais produtores na Plataforma Lattes estão classificados por categorias, conforme a
natureza e o papel do ator no sistema de CTI. A sequência de tipos reflete o grau atual de coprodução
já existente na Plataforma.
No primeiro grupo estão as agências de CTI que têm interações atuais ou potenciais de aporte de
serviços de dados à Plataforma Lattes por meio da conexão de sistemas de informação de sua
propriedade/responsabilidade. Esse é o caso da Plataforma Sucupira da CAPES, que pode ofertar a
relação de periódicos classificados no Qualis e, especialmente, os códigos de cursos de pós-
graduação), do CGEE (que pode ofertar os acessos a currículos ou grupos por relações de procura
de oferta de inovação) ou do IBICT, que pode referenciais trabalhos de conclusão de módulos de
formação no Lattes com documentos completos correspondentes disponíveis na BDTD (ou de
produção intelectual no OASIS). Também pode incluir ações de interoperabilidade ofertadas à
Plataforma Lattes ou mesmo integração entre plataformas futuras, a acreditação ou
referenciamento de dados sobre empresas financiadas pela FINEP.
O segundo grupo é composto por instituições de ciência, tecnologia, inovação e educação superior,
incluindo universidades, institutos, centros universitários, centros, núcleos ou fundações de
pesquisa, que têm em seu quadro de capital humano profissionais dos setores de CTI, pesquisa e
educação. Estas organizações podem assumir o papel de coprodutoras quando têm (ou utilizam)
sistemas de informação que têm fluxos comunicantes de serviços e/ou dados com a Plataforma
Lattes. Como produtoras, podem participar de atividades como curadoria de dados organizacionais,

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acreditação de metadados, colaboração em padronização de dados, avaliação de efetividade de
serviços, entre outros.
No terceiro grupo de coprodutores atuais/potenciais estão indivíduos que atuam individual ou
coletivamente no setor de CTI com base em dados ou serviços da Plataforma Lattes. Incluem-se
professores, estudantes, pesquisadores, grupos de pesquisa e integrantes de projetos,
especialmente nas áreas de sistema de informação, ciência da computação, ciência da informação,
engenharia e gestão do conhecimento, gestão de inovação, entre outros. Tanto as pesquisas como
a própria produção técnica e tecnológica destes grupos pode ter alto potencial de contribuição na
evolução da Plataforma, especialmente se essa dispor de recursos esperados de plataformas digitais
para promoção da coprodução (como loja de aplicativos, diretório de oportunidades/desafios,
premiação por reconhecimento, reembolso ou fomento para novas funcionalidades, etc.).
O quarto grupo de coprodutores potenciais está ligado ao setor empresarial, incluindo empresas de
base tecnológica e de serviços especializados de gestão da informação e, ainda, produtores de
tecnologia da informação adotada (ou adotável) na arquitetura da Plataforma Lattes.
Historicamente o CNPq tem tido dificuldades de estabelecer um marco regulatório aberto e
convidativo ao segmento empresarial para aportar recursos e, em contrapartida, usufruir de
serviços de informação sobre CTI no País. Para que este segmento se transforme em efetivo
coprodutor (e não somente em cliente dos serviços de governo aberto – por vezes, inclusive usando
a via judicial), o projeto Lattes terá que explicitar o papel, limites e modelos de governança para não
somente resolver conflitos de interesse, mas também viabilizar o aporte de recursos de produtores
privados na Plataforma. Um exemplo é seu uso potencial como “vitrine” de produtos ou serviços
ofertados para a mesma comunidade usuária da Plataforma.
BENEFICIÁRIOS
Na Figura 15 estão relacionados os conjuntos de beneficiários da Plataforma Lattes, além do próprio
CNPq.
Figura 15 – Beneficiários da Plataforma Lattes sugerida pelo GT Lattes.
O primeiro beneficiário da Plataforma Lattes, naturalmente, é o próprio CNPq, direito adquirido por
sua condição de proprietário. O nível de utilidade e, especialmente, a ênfase com que o CNPq dará
ao roadmap da plataforma (i.e., se priorizando suas próprias necessidades ou as demandas
sistêmicas ao ecossistema Lattes) definem o nível de maturidade da Plataforma Lattes em relação

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às diferentes gerações de plataformas de governo eletrônico. Em que pese o atendimento à eficácia
e eficiência do Conselho devam ser requisitos inexoráveis do projeto, não podem ser exclusivos
quando se trata de orçamento e investimento na evolução dos sistemas Lattes.
O segundo conjunto de beneficiários é o público-alvo do CNPq, ou seja, a comunidade de ciência,
tecnologia e inovação do País, organizada na forma de categorias individuais (estudantes,
professores, pesquisadores, profissionais, gestores) ou em coletivos (grupos de pesquisa, equipe de
projeto). O benefício da Plataforma Lattes para esses atores é, de um lado, servir de instrumento de
acesso a processo concorrencial por fomento a CTI e, por outro, incluir recursos de gestão de dados
de CTI, que mantém a memória e a portabilidade de informações para outras instâncias de atuação
destes atores no sistema brasileiro de CTI e educação superior. Ao preencher o currículo Lattes, por
exemplo, o estudante sabe que, em determinado momento, o faz para concorrer a uma bolsa,
posteriormente para prestar contas de resultados de eventual financiamento alcançado e, com isso,
registrar produção intelectual que, quando acumulada, mostrará, mais tarde, quando já formado,
sua condição acumulada de experiências e produção. Além disso, em novas instâncias
concorrenciais, como em concursos ou de avaliação, como na gestão de carreira, o usuário da
Plataforma Lattes sabe que não terá o risco de perda da memória de dados de seu currículo e muito
menos de perda de tempo de preenchimento de novos instrumentos.
Ainda com referência à comunidade de CTI, deve-se registrar que todos os benefícios mencionados
anteriormente e vigentes da Plataforma podem ser insuficientes para garantir sua existência no
futuro. Serviços contemporâneos de gestão de conteúdo em PD&I (ex. research gate) ou de
metadados internacionais, com autopopulação de dados por referenciamento a múltiplas fontes
(ex. ORCID) podem fazer com que o usuário Lattes prefira outros sistemas e mantenha apenas o
acesso à Plataforma quando do cumprimento de obrigações burocráticas. Para evitar isso, o CNPq
deve dar relevância e viabilizar investimentos (ou o acesso) a serviços de informação
contemporâneos que se alimentem do Lattes.
O segundo conjunto de beneficiários apresentado na Figura 15 refere-se à parcela institucional da
comunidade de CTI e educação superior do País. Além das estruturas principais destas organizações,
estão aqui as unidades e subunidades administrativas (núcleos, centros, departamentos),
acadêmicas (cursos) e de pesquisa (laboratórios). Entre as ferramentas da Plataforma Lattes de mais
alto impacto em governança e de destacada complexidade de gestão está o Diretório de
Instituições12
. Os benefícios são os mais variados e dependentes dos níveis institucionais que
acessam a Plataforma Lattes. Incluem gestão de programas de pós-graduação, de cursos de
graduação, de carreira docente, de trajetória discente e muitos outros.
Finalmente, o terceiro grupo de beneficiários da Plataforma Lattes refere-se às agências de CTI que
utilizam seus serviços para apoiar a tomada de decisão no fluxo de decisão da organização (i.e., no
planejamento, na avaliação, na contratação, no acompanhamento, na prestação de contas e na
divulgação de resultados de fomento) como na operação mais racional de dados no sistema (ex.
importação de currículos no processo de avaliação da pós-graduação ou acesso aos currículos na
forma e linguagem de demanda por inovação, como ocorre no Portal Inovação).
12
A concepção e proposta deste módulo tem gênese na identificação da complexidade da tarefa de
gerir dinâmica e coletivamente as tabelas de dados de referências de instituições. O projeto
original que permitiu à Plataforma Lattes fazê-lo foi objeto de dissertação de mestrado (Kristiany
Kukert Zamai - “Framework para Gestão de Informações Institucionais no Sistema Nacional de
Inovação, Mestrado em Ciências da Computação, 2005)
.

30
PARCEIROS
Os diferentes tipos de parceiros potenciais para a Plataforma Lattes estão relacionados na Figura
16.
Figura 16 – Parceiros potenciais da Plataforma Lattes sugerida pelo GT Lattes.
Ao contrário dos produtores, com quem a plataforma digital estabelece relações formais, com
direitos e deveres explicitados e regulados conforme a governança estabelecida, os parceiros são
entidades que colaboram com a adição de valor, por seu interesse próprio, pois desejam que a
geração de valor na Plataforma Lattes continue, pois trazem benefícios diretos ou indiretos à sua
própria missão.
No caso das organizações de governo, esta condição atual ou potencial está presente nos demais
órgãos cuja missão está conectada a CTI, tanto de governo como a esses conectados
estrategicamente ou por projetos específicos. Nos exemplos estão citados CAPES, INEP, EMBRAPII,
CGEE, ABDI, BIREME, todos com operações atuais ou potenciais de benefício do acesso aos dados
e/ou aos serviços da Plataforma Lattes e, assim, com potencial de retribuição de contrapartida com
potencial utilidade ao Lattes.
O mesmo se aplica a outras organizações governamentais cuja missão tem relação especifica com o
sistema de CTI, como a propriedade intelectual (caso do INPI), a pesquisa demográfica e
socioeconômica (IBGE, IPEA).
O setor empresarial tem duas categorias de potenciais parceiros: entidades representativas, como
confederações, federações ou associações, ou de apoio setorial às empresas, como o sistema S. Para
essas o acesso e correto uso dos serviços Lattes é potencial de melhoria de efetividade e,
consequentemente, justificativa de aporte para melhoria continua da Plataforma Lattes.
As empresas – especialmente de base tecnológica e de portfólio de serviços baseados em
informação, quando utilizam dados e/ou serviços da Plataforma Lattes, costumam tangibilizar elas
próprias o valor ofertado pela Plataforma Lattes. Podem, assim, ser parceiros, mesmo que não não
condição de coprodutores, como mencionado anteriormente, mas de acordos de parceria com
termos de contrapartida, direitos e deveres claramente definidos e instanciados com base em
sistema aberto e de fé pública. Nessas condições, mesmo aporte financeiro para um fundo da

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Plataforma pode ser viabilizado legalmente, com forte possibilidade de gerar recursos para uma
gestão autossustentável futuramente.
Benefícios e Serviços
Uma vez definidas as propostas de valor principal e auxiliares e caracterizado o ecossistema de
atores que compõem a plataforma, pode-se, de forma interativa e evolutiva, estabelecer o conjunto
de serviços que proporcionarão a dinâmica de criação (e retenção) de valor. Para a Plataforma
Lattes, o exercício inicial destes itens, realizado pelo GT Lattes, tomou por base recursos já existentes
e possibilidades futuras, conforme descrito a seguir13
.
SERVIÇOS ESSENCIAIS
A Figura 17 registra as sugestões de serviços da Plataforma Lattes considerados essenciais pelo GT
Lattes na percepção de valor por parte de seus atores.
Figura 17 – Serviços essenciais da Plataforma Lattes sugeridos pelo GT Lattes.
Como visto anteriormente, serviços essenciais são percebidos e utilizados pelos atores do
ecossistema em ações de melhorias decisivas nas suas atuações profissionais. Nesse sentido,
percebe-se que foram identificados quatro conjuntos de serviços essenciais para a Plataforma
Lattes:
• Memória e Atualização de dados de CTI: incluem os sistemas de captura de dados da
Plataforma, como currículo, Diretório de Grupos de Pesquisa, projetos e propostas e
Diretório de Instituições, que permitem à comunidade de CTI do País criar e evoluir os
repositórios Lattes, contando com o acesso e atualização contínua de suas informações.
o IMPORTANTE: É fundamental destacar que a natureza estratégica destes serviços
não é mantida se o CNPq considera-los exclusivamente na sua própria relação com
13
Do conjunto de elementos elaborados pelo GT Lattes para ilustrar o projeto que o CNPq deve
desenvolver para trazer a Plataforma Lattes à condição de plataforma digital contemporânea, a
relação de serviços e, especialmente, a infraestrutura e componentes são os mais incipientes e
vão requerer muito mais aprofundamento por parte do Conselho.

32
a comunidade brasileira de CTI. Registrar e atualizar informações na Plataforma
Lattes é uma demanda ubíqua nas diversas instâncias do sistema brasileiro de
ciência, tecnologia, inovação e educação superior, incluindo concursos, avaliação
de carreiras e respostas aos processos de acreditação e avaliação em CTI (ex.
avaliação da pós-graduação realizada pela CAPES e da graduação realizada pelo
INEP).
• Acesso às informações nacionais de CTI: além de permitir que os usuários registrem,
atualizem e acessem seus próprios dados, a Plataforma Lattes oferece plena visibilidade e
acesso às informações de seus diversos repositórios por mecanismos de buscas e extrações.
o IMPORTANTE: a disponibilização aberta e pública dos dados da Plataforma Lattes
é um de seus recursos-chave para o cumprimento de sua missão de prover
controle social à CTI do País. Uma das principais críticas que a Plataforma sofre
desde seu advento, em 1999, refere-se aos riscos que a autodeclaração traz para
os sistemas de qualidade e acreditação de dados. Para o Lattes este risco é ainda
maior, dado que a Plataforma não recebe documentos e evidências dos
metadados que registra. Assim, o controle social proporcionado pelo acesso
público aos dados do Lattes é essencial para sua própria sobrevivência14
.
• Apoio à decisão em CTI: conjunto de serviços da Plataforma Lattes gerados após
tratamento, composição, comparação e disponibilização gráfica ou tabular de variáveis
sobre a CTI do País. Um exemplo de serviço nesta categoria é o Painel Lattes, que
disponibiliza, de modo ágil e com boa usabilidade, indicadores sobre diferentes categorias
de dados de CTI disponíveis, viabilizando pesquisas e consultas a diferentes públicos
interessados na atividade cientifica e tecnológica do País.
o IMPORTANTE: um dos tipos de serviços de maior dificuldade de definição em
relação à preponderância do proprietário sobre possíveis coprodutores está na
camada de apoio à decisão. Quanto maior for o espectro de serviços criados e
ofertados pelo proprietário, menor será sua capacidade de atrair coprodutores
interessados em gerar valor adicional sobre os dados da Plataforma. Caberá ao
CNPq definir, portanto, que sistemas de apoio à decisão devem ser essenciais e de
sua propriedade e autoria e que sistemas podem ser parte de um diretório de
oportunidades, ofertado a todos os potenciais coprodutores.
SERVIÇOS DE EMPODERAMENTO
Na Figura 18 estão as sugestões de serviços de empoderamento da Plataforma Lattes.
14
O GT Lattes teve conhecimento de casos especiais que têm sido comunicados ao CNPq, como
currículos de profissionais que exercem missões estratégicas e privativas em suas profissões
(incluindo no setor público). Também tomou conhecimento sobre as preocupações do CNPq com
a nova lei de acesso a dados (Lei Nº 13.709, 14/08/2018). O GT recomenda que o inciso I do Art.
6º seja, que explicita a finalidade da captura e tratamento dos dados seja o mais completo possível,
para preservar os serviços essenciais da Plataforma e para cobrir o espectro de geração de valor
que a mesma pode trazer ao se tornar plataforma digital.

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Figura 18 – Serviços de empoderamento da Plataforma Lattes sugeridos pelo GT Lattes.
Como visto anteriormente, serviços de empoderamento visam tanto diferenciar a plataforma em
relação aos serviços essenciais que oferta, como, especialmente, capacitar coprodutores a inovarem
com novos serviços, em ciclo virtuoso de geração de valor. Neste exercício inicial, o GT Lattes
recomenda os seguintes tipos de empoderamentos à Plataforma Lattes:
• Rastreabilidade e reputação: referem-se aos serviços de dados e de informação que, de
um lado, facilitam os usuários na atualização de seus dados e, de outro, convidam
coprodutores a criarem serviços adicionais para beneficiários e demais atores do
ecossistema da plataforma. Entre os exemplos de serviços nesta categoria estão os serviços
de aviso de existência de dados disponíveis para auto-carregamento (auto-população),
como a importação de produção intelectual entre currículos de coautores. Também são
exemplos serviços de recomendação e auto-população de dados disponíveis em outras
plataformas (ex. DOI para artigos, BDTD para teses, etc). Um tipo especial de serviço de
empoderamento nesta categoria refere-se à acreditação por terceiros de dados da
Plataforma Lattes. Este é o caso de financiadores de projetos, quando confirmam que
determinado projeto informado por usuário Lattes é do conhecimento da organização
financiadora. Esta acreditação pode ser tanto por intervenção direta da organização
acreditadora como por mecanismos automáticos, gerados por interoperabilidade entre
plataformas.
• Abrangência: o segundo conjunto de serviços de empoderamento engloba os 3Is de
abrangência, detalhados neste documento em seção homônima, devido à preocupação do
CNPq com estes pontos já explicitada na encomenda ao GT Lattes. Tratam-se das iniciativas
de tornar as informações da Plataforma Lattes plenamente integradas (i.e.,
autoreferenciadas por identidade unívoca) com outras plataformas (ex. referências a
cursos de pós-graduação somente por registro constante em tabela da CAPES),
interoperável para facilitar uso no Lattes (ex. acessar por serviços disponibilidade de
consulta e carga de dados de teses na BDTD para os módulos de registro de formação e
orientação concluída no currículo) e, ainda, uso de serviços de tradução ou
referenciamento internacional das informações constantes na Plataforma.

34
• Padronização em CTI: neste conjunto estão os serviços de criação, atualização, uso e
disponibilização de padrões de referência de dados em CTI. Sugere-se que o CNPq
diferencie os dados canônicos (i.e., entidades de informação para as quais a referência
principal é a Plataforma Lattes) de entidades referenciais (i.e., entidades de informação que
a Plataforma Lattes deve ter como referencias coletivas ou oriundas de outras
plataformas). Este procedimento ajudará nos serviços de padronização e, especialmente,
na criação e manutenção de comunidades de padronização da Plataforma, instância de
desenvolvimento coletivo imprescindível para plataformas digitais contemporâneas e, no
caso da Plataforma Lattes, fator de êxito pregresso que lhe permitiu, inclusive, sua própria
internacionalização, como ocorreu na Rede ScienTI.
OUTROS SERVIÇOS
Na Figura 19 estão relacionados um conjunto exemplo de serviços adicionais que agregam recursos
diretos ou que oportunizam inovações em parceiros da Plataforma.
Figura 19 – Serviços adicionais da Plataforma Lattes sugeridos pelo GT Lattes.
Em relação às possibilidades de ampliação do espectro de serviços da Plataforma Lattes
• Governo aberto: referem-se aos serviços que dão características de governo aberto para a
Plataforma Lattes, incluindo seus serviços de extração de dados, disponibilização das bases
Lattes para acesso por interessados (LAI ativa e painel de extração 15
) e uma loja de
aplicativos Lattes, que pode ser administrada pelo CNPq como canal de acesso à
comunidade de CTI do Pais a aplicativos desenvolvidos por coprodutores.
• Institucionalização: conjunto de serviços especificamente dedicados às organizações do
sistema de CTI, nos setores acadêmico, de pesquisa e empresarial, que dispõem de dados
15
O GT tomou conhecimento de ações judiciais movidas contra o CNPq para viabilizar o acesso às
bases Lattes e as dificuldades tanto operacionais, tecnológicas, de infraestrutura e, também, de
marco legal (privacidade x acesso à informação). As soluções baseadas em serviços de acesso pleno
ou seletivo podem ser soluções definitivas para a Plataforma Lattes, caso incluam mecanismos de
constante atualização (ex. base plena mensal) e seletividade de campos (já excluindo os que
eventualmente violam princípios legais).

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corporativos para aportarem/integrarem com a Plataforma ou que desejam utilizá-la
como base corporativa adicional à sua arquitetura de sistemas institucional (ex. Lattes
Institucional). Também está neste conjunto de serviços o Diretório de Instituições, por ser
o serviço Lattes especificamente gerenciado por autoridade organizacional.
• Difusão e Divulgação: a visibilidade da Plataforma Lattes, comprovada pelo volume de
acessos diários e pelo crescimento contínuo de registros (especialmente curriculares), é
recurso potencial para serviços de difusão, divulgação e reconhecimento para os atores de
CTI do País. Há uma gama de possibilidades, como demonstrou o recente evento ExpoLattes
realizado pelo CNPq, em parceria com o CGEE. A análise dos dados de CTI do País podem
gerar uma ampla gama de prêmios Lattes por reconhecimento (ex. orientador referência,
grupo de pesquisa formador, projetos de impacto, cursos referência, etc.).
• Empoderamento de terceiros: este conjunto de serviços e ações constitui em cooperações
com organizações parceiras que visam dar acesso ou integrar dados e/ou serviços da
Plataforma Lattes em arquitetura de sistemas e serviços digitais de propriedade do
parceiro. Este é o caso do recente acordo em curso entre CNPq e Ministério do
Planejamento, que visa utilizar o currículo Lattes para a totalidade de funcionários públicos,
instrumentalizando os serviços de carreira e capacitação de organizações públicas nas três
esferas de governo. De um lado, este tipo de projeto pode ser estratégico à percepção de
valor e durabilidade da Plataforma Lattes, porém, de outro, pode ser crítico se não houver
garantias de respostas tecnológicas e de serviços à altura do que o parceiro necessitará.
Além disso, mecanismos de governança de plataformas digitais devem prever formas
equitativas de contrapartidas, sempre visando ampliar a durabilidade e sustentabilidade da
plataforma e, consequentemente, do ecossistema a que serve.
Para ser viabilizar, o conjunto de serviços essenciais, de empoderamento e adicionais deve ter à
disposição elementos de infraestrutura e de componentes-chave, conforme descrito a seguir.
Componentes Chave e Infraestrutura
Considerando-se a natureza híbrida da Plataforma Lattes, como plataforma e-Gov e, também, como
potencial plataforma digital viabilizadora de inovações múltiplas, o GT Lattes sugere que a
especificação de infraestrutura e componentização seja dividida em três categorias, conforme
indicado na Figura 20.

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