Psychological Flexibility for Psychological Safe Organization
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VUCAと言われる時代にあって、よいチームとは、既にわかっている正解を着実にやれるこれまでのチームではなく、実験し、挑戦し、現実のフィードバックから学習できるチームです。 学習できるチームに不可欠なチームの心理的安全性と、 心理的安全性をつくり、学びを促進する リーダーの「心理的柔軟性」について、 その第一歩として「行動分析」をお伝えします。
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- 1. 1 people analytics tokyo #2 2019年9月11日 心理的安全なチーム・組織づくりのための リーダーシップとしての心理的柔軟性 株式会社ZENTech 取締役チーフ・サイエンティスト 石井遼介 Psychological Flexibility as leadership for psychological safe organization
- 2. 2
- 5. 慶應義塾大学 SDMの研究員 System Design and Management
- 7. ワークシートに60～90分間、取り組むと… ✔ うつ傾向が改善し、6ヶ月以上持続する ✔ 自己受容度が改善し6ヶ月以上持続する →一般向けの本にも。 Measured by + Beck Depression Inventory 2 ++Acceptance and Action Questionnaire-II
- 20. 20
- 21. チームをとりまく状況
- 22. 22 職場に於けるチームという概念自体 イノベーションであった チームという概念それ自体が 1980年以降、職場に最も広まった イノベーションのひとつ (1994, Osterman) • Osterman, P. (1994). How common is workplace transformation and who adopts it?. ILR Review, 47(2), 173-188.
- 23. 23 チーム(名詞)から チーミング(動詞)へ 「チーム」は名詞ではなく :チーミングである。 「人々が互いに新しいアイディアを生み出したり、 互いに答えを見つけたり、互いに問題を解決したり、 するための活動である。(2012, Edmondson)」 • Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. John Wiley & Sons.
- 27. 成果の出るチームとは？
- 29. 29 個人がミスから学んだことを チームに共有すると、チームが学べる 個人が学習しても、チームが学べる わけではない チームの学びが、組織全体へ展開され 制度化されルーチンが変わることや 組織変革により、組織が学習する 組織論では３つのレイヤーを定義する。 チーム学習が最も重要とされる Senge, P. (1990). The art and practice of the learning organization. The new paradigm in business: Emerging strategies for leadership and organizational change, 126-138. 個人 チーム 組織
- 30. 30 なぜ、学習が必要なのか？
- 32. 32 不確実性の高い世界で、チームは 「実践から学習する」必要がある。 これまでのチーム (オペレーション志向) これからのチーム (学習志向) 言われたことを ちゃんとやれ 何が正しいかは 行動しながら見つけよう ばらつきを無くせ ばらつきを分析と改善に 活用しよう マニュアルを守れ 実験・挑戦して、 失敗から学ぼう いま儲けろ 未来をつくろう！ Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. John Wiley & Sons.
- 36. 36 Googleにも引用されたAmy Edmondson が 「チームの心理的安全性」の研究を進める ハーバード大学 教授 Amy Edmondson 「チームの心理的安全性とは、 チームの中でリスクをとっても 大丈夫だ、というチームメンバーに 共有される信念」(1999) Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly, 44(2), 350-383.
- 37. 37 Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly, 44(2), 350-383. より石井作成 数値はピアソンの相関係数。以下同様。∗: 𝑝 < .05で統計的有意 .69 * .70 * .63* .50* .80* .72* .71* .50* チームの心理的安全性が、チームの学習を推進し、 チームパフォーマンスの向上に繋がる
- 38. 38 業績に対してはチームの有能感(効力感)よりも 心理的安全性が重要であり、その形成にはリーダーの サーバント(支援型)リーダーシップが大きく寄与する Schaubroeck, J., Lam, S. S., & Peng, A. C. (2011). Cognition-based and affect-based trust as mediators of leader beohavior influences on team performance. Journal of Applied Psychology, 96(4), 863. より石井作成 先行条件 チームの信念 チームのパ フォーマンス 変革型リーダー シップ サーバントリー ダーシップ チームの 業績 チームの 効力感 .24 ** .45 3.チームの 心理的安全性 リーダーの「認 知」に基づく信頼 リーダーの「影 響」に基づく信 頼 .67 .46 .47 (.01) .62 .58 .44 : 有意でない、 ∗∗: 𝑝 < 0.01. 、 記号なしは𝑝 < 0.001
- 41. 41 組織論では、次の３種類の 衝突(コンフリクト)を定義している これらのコンフリクトは、(基本的には) チーム業績に対してネガティブに働く • De Dreu, C. K., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: a meta- analysis. Journal of applied Psychology, 88(4), 741. • 松尾睦. (2002). 組織内部の競争と協調がイノベーションに及ぼす影響: 営業部門の実証研究. 日本経営学会誌, 8, 54-65. 人間関係 「あのひと、嫌い！」 タスク 「僕は・わたしは、 これがいいと思う」 プロセス 「それはウチの管轄 ではありません。」
- 42. 42 「タスク・コンフリクト」だけは、心理的安 全性が高いチームでは業績にプラスの影響 • DE WIT, Frank RC, GREER, Lindred L., et JEHN, Karen A. The paradox of intragroup conflict: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 2012, vol. 97, no 2, p. 360. • Bradley, B. H., Postlethwaite, B. E., Klotz, A. C., Hamdani, M. R., & Brown, K. G. (2012). Reaping the benefits of task conflict in teams: The critical role of team psychological safety climate. Journal of Applied Psychology, 97(1), 151. × ＝ 同じものごとを、多面的に検討でき、問題だと感 じたメンバーはそれをチームに諮ることができる
- 43. 43 Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 1(1), 23-43. 心理的安全性なチームの方が衝突発生の頻度が高い 衝突発生の頻度向上は、チーム学習の促進に繋がる
- 45. 45 失敗と心理的安全性
- 46. 46 心理的安全なチームの方が ミスが多い？ 病院で薬が、正しく投与されるかを調べた実験で、 「心理的安全なチーム」→ミスが多い 「心理的安全でないチーム」→ミスが少ない ことがわかった。Why? http://strongminded.nl/wordpress/wp-content/uploads/Teaming-Amy-Edmondson.pdf Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. John Wiley & Sons.
- 48. 48 海外での研究のまとめ ２ • 心理的安全なチームは、健全な衝突が 起きやすい。健全な衝突は業績に繋がる。 • 心理的安全性があるチームでは、 問題やミスが隠蔽されず報告されやすい • 起きた衝突/問題は、人間関係の拗れにはなら ず、問題を吸い上げ、解決策を幅広く検討する ために活用される。
- 51. 51 チームの心理的安全性の定義 Team psychological safety: a shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk taking このチームでは、メンバー間でリスクをとっても大 丈夫だ、という信念がチームメンバーによって 共有されていること。 Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly, 44(2), 350-383.
- 52. 52 チームの心理的安全性の定義 Team psychological safety involves but goes beyond interpersonal trust; it describes a team climate characterized by interpersonal trust and mutual respect in which people are comfortable being themselves. チームの心理的安全性は、メンバー間の信頼以上の ものだ。「個人間の信頼」「お互いへの尊敬」とい う礎の上に築かれる、自分らしくあることが心地良 いと感じられる、チームの雰囲気である Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly, 44(2), 350-383.
- 53. 53 チームの心理的安全性の定義 Ensuring that no one is penalized if they ask for help or admit a mistake. 助けを求めたり、間違いを認めたとしても、 誰も罰せられないことが保障されていること Edmondson, A. C. (2008). The competitive imperative of learning. Harvard business review, 86(7-8), 60-7.
- 54. 54 チームの心理的安全性の定義 一般に、意見を言おうと決めるのは、信頼できていると いうことだ。仕事に関して思っていることや感じている ことを、自分で自分にブレーキをかけることなく表現で きるのである。 間違いを認めたり助けを求めたりすることが、ある職場 環境ではとうてい不可能なのに対し、別の職場環境では すんなり受け容れられ、高く評価さえされる。二つの状 況の違い、それがまさに心理的安全である。 Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. John Wiley & Sons.
- 55. 心理的安全性の構成要素
- 56. 56 チームの心理的安全性= 間違いを 認めても 大丈夫 助けを 求めても 大丈夫 意見を 言っても 大丈夫 「ありのままの自分」で居ても大丈夫 (お互いへの信頼・敬意・尊敬がある) チームに共有された信念 Ryosuke ISHII interpret from: Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly, 44(2), 350-383., Edmondson, A. C. (2008). The competitive imperative of learning. Harvard business review, 86(7-8), 60-7., Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. John Wiley & Sons.
- 58. 58 心理的安全性は ではない Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons. • ナイスガイであること • 外交的な性格であること • 信頼 の単なる言い換え • 基準を妥協し、下げること
- 59. 59 心理的安全性と仕事の「基準」 Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons. 基準 / Standard 低い 高い 心 理 的 安 全 性 高 い コンフォート ゾーン 学習と 高いパフォーマンス 低 い 無関心 衝突を避ける 不安ゾーン
- 60. 60 師からの言葉 ハイスタンダード(基準が高い)とは？ Youngjun Lee (2009), CEO, Mindset, inc. ハイスタンダードとは、 目標が高いことではなく 妥協点が高いことを言う
- 66. 66 では、どうすればいいのか？
- 69. 69 個人の心理的「柔軟性」は、チームの心理的「安全性」 に対し、リーダー・メンバーともに重要 PSJ = 4.5 + 0.17AQQ, p=0.0017 PSJ = 3.85 + 0.17AAQ, p= 0.027
- 70. 70個人の心理的「柔軟性」 チームの学習行動 リーダー メンバー チームの学習行動に対しては、個人・特にリーダーの 心理的「柔軟性」が重要。 TLB = 3.2 + 0.19 AAQ p=0.008 TLB = 3.13 + 0.14AAQ, P = 0.044
- 73. 73 1. Teaming 2.
- 76. Acceptance and Commitment Therapy 心理的柔軟性の科学
- 79. 79 ACTの土台・考え方
- 80. ACTの哲学 機能的文脈主義
- 85. 85 プロジェクトを成功させるため 常識ハズレでも役に立つことをやる そのための、チームの心理的安全性 プロジェクトを通すために： 「金の延べ棒、1kg(約450万円) 貸してもらえませんか？」
- 88. 88
- 90. 90 やってみてください
- 104. 104 • ACT：しなやかな の為の科学 • 心の「内」も含めて ですべてを捉える • 心、自信、悩みなどは、 に過ぎない ACT/すべては行動 まとめ
- 105. 行動を説明し 行動を変える方法
- 116. 116 トヨタ 張富士夫のマネジメント • Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. John Wiley & Sons. アメリカの工場。 ある新任のマネジャーが 「どれだけうまくいっているか」を プレゼンテーションしていた。
- 117. 117 トヨタ 張富士夫のマネジメント • Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. John Wiley & Sons. あなたが優れたマネジャーであることは みんな知っています。 そうでなければ、あなたを雇ってはいません。 ただ、私たちが ともに取り組めるよう、 あなたが抱えている問題について話して下さい。
- 119. まとめ
- 120. 120
- 123. 123 Want to learn more? https://zentechnight-criacao.peatix.com/
- 126. ありがとうございました