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スライド上の情報はメッセージを伝達できる、最小限であるべき
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15. 15
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事業部間でのサプライヤー重複はB⇔C事業部間での一社のみ・・・
スケールをまったく活かせていない状況
50
4
26
1
8
6
16
11
1
8
16
36
1
2 4
5
4 W課
U課
T課
V課
S課
Q課
P課
重複なし
1
A事業部 B事業部
A事業部内課別
C事業部
B事業部内課別 C事業部内課別
出所:当社取引台帳
21. 21
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データと音声の利用量・比率には明確な世代間差が存在
世代別音声・データARPUの推移
料金設定に際しては明確なターゲット世代を明確化する必要がありそう
出所:日経マーケットアクセス、ベータ社社内データ
0
2000
4000
6000
8000
(円)
中学→高校→大学と進学
するにつれてデータ使用料
はほとんど増えない一方、
音声は急激に増加していく
20代になると音声使用量が
急激に増加するが、データ
使用料は逆に減少する
30代以降になると
データ・音声ともに使用量は
減少していく
音声ARPU
データARPU
22. 22
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データと音声の利用量・比率には明確な世代間差が存在
世代別音声・データARPUの推移
4,000
3,000
2,000
1,000
0
データARPU
2,0000 4,000 6,000 8,000
大データ×小音声 大データ×大音声
小データ×小音声 小データ×大音声
全世代平均
20代
音声ARPU
30代
50代
60代
40代
女子小学生平均
女子中学生平均
10代
料金設定に際しては明確なターゲット世代を明確化する必要がありそう
出所:日経マーケットアクセス、ベータ社社内データ
20代になると音声使用量が
急激に増加するが、データ
使用料は逆に減少する
30代以降になると
データ・音声ともに使用量は
減少していく
中学→高校→大学と進学
するにつれてデータ使用料
はほとんど増えない一方、
音声は急激に増加していく
23. 23
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評価者ミクスのオプション
上司のみ
上司+
同じ部署の同僚
上司+同部署同僚
+顧客部門同僚
上司+
同僚(他部署含む)
上司+他部署同僚
+最終顧客
評価の
もとにな
る情報
欠点
美点
必ずしも業務実態が
評価に反映されない
相対的に運用負荷は
重い
業務実態を把握して
ない人の評価が含ま
れ、納得性は低い
運用の負荷が比較的
小さい
政治横行のリスクは
相対的に小
相対的に業務実態に
即した評価が可能
日常の立ち居振る舞
いまで含めて行動原
則を評価できる
政治横行のリスク
必ずしも業務実態が
評価に反映されない
運用負荷が小さい
上司から見た日常の働きぶり
同部署同僚から見た日常の働きぶり
他部署の顧客部門にとっての当人のサービスや成果物の内容
仕事以外で垣間見える立ち居振る舞いや素行
顧客への付加価値
極めて運用負荷が重
い
顧客に手間をかける
ビジネスに直結する
視点が得られる
実際には、様々な評価者ミクスの可能性が存在し、それぞれに美点・欠点が存在する
現時点では、上司+同部署同僚+顧客部署同僚のミックスが最有力か?
31. A社は、ほぼ全てのITソリューションサービス領域において事業を展開
ITソリューションサービスの展開
リテール 法人 証券 保険 情報
システムソリューション 診断 コンサル
ティング
レンタル ASP 販売 エクイティ 生命 損害 情報処理
金融 通信 他
2000年以前 x x x x x
2001年
• グループA社営業部 x x
• グループB社営業部 x x
2003年
• 提携先P社による買収の
結果得られたグループ企
業によるサービス
x
2005年
• グループC社営業部 x
2008年
• グループC社法人部 x
• グループD社法人部 x
• 韓国グループ企業法人
営業部リテール部門 x
出所 :当社資料
33. 33
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納品
申し込みから納品までの42日のうち、実業務は3日弱で、
連絡・書類転送等の滞留により39日が費やされている
3日
2日
1日
10日 20日 30日 40日
滞留時間
実稼動時間
2.8日
納期短縮のカギは滞留時間の見直しにある
応募書類
受入れ処理
地域会社への書類転送
サイト
調査
セット
組立て
調整
設置工事
出所: 当社社内資料
39.0日
申込
34. 34
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コンテンツビジネスの世界では5つの機能が付加価値を分け合う
うち最も大きな果実をメディア企業が受け取っている
コンテンツビジネスの収益分配構造
出所: 情報メディア白書(電通)、日経ネットビジネス、モバイルビジネス白書、マルチメディア白書、弊社分析
消費者物流プレス編集制作企画
メディア企業
100
(%) 100
広告費
約3,000億円
コンテンツ料
約7,000億円
約10,000億円
35. 35
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報酬制度改定の結果、生み出す総付加価値と人件費水準が連動しつつある
付加価値総額**
(千万円)
1人当たり人件費*
(万円)
*: 給与、労務費及び福利厚生費の合計額を従業員数で割り算
**:営業利益+給与+労務費+福利厚生費+従業員人件費(販売管理費の一項目)+原価償却費の合計
注: 当社の決算期は4月~3月。図中の年表示はその年の3月を示す
出所:日経財務データベース、当社決算短信、当社有価証券報告書
500 1,000 1,500
500
500
1,000
1,500
‘78
‘79
‘80
‘81
‘82
‘83
‘84
‘85
‘86
‘87
‘88
‘89
‘90 ‘91
‘92
‘93
‘94 ‘95 ‘96
‘97
‘98
‘99
‘00
‘01
‘02
‘03
2,000
’02~’03
付加価値減少し
人材分配も減少
’93~’01
付加価値増加するも人材分配現状維持
~’92
付加価値増加に比例して人材分配増加
バブル崩壊後は
総付加価値減少するも
人件費水準は維持
2001年以降は総付加価
値減少に併せて人件費
水準も調整
当社における会計総付加価値総額と一人当たり人件費の時系列推移
報酬制度改定を1999年に実施
36. 36
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ここ10年の成功事例を棚卸した結果、4つのパターンが浮かび上がった
収益ロジック
利益
売上
コスト
市場規模
認知率
シェア
専門点からより潜在市場の大きい総合系
デパートに転換
– より広い客層にアピールすることで広
い市場を拾う
統合デパート
へ転換
高ブランド
路面店へ転換
商圏内での
差別化
低コストブランド
へ転換
ブランド力の高い業態に転換し市場にお
ける認知率をアップ
– 相対的に認知度の低い店舗の場合、
よりブランド力の強い店舗に
総合系デパートが付近に乱立する立地
では敢えて専門系に業態転換
– 市場に埋没している場合、リスクを
取って専門系に転換
– その上でダメなら撤退
低コストな業態に転換し、損益分岐点を
下げる
– 他のレバーが難しい場合、コストを下
げることで売上同じでも収益を出す状
態まで改善
X×⇒×× 1例
X×⇒×× 2例
X×⇒×× 1例
X×⇒×× 6例
X×⇒×× 1例
X×⇒×× 2例
X×⇒×× 1例
X×⇒×× 2例
X×⇒×× 9例
X×⇒×× 1例
パターン これまで成功事例メカニズム
-
×
37. 37
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業界マジョリティは定額化シフトだが、アルファ社は独自路線を志向
モバイルキャリア各社料金プランの比較
ベータ社 カッパ社アルファ社
(¥) (¥) (¥)
3,200
4,200
(パケット通信量)
ダブル定額ライト
ダブル定額
2,000
1,000
3,900
2,950
1,200
1,000
ダブルパケット定額
パケット放題
ベータ社と同様の二重の定額プランを採
用
二つのプランについて「天井」を設ける
二重の定額プランを採用
データ通信料を上げることで収益を期待
できないため、付加的なサービスの拡充
に注力
定額プランは一種のみで明確にヘビー
ユーザー志向
データ通信料の増加による収益増加を
志向しており、現在のところ定額化への
動きはない
出所:各社料金プラン説明パンフレット
(パケット通信量) (パケット通信量)
38. 38
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参考:職場学習における他者の役割
4.15
4.02
3.54
2.68
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
業務支援 内省支援 精神支援
3.79 3.7 3.74
3.58
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
3.12
3.3
3.69
3.19
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
出所:中原淳「職場学習論」東京大学出版会、2010年
中原淳(2010年)によれば、職場における学習において、上司は業務、内省、精神の三側面における支援で、最も重要な役割を果
たしている
興味深いことに、能力向上と支援の多寡の重回帰分析の結果は、上司による業務支援はあまり能力向上に資することがない一方
で、上司による精神支援は大きく能力向上に貢献していることがわかっている
職場学習における他者からの支援の度合い(因子分析の結果)
46. 46
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プラクティスの抽出に当たっては、トップクラスのプレイヤー「のみ」に
観察される行動に着目する
トップクラスのプレイヤー
平均的プレイヤー
トップクラス+平均的プレイヤーの双方に観察され
る行動
⇒プラクティスとして採集の対象としない
トップクラスのプレイヤーのみに観察される行動
⇒プラクティスとして採集の対象とする
平均的プレイヤーのみに観察される行動
⇒プラクティスとして採集し、「すべからず」集に
載せる
行動
行動
行動
行動
行動
行動
行動行動
行動
行動 行動
行動
53. 53
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営業マンの時間のうち、約3割は次回アポの待ち時間に費やされている
約定次回アポ
プラン
作成
日誌
記入
訪問
資料
作成
アポ取り
稼働
時間
待ち
時間
出所: 当社内部資料、店舗マップ
営業マンのプロセス別稼働時間対待ち時間構成比
54. 54
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料金交渉によってすでに2割程度の通信費を削減しており、
他社に乗り換えてもそれほど大きな削減効果はない
通信費 サービス費
25 50 75 100(%)
2004年*1
料金交渉の前
2005*2
料金交渉の後
2005*3
さらに他社へ乗り換えた場合
一括請求
9.7億
(26%)
固定電話*1
15.3億
(41%)
社外
モバイルへ
4.8億
(13%)
社内モバイルへ
7.4億
(20%)
(%)
100
75
50
25
0
0 74 25 50 75 100(%)
12.0億
(%)
100
50
25
0
0
22%
6.0億75 4.0億
19% 17%
18
%
7.9億
25 50 75 100(%)
13.5億
(%)
100
50
25
0
0
4%
4.7億75 3.9億
22%
5%
25
%
6.0億
合計 = 37.2億 合計= 30.0億 合計= 28.0億
↓24%
*1: 構成比は2005年1~6月の実データをもとに算出
*2: 交渉前の1~6月のデータを含むため、実際の効率化効果はさらに大きい
*3: 4千円定額保証を導入することを前提として計算
出所:ホニャララ興産経理データ
↓19% ↓7%
通信費 サービス費 通信費 サービス費
55. 55
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「赤字店+不調店」を転換することで「赤字店のみ」転換の倍の利益貢献
近い(<~1km) 遠い(>~1km)
営業
利益率
9%
(当社平均)
0%
-10%
出所: 当社内部資料、店舗マップ
アプローチ
A
転換
現状維持
転換
閉店
現状維持
閉店
アプローチ
インパクト
(営業利益)
営業利益率-10%以下の
回復の見込みのある赤
字店を転換
黒字店は現状維持
営業利益率-20%以下
の店は回復不可能とし
て閉鎖
当社平均より営業利益
率で劣るデパートは
すべて転換
営業利益率-10%以下
の店は回復不可能とし
て閉鎖
40億円
80億円
アプローチ
B
109店
185店 433店
68店 159店
13店
収
益
性
既存店との距離