優秀な人材を獲得するために経営者が身に付けるべき「採用学」　先生：服部泰宏

2014/06/30 採用学プロジェクト　 info@saiyougaku.org 1
優秀な人材を獲得するために
経営者が身に着けるべき
「採用学」
服部泰宏
横浜国立大学大学院国際社会科学研究院
schoo講義
in

「採用」とは？

3
「時間軸」でみる「採用」
（２）選抜
【活動の内容】
企業による求職者の選
抜。求職者による企業
の選択

（１）募集
企業による募集情報の
提示と求職者による自
己選択
（３）社会化
個人が企業にはいり，
馴染む。業績を上げる。

2014/06/30 採用学プロジェクト　 info@saiyougaku.org

4
マッチングのバラエティで見る採用

期待のマッチング
フィーリングの
マッチング
e.g.
この人と働きたい
能力のマッチング

確認される
段階

（１）募集段階
（１）募集段階
（２）選抜段階

（２）選抜段階

確認のため
の情報源

募集情報
会社説明会
リクルータ

募集情報
会社説明会
リクルータ
採用面接

適性検査
採用面接

（ミス）マッチ
ングの帰結

職務満足
組織への愛着
離職・残留

職務満足
組織への愛着
離職・残留

仕事業績

（１）募集（３）定着（２）選抜

日本の採用「採用」
の課題の整理

6
日本の採用の課題
（１）曖昧にされる「期待」
雇用条件，労働環境，人
間関係などエントリーに必
要な情報が曖昧でどちら
かというとポジティブ。
※「大規模母集団」仮説
（２）曖昧で画一的な
　　「能力」評価
企業が設定する能力評価
基準が曖昧。あるいは，曖
昧になっていく，という問題。
（３）活動の過熱化
大規模母集団形成するた
めのコスト→母集団からの
選抜コスト。少数の「優秀」
な人材をめぐる企業間競
争。学生も必死に対応。
※採用のコストイメージ
期待
ミス
マッチ
能力
ミス
マッチ
増
幅
効
果

ü 1969年（リクルートブック登場）以降の日本企業の一般的な採用の考え方
ü 曖昧で，ポジティブな情報・魅力的なイメージで，求職者に働きかける。
ü 結果，実際に応募してくる人の数が多くなる。
ü 応募者の数が増えるので，企業としては，その中から優秀な人を採れ
　　　るようになる？　※次のスライド
⇒　選抜の密度（e.g. 採用担当者数／採用候補者数）は低くなる。
ü 結果，社員側に「期待が裏切られた感覚」が発生
　　　でも，途中で退社すると不利になるから，やめられない
　　　⇒　「期待のミスマッチ」問題が隠ぺいされる
（１）曖昧な日本の採用
期待が
裏切られる
不満足，
でもやめ
ると損する
仕組み
SPI・ES・面接で
「ほしい人材」以外
を落とす。
応募者
の数を
多くする
ポジティブ
な情報
を伝える
募集
選抜
社会化

2014/06/30 8
低　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　高
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　求職者の優秀さ
多

　
人
数

少
「伝統的な採用」の仮説的ロジック
応募者多数
のケース
応募者少数の
ケース
ü 応募者が多ければ、優秀な人がその中にいる確率も高い。
ü エントリーシートや面接のような、精度が高いとはいえない　
　選抜テストでも、優秀な人を選りわけることは容易・・・という仮説

9
日本企業の採用基準を調べた日本経団連調査
【選抜時に重視する点】
第1位　「コミュニケーション能力」（76.6%）※6年連続で第1位
第2位　「協調性」（51.5％）
第3位　「主体性」（55.2％）
以下，「チャレンジ精神」（51.5％），「誠実性」（40.0％）と続く。
【 2005年日本労働政策研究・研修機構】
第1位　「エネルギッシュで行動力のある人」（64％）
第2位　「協調性・バランス感覚がある人」（58％），
第3位　「誠実で，堅実に仕事をする人」
（２）曖昧で画一的な能力評価

10
→　いずれも，曖昧で，わかりにくいもの。
　　
なぜ，このような曖昧な評価基準になってしまうのか。
⇒新卒一括採用という日本の採用の慣行
新卒一括採用を前提とした場合、採用時点で、その会社で仕事をするに
あたって必要な能力や技術のすべてを、社員が身に着けていることは
期待できない。
しかも，人材を採用する時点で，その人が将来的にどのような職種に就くのか
、どのようなキャリアを歩むのか、ということが明確になっていない。そこで採用
側としては、仕事に直接必要な能力や技術そのものではなく、「将来的にそうし
た能力を高いレベルで身に着けるであろう人材」を推測する，という発想にどう
してもなる。

平均的企業
内定入社
プレ
エン
トリ
募集
開始
面接前の絞り込み
面接開始
採用予定
人数
面接による絞り込み
求職者の自己選抜
求職者の
自己選抜
正式
エン
トリ
最終面接
ES，履歴，能力検査により
採用予定人数の
2～15倍に絞り込み
⇒多大なエネルギーと時間
候補者数×15～40分×２～５回の面接
⇒多大なエネルギーと時間
（３）活動の過熱化

「２０１６卒採用」
はどうなる？

-13-
主導者広報の開始選抜の開始広報解禁∼
内定解禁の期間（企業が
求職者と関われる期間）
12採用
14採用
への変更
経団連主導 10月 12月
2ヶ月の後ろ
倒し
変更なし
4月スタート
１０ヶ月間
広報解禁∼選考解禁
4ヶ月（12月∼４月）
選抜∼内定解禁6カ月
（4月∼１０月）
16卒政府主導 12月 3月
３ヶ月の後ろ
倒し
4月 8月
４ヶ月の後ろ倒し
7ヶ月間
広報解禁∼選考解禁
５ヶ月（３月∼8月）
選抜∼内定解禁２カ月
（８月∼１０月）
2016卒の概要

14
2つの動きが同時に進行する？
（１）トップ層については，企業が，ナビを介さない，
　　より直接的に，水面下で，人材の獲得を目指すようになる
　　＝見えざる競争の激化
（２）それ以外の求職者については，各企業の人材獲得競争が，
　　し烈になる
　　＝見える競争の激化
⇒多くの企業にとって，より短い期間で，どのように求職者を集め，
　どう選抜するのか，ということが重要な問題となる。

「募集」に関する
エビデンス
2014/06/30 横国大ソーシャルサイエンス・カフェ（１） 15

16
募集の目的：　
提供する募集情報によって，一方で企業にとって魅力的な
求職者を引き付けつつ，他方で，魅力的でない求職者の
エントリーを抑制すること。
　
したがってよい募集とは，
集められた母集団における「魅力的な求職者/全求職者」が多く，
選抜段階における選抜コストを低くおさえられるような募集。
「募集」の重要な目的とは？

17
自己選抜
：企業と合う／合わないということを，求職者自身に判断させ，
　合わない場合にはエントリーを控えるようにさせること。
　求職者自身による選抜（①自らを「不適格」としてふるい落とす，
　②企業を「自分に合わない」としてさける，という二重の意味）。
具体的な方法
①募集段階で，可能な限り「リアルな情報（雇用のための条件，提
　供されている／いないベネフィット，組織の雰囲気，等）」を提供。
②エントリーシートの負荷をあげる
③エントリー要件を明示
⇒いずれも，母集団の数を抑制しつつ，その質を高めることにつながる。
　募集段階で，「期待のマッチング」を行うことに他ならない。
「自己選抜」の大切さ

平均的企業
内定入社
プレ
エン
トリ
募集
開始
面接前の絞り込み
面接開始
採用予定
人数
面接による絞り込み
求職者の自己選抜
高満足の企業は
プレ⇒正式エントリの間の
「自己選抜」による絞り込み
低満足の企業は
正式エントリ⇒面接の間の
採用担当者の努力により
絞り込み
⇒期待の調整の手段と
タイミングが違う！
（１つの）理想的な？母集団の推移：
エビデンスfrom 採用学プロジェクト
求職者の
自己選抜
正式
エン
トリ
最終面接
採用成果　高い
採用成果　低い

19
自己選抜が作動するためには，求職者が，企業が提供する情報をある程度
注意深く見る必要がある。
しかし実際には，求職者はかなりの程度，募集情報を「読み飛ばす」。そして，
①リクルータや採用担当者の印象，
②企業の製品サービスの印象，
③特定のキーワード（e.g. グローバル，海外勤務），
④募集情報の長さ，
といった周辺的な情報を手掛かりに，エントリーを行う，しかも，
就職活動の初期段階ほど，その傾向が強い。
⇒ 「いかに自己選抜をうまく作動させるか」が，募集の重要な役割。
　　そのためには，求職者が注目する情報ソース（e.g. リクルータや採用
　　担当者）から，彼（女）らが注目するような，わかりやすい，キーワードを
　　用いて，エントリーを判断するに必要な情報を提示する必要がある。
「情報の読み飛ばし」に注意！

「選抜」に関する
エビデンス
2014/06/30 横国大ソーシャルサイエンス・カフェ（１） 20

-21-
選抜の難しさの例：採用学プロジェクトより
採用時点での「優秀さ」と入社後の「優秀さ」の間に統計的に有意な連関
がみられない　⇒2つの可能性

①採用時点では，想定していなかった何らかの要因が
　後の成長を決定していた　＝　選抜基準の設定における過誤

②採用面接の評価の仕方に，何らかの問題があった
　　　　　　　　　　　　　＝　アセスメント開発・実施の過誤

-22-
（１）どんな「既知の情報」に注目するか？
　　　⇒　選抜基準の設定の問題

（２）それを，どのように測るか？
　　　⇒　アセスメント開発と実施の問題

（３）それをどう使って，採用の意思決定を行うか？
　　　⇒　アセスメントの運用の問題
選抜に関わる3つのイシュー

-23-
⇒効果的な選抜基準とは
①変わる／変わらない能力の見極め，

②育成とのすみ分け，

　という2つの基準で，「何を見ないか」を決めていくことである。
選抜基準をどのように設定すればよいか

-24-
個人特性の中には，相対的に「変わりやすいもの」と「変わりに
くいもの」がある。それらはおよそ，以下のような具合。
比較的簡単に変化
可変的だが変わりにくい
非常に変わりにくい
リスクに対する志向性
（技術的知識的に）最先端で
あること
教育の水準
仕事経験
自己に対する認識
コミュニケーション（口頭）
コミュニケーション（文章）
第一印象
顧客志向
コーチング能力
目標設定
エンパワーメント
判断能力
戦略的スキル
ストレスマネジメント
適応力
傾聴
チームプレー
交渉スキル
チームビルディング
変革のリーダーシップ
コンフリクトマネジメント
知能
創造性
概念的能力
部下の鼓舞
エネルギー
情熱
野心
粘り強さ
変わる能力，変わらぬ能力

-25-
変わり
にくい
変わり
やすい
育成
不可
育成
可能
採用段階でみるべ
き能力
採用段階ではみない能力
なにを「見ないか？」

26
「何を見るか」を考えることであると同時に，
「何を見ないか」を考えることでもある。
このような作業を通じて，採用段階でみるべきポイントを
絞り込むことで，限られた人員，限られたコストを，
もっとも重要な能力の見極めに集中することができる。
これはまた，採用という活動と人材育成という活動の関係性を
問い直すことにもつながる。
つまり選抜基準の設定とは

27
きたる2016年卒採用では何が起こるのか、
あなたなりに、論理的に予測してみてください。
レポート課題

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