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Transmarket7th 2
- 3. 3 「緊急事態」が明けて半年 わかってきたこと ⚫ 飛沫感染がほとんど（まれに接触感染、エアロゾル感染） →手洗い・マスクを徹底すれば、リスクは会食・歌唱時などに限定される →公共交通の利用や旅行そのもののリスクは小さい →とはいえ、拡大時（寒冷期など）には行動全体の抑制が早道 ⚫ ワクチン開発が進捗 ❶コロナとの戦い方 「収束」のイメー ジが見えてきた ❷「収束」のイメージ ⚫ どうなれば「終わり」なのか見えていなかったが、ワクチン 開発の進捗で「収束の要件」がなんとなく見えてきた ① 新規陽性者、死亡者などの指標が安定していること （気温が上がる春～夏の可能性高い？） ② ワクチン安定供給など具体的な進展があること ③ 政府がなんらかの宣言を行うこと 論点の一つ目は 「いつ収束するの か」 第十五回日本モビリティ・マネジメン ト会議(2020/12/19) 【特別講演の動画】 大毛宏喜・広島大学大学院 医学系科学研究科教授 「新型コロナウイルス対 策の考え方」
- 4. 4 消費者心理、消費行動の変化 事例 高速バス輸送人員の前年比 高速バス 東京～地方都市路線11月度 東京側在住者の利用 地方都市側在住者の利用 2019年 2020年 東京側在住者の利用は「5割減」だが、高速バス市場を支 えてきた地方側在住者の利用は「8割減」 →大都市の感染リスクのほか、出張抑制（ウェブ会議で代 替）、イベント中止などの影響 「東京は怖い」の イメージだけなら 収束するが、 「“都会に出る” 習慣」がなくなっ たのであれば、需 要は回復しない 論点の二つ目は「収 束後、需要はどこま で回復するか」
- 6. 6 メインシナリオとサブシナリオ 【メインシナリオ】高速バスを例に 「制御」フェーズ（収束まで） に取り組むべきこと ⚫ 運行計画を柔軟に変更＆ 内容を丁寧に情報提供 ⚫ 「Go To」活用 ⚫ 再び「緊急事態」に戻る リスクへの備え ・出向/副業受け入れ先確保 「新常態」フェーズ（収束後） に取り組むべきこと ⚫ 現有顧客基盤での収益性 向上 ・ダイナミック・プライシング ・管理の受委託活用 ⚫ 新規市場 ・個人化する観光客取り込み 短期に収束 し、相当の 需要が回復 した場合 【サブシナリオ】 ❶「緊急事態」に 戻るケース（地域 限定などを含む） ❷事態が相当長期化するケース ❸「収束」したのに、自社の市場で は需要が大きく回復しないケース
- 8. 8 メインシナリオとサブシナリオ サブシナリオ（プランB）に移行する基準 ➊再び「緊急事態」に戻るケース 市場環境や事業の収益性、経営体力により異なる サブシナリオの一例（高速バスの場合） ●雇用維持（大規模な出向／副業） ●柔軟な運行量調整 ➋事態が相当長期化するケース ●撤退基準（「損切り」ライン）明確化 ※路線単位／事業全体 ➌収束しても需要回復しないケース ●【従来の取り組みの精度向上】 レベニュー・マネジメント（ダイナミック・プライシング） 常連客囲いこみ 観光客取り込み ●路線のトリアージ（路線統合や撤退） 「事業別（路線／高 速／貸切…）」と 「会社全体」という 2つのレイヤーで、 自社独自のロード マップを今から準備 が必要 サブシナリオへの移行単位 事業別に移行するか／会社全体で移行するか→状況により異なる ➌の場合、ビジネ スモデルの修正も 視野に