Luận văn tốt nghiệp: “Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa” cho các bạn làm luận văn tham khảo . Link tải: bit.ly/lv020

1. i
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................1
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG ........................................................4
I.1. CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN PHỐI....................................4
I.1.1. Phân phối ...................................................................................................4
I.1.2. Chiến lược phân phối: ................................................................................4
I.1.3. Kênh phân phối: .........................................................................................4
I.1.4. Lịch sử ra đời của kênh phân phối................................................................5
I.2 BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI.........................................................7
I.2.1. Tại sao cần có những người trung gian? .......................................................7
I.2.2. Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix: ................................7
I.2.3. Chức năng của kênh phân phối.....................................................................9
I.2.4. Số cấp của kênh........................................................................................ 10
I.3. CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI...................................................................... 11
I.3.1. Quyết định thiết kế kênh........................................................................... 11
I.3.1.1. Xây dựng mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênh................................... 11
I.3.1.1.1. Mục tiêu của kênh phân phối .............................................................. 11
I.3.1.1.2. Yêu cầu của việc thiết kế kênh phân phối: ........................................... 12
I.3.1.2. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn ............ 13
I.3.1.3. Xác định những phương án chính của kênh ........................................... 14
I.3.1.4. Đánh giá các phương án của kênh chủ yếu............................................. 16
I.3.2. Quản lý kênh ............................................................................................. 18
I.3.2.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh....................................................... 19
I.3.2.2. Động viên các thành viên của kênh......................................................... 20
I.3.2.3. Đánh giá các thành viên của kênh........................................................... 21
I.3.2.4. Sửa đổi những thành viên của kênh ........................................................ 22
I.3.3. Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh giữa các kênh.................................. 22
I.3.3.1. Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh .......................................................... 22

2. ii
I.3.3.2. Nguyên nhân gây mâu thuẫn của kênh................................................... 23
I.3.3.3. Xử lý mâu thuẫn của kênh ...................................................................... 23
I.4. Quy trình thiết lập chiến lược kênh phân phối như sau: ................................. 24
I.4.1. Thiết lập sơ đồ tổ chức kênh phân phối:.................................................... 24
I.4.2. Đánh giá năng lực hiện tại của từng kênh phân phối:............................... 25
I.4.3. Xác định những kênh phân phối / nhãn hàng ưu tiên đầu tư trong khoảng thời
gian nhất định:..................................................................................................... 25
I.4.4. Xác định mục tiêu của kênh phân phối: .................................................... 25
I.4.5. Xác định chiến lược nhãn hàng trong kênh phân phối:................................ 25
I.4.6. Phát triển chương trình và Kế hoạch hành động:...................................... 26
I.4.7. Biểu mẫu thiết lập kênh phân phối:.......................................................... 26
I.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của chính sách phân phối sản phẩm ............. 26
I.5.1. Phân tích tình hình phân phối sản phẩm..................................................... 26
I.5.2. Chỉ tiêu về tình hình thực hiện sản lượng và giá trị hàng hóa bán ra so với kế
hoạch................................................................................................................... 27
I.5.3. Chỉ tiêu và kết cấu tiêu thụ nhóm hàng, loại hàng...................................... 28
I.5.4. Vòng quay hàng tồn kho............................................................................ 28
I.5.5. Vòng quay tổng vốn ................................................................................... 29
I.4.6. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận.................................................................... 29
I.4.7. Thị phần. .................................................................................................... 30
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY........................................................................................................... 31
II.1. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG NƯỚC GIẢI KHÁT.............................. 31
II.2. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY.................................................................... 32
II.2.1. Giới thiệu về công ty................................................................................ 32
II.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ........................................ 32
II.2.3. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu .................................... 36
II.2.3.1. Chức năng.............................................................................................. 36
II.2.3.2. Nhiệm vụ ............................................................................................... 36
III.2.3.3. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu.................................................................. 36
II.2.3.4. Cơ cấu tổ chức, cơ cấu sản xuất............................................................. 37

3. iii
II.2.3.5. Cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty:..................................................... 39
II.2.4. Thông tin về sản phẩm nước khoáng Khánh Hòa: ..................................... 40
II.2.4.1. Định nghĩa: ............................................................................................ 40
II.2.4.2. Tính chất và thành phần nước khoáng Đảnh Thạnh:............................... 40
II.2.4.3. Công dụng:............................................................................................. 41
II.2.5. Các nhóm sản phẩm .................................................................................. 42
II.2.6. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới của
Công ty................................................................................................................ 44
II.2.6.1. Thuận lợi................................................................................................ 44
II.2.6.2. Khó khăn............................................................................................... 45
II.2.6.3. Phương hướng hoạt động năm 2010 và những năm tới........................... 46
II.2.7. Năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty................................................ 47
II.2.7.1. Vốn ........................................................................................................ 47
II.2.7.2. Tình hình lao động ................................................................................. 48
II.2.7.3. Về trang thiết bị, công nghệ của công ty................................................. 51
II.3. Tình hình sản xuất sản phẩm của công ty ..................................................... 51
II.3.1. Tình hình sản xuất..................................................................................... 51
II.3.2. Sản lượng tiêu thụ .................................................................................... 53
II.3.3. Tình hình tiêu thụ nước khoáng theo từng thị trường................................. 56
II.3.4. Phân tích khái quát về tài sản, nguồn vốn của công ty năm 2009:.............. 59
II.3.5. Lợi nhuận và Tỷ suất lợi nhuận ................................................................. 61
II.3.6. Vòng quay tổng vốn.................................................................................. 65
II.3.7. Vòng quay hàng tồn kho ........................................................................... 68
II.4.7. Tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước ......................................... 69
Thực trạng hệ thống phân phối hiện nay.............................................................. 70
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY............. 72
III.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty:...... 72
III.1.1. Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô: ............................................................. 72
III.1.2. Nhân tố thuộc môi trường vi mô: ............................................................. 75
III.2. Đánh giá công tác thiết kế và lựa chọn kênh phân phối của công ty:........... 76
III.2.1. Xác định mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc: ........................................ 76

4. iv
III.2.2. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn:.............. 77
III.2.2.1. Đánh giá công tác tổ chức giao nhận và vận chuyển hàng hóa: ............. 77
III.2.3. Xác định các phương án kênh chủ yếu:.................................................... 80
III.2.4. Đánh giá các phương án kênh chủ yếu:.................................................... 81
III.3. Đánh giá công tác quản lý kênh phân phối:................................................. 86
III.3.1. Tuyển chọn các thành viên kênh: ............................................................. 86
III.3.2. Động viên các thành viên kênh: ............................................................... 86
III.3.3. Công tác đánh giá các thành viên của kênh .............................................. 89
III.3.4. Sửa đổi những thành viên của kênh.......................................................... 89
III.4. Sự hợp tác cạnh tranh và mâu thuẫn giữa các kênh phân phối:.................... 90
III.4.1. Mâu thuẫn giữa các kênh phân phối:........................................................ 90
III.4.2. Tăng cường sự hợp tác và phối hợp giữa nhân viên thị trường và khách hàng:... 90
III.5. Vận dụng các yếu tố Marketing mix trong quản trị kênh của chính sách phân
phối:.................................................................................................................... 91
III.5.1. Chính sách sản phẩm: .............................................................................. 91
III.5.2. Chính sách giá: ........................................................................................ 92
III.5.3. Chính sách chiêu thị:................................................................................ 93
III.6. Đánh giá chung hoạt động của hệ thống phân phối sản phẩm tại Công ty Cổ
Phần Nước Khoáng Khánh Hoà:.......................................................................... 99
III.6.1.Đối với người tiêu dùng:........................................................................... 99
III.6.2. Nhà phân phối.................................................................................... 101
III.7.1. Những mặt đã đạt được:......................................................................... 106
III.7.2. Những mặt còn tồn tại:........................................................................... 106
IV. Một số đề xuất và biện pháp ........................................................................ 107
PHẦN KIẾN NGHỊ........................................................................................... 117
KẾT LUẬN....................................................................................................... 118
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 119

5. v
DANH MỤC BẢNG
Bảng II.2.5. Danh mục các sản phẩm của Công Ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa 42
Bảng II.2.7.2.1. Cơ cấu sử dụng lao động theo giới tính, trình độ, theo tính chất công
việc: ............................................................................................................................ 49
Bảng II.2.7.2.2. Thu nhập bình quân của người lao động............................................. 50
Bảng II.3.1. Thống kê tình hình sản xuất 3 năm (2007-2009) của công ty ................... 52
Bảng II.3.2. Tình hình sản lượng tiêu thụ qua các năm 2007_2009 ............................. 55
Bảng III.3.3: Tình hình doanh thu tiêu thụ theo từng thị trường của công ty qua 3
năm 2007-2009 ........................................................................................................... 56
Bảng II.3.4.1.: Phân tích tình hình tài sản của công ty năm 2009................................ 59
Bảng II.3.4.2. Phân tích tình hình nguồn vốn của công ty năm 2009 ........................... 61
Bảng II.3.5: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, vốn chủ sở hữu, tổng tài sản và trên
chi phí của công ty ...................................................................................................... 62
Bảng II.3.6: Vòng luân chuyển Tài sản, VLĐ và hiệu quả sử dụng vốn của công ty
qua 3 năm 2007-2009.................................................................................................. 65
Bảng II.3.7: Vòng quay hàng tồn kho và kỳ luân chuyển hàng tồn kho của công ty
năm 2007_2009........................................................................................................... 68
Bảng III.2.3: Bảng lực lượng bán hàng, tiếp thị của Công ty ở từng thị trường............ 80
Bảng III.2.4: Số lượng các trung gian của Công ty qua 3 năm..................................... 84
Bảng III.6.1. Bảng sắp xếp mức độ ưu tiên của người tiêu dùng................................ 100
Bảng III.6.1. Bảng đánh giá mức độ hài lòng ............................................................ 100
Bảng III.6.2. Bảng đánh giá sự hài lòng về chính sách phân phối của công ty ........... 102

6. 1
LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, người tiêu dùng Việt Nam rất khó
định hướng trong quyết định mua hàng, vì phải đối mặt với hàng loạt sản phẩm có
tính năng tương tự, đồng thời với các chương trình khuyến mãi ồ ạt và quảng cáo
rầm rộ…Và làm thế nào để các doanh nghiệp có thể cạnh tranh với nhau? Đó là
dựa vào kênh phân phối theo Th.S Nguyễn Khánh Trung, giảng viên Bộ môn Quản
trị kinh doanh, khoa Kinh tế - Luật, Đại học Quốc gia Tp.HCM khẳng định. Lựa
chọn của người tiêu dùng Việt Nam hiện nay không chỉ hướng tới giá cả, chất
lượng mà còn xem trọng sự tiện lợi và dễ mua, tức là đang hướng tới vấn đề phân
phối của nhà sản xuất. Kết quả điều tra của một cơ quan báo chí mới đây cho thấy:
36% người tiêu dùng cho rằng yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng tới quyết
định mua hàng là sự dễ mua, tức là kênh phân phối; tiếp theo là thương hiệu:
31,7%; giá cả: 17,5%; chất lượng: 3,9%; khuyến mãi: 2,4%; mẫu mã: 2,1%; sản
phẩm mới: 1,7%; và các lý do khác: 4,7%.
Qua đó cho thấy trong môi trường kinh doanh hiện đại, có được một hệ
thống phân phối mạnh và rộng khắp luôn là lợi thế lớn của doanh nghiệp trong
cạnh tranh. Vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách phân phối hợp lý và hiệu quả
.Ban lãnh đạo công ty luôn phân tích đặt câu hỏi là sản phẩm sau khi làm ra sẽ đi
vào thị trường nào? Theo kênh phân phối nào? Qua những từng nấc trung gian
nào? Có đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng hay không?...Và các kênh được công ty
lựa chọn sẽ ảnh hưởng như thế nào đến những quyết định khác trong lĩnh vực
marketing (Chính sách giá cả, lực lượng bán hàng và quảng cáo…). Ngoài ra, các
quyết định về kênh của công ty liên quan đến những cam kết tương đối dài hạn đối
với các công ty khác thành thử ban lãnh đạo phải lựa chọn các kênh phân phối
không chỉ nhằm những mục tiêu trước mắt mà còn phải nghĩ đến môi trường
thương mại dự kiến của ngày mai.
Đối với loại hình nước giải khát của Công ty cổ phần nước khoáng Khánh
Hòa thì việc thuận tiện và dễ tiếp cận mua là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong
việc tiêu thụ .Vì đây là sản phẩm có rất nhiều sản phẩm cạnh tranh và sản phẩm
thay thế trên thị trường nên để công ty thực sự phát triển bền vững đòi hỏi công ty
cần có những chính sách phân phối sản phẩm hiệu quả, từ đó không ngừng mở
rộng thị trường tiêu thụ để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường nhằm đảm bảo
cho công ty có thể duy trì, phát triển và nâng cao được mức lợi nhuận.

7. 2
Nhận thức được tầm quan trọng của chính sách phân phối trong hoạt động
sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp cũng như muốn tìm hiểu sâu hơn về vấn đề
này nên em chọn đề tài: “Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công
ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa”.
Mục đích nghiên cứu
Tập vận dụng lý thuyết vào thực tiễn, nhằm củng cố, bổ sung và nâng cao kiến
thức đã học.
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về công tác phân phối sản phẩm của một
doanh nghiệp. Nhằm đưa ra một quy trình thống nhất cho việc thiết lập chiến lược
kênh phân phối theo từng giai đoạn phát triển nhãn hàng cụ thể.
Phân tích, đánh giá thực trạng chính sách phân phối của công ty Cổ phần nước
khoáng Khánh Hòa để thấy được những mặt đạt được cũng như chưa đạt từ đó đề
xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công
ty góp phần thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm.
1. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: tại Công ty cổ phần Đảnh thạnh_Vikoda
Phạm vi thời gian: từ 12/3/2010 đến 25/6/2010
2. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thống kê, thu thập số liệu, thông tin
Phương pháp so sánh: so sánh số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân
Phương pháp phân tích theo thời gian
Phương pháp loại trừ: phương pháp số chệnh lệch.
3. Dàn bài chi tiết
Dàn bài gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý thuyết chung
Chương II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty cổ phần nước
khoáng Khánh Hòa.
Chương III: Phân tích, đánh giá nhằm hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm
của công ty nước khoáng Khánh Hòa.
Nha Trang, Ngày 10 tháng 5 năm 2010
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Mỹ Phương

8. 3
LỜI CẢM ƠN
Lời chân thành đầu tiên em gửi lời biết ơn đến ba mẹ là người luôn chăm lo,
động viên, khuyến khích, giúp cho em từng bước trưởng thành và có được như
ngày hôm nay.
Lời sâu sắc tiếp theo, em cũng xin cảm ơn quý thầy cô khoa Kinh tế trường
Đại học Nha Trang đã truyền đạt những kiến thức cũng như những kinh nghiệm
quý báu giúp ích cho em suốt quá trình học tập. Và đặc biệt hơn nữa, em xin gửi
lòng biết ơn cô Đỗ Thị Thanh Vinh đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo em trong suốt
thời gian thực tập vừa qua để em có thể hoàn thành tốt đồ án tốt nghiệp này.
Tiếp theo em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo, các
bác, các cô, các chú, các anh và các chị nhân viên trong Công ty Cổ phần nước
khoáng Khánh Hòa, đặc biệt là phòng Marketing đã tạo điều kiện cho em trong
quá trình thực tập.
Và cũng xin gửi lời cám ơn đến bạn bè, anh em, họ hàng và mọi người đã
giúp đỡ tạo điều kiện cho tôi hoàn thành đồ án tốt nghiệp này.
Cuối cùng, xin chúc các thầy cô sức khỏe dồi dào, các bạn luôn thành công
và Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa ngày càng phát triển.
Em xin chân thành cảm ơn!

9. 4
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG
I.1. CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN PHỐI
I.1.1. Phân phối
Placement hay distribution (Vị trí - Phân phối) là quá trình kinh tế và những điều
kiện tổ chức liên quan đến việc điều hành, vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất
đến nơi tiêu dùng.
Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời gian nhằm
đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Phân phối trong Marketing gồm các yếu tố sau: người cung cấp, người trung gian,
hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng, hệ thống thông tin thị
trường…
I.1.2. Chiến lược phân phối:
Theo Philip Kotler: Chiến lược phân phối là một tập hợp các nguyên tắc nhờ đó
một tổ chức hy vọng có thể đạt được các mục tiêu phân phối của họ trong thị
trường mục tiêu.
I.1.3. Kênh phân phối:
Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tùy theo quan điểm của nhà sản
xuất, nhà trung gian và của một số tác giả như là:
Theo Philip Kottler: Kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá nhân
tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng
hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
Theo Stern và El-Ansary: Kênh phân phối là tập hợp các công ty và cá nhân
có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ người sản
xuất đến người tiêu dùng.
Theo quan điểm của chức năng phân phối: Kênh phân phối là một hệ thống
hậu cần (logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến
tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định.

10. 5
Theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức các
quan hệ bên ngoài, doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản
phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.
Mỗi khái niệm đều có quan niệm riêng nhưng đều cho thấy kênh phân phối
đóng vai trò quan trọng đối với các đơn vị sản xuất. Hệ thống phân phối…là một
nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng
được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì
những nguồn lực then chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất,
nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất
nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể
mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo
nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài (theo Corey nhận xét).
I.1.4. Lịch sử ra đời của kênh phân phối
Phân phối (Places) là một trong 4P của Marketing mix nên sự ra đời của nó
gắn liền với sự ra đời của Marketing. Sự xuất hiện của Marketing chỉ bắt đầu từ
những năm 1900 là ngành non trẻ nhất trong các ngành khoa học xã hội. Sự ra đời
và quá trình phát triển của marketing có thể khái quát hoá thành hai thời kỳ. Thời
kỳ 1900-1960 là thời kỳ mà marketing được xem là một ngành ứng dụng của khoa
học kinh tế và thời kỳ từ 1960 trở đi là thời kỳ marketing là một ngành ứng dụng
của khoa học hành vi.
Bartels (1965) chia các giai đoạn phát triển của marketing trong thời kỳ từ
1900 đến đầu thập niên 60 ra làm sáu giai đoạn, đó là (1) khám phá (discovery),
(2) xây dựng khái niệm (conceptualisation), (3) tổng hợp (integration), (4) phát
triển (development), (5) đánh giá lại (reappraisal), và (6) xây dựng lại khái niệm
(reconceptualisation). Và kênh phân phối đã ra đời vào giai đoạn xây dựng khái
niệm (1910-1920) trong sự ra đời Ba trường phái marketing (school of thought 2)
đó là (1) tổ chức (institutional), (2) chức năng (functional) và (3) hàng hóa
(commodity). Trường phái tổ chức (kênh phân phối) tập trung vào việc phân tích
các tổ chức liên quan đến quá trình marketing. Trường phái hành vi tổ chức ra đời
khi các học giả marketing nhận ra rằng các nguyên lý hành vi của nhóm người tiêu
dùng có thể giải thích cho hành vi của tổ chức, đặc biệt là sự phát triển tư tưởng
tâm lý xã hội trong quản trị tổ chức với các đóng góp, lấy ví dụ, Cyert & March

11. 6
(1963), Katz & Kahn (1966). Nhiều nhà nghiên cứu marketing đã áp dụng quan
điểm này để nghiên cứu kênh phân phối marketing (kênh marketing được xem như
là một tổ chức) với các đóng góp, lấy ví dụ của nhiều tác giả trong Stern (1969),
Etgar (1977), vv…
Trong giai đoạn đầu, trường phái hành vi tổ chức (hành vi kênh phân phối) không
được phát triển mạnh trong ngành marketing. Lý do là khó khăn trong thu thập dữ
liệu của kênh phân phối. Hơn nữa, các lý thuyết về hành vi tổ chức thường tập
trung vào hành vi của một công ty cụ thể và ít nghiên cứu được thực hiện cho hành
vi của mối quan hệ giữa các tổ chức. Có lẽ Pfeffer & Salancik (1978) là các tác giả
tiên phong trong việc nghiên cứu mối quan hệ giữa các tổ chức.
Tóm lại, sự thay thế hai tiên đề của marketing trong giai đoạn từ 1900 đến
1960 (từ trao đổi kinh tế sang trao đổi giá trị và từ chủ thể quyền lực người bán
sang người mua) đã dẫn đến sự hình thành của sáu trường phái mới trong
marketing (marketing xã hội, bảo vệ người tiêu dùng, hệ thống, hành vi tiêu dùng,
hành vi tổ chức, và hoạch định chiến lược). Sáu trường phái này đã đóng góp rất
lớn vào sự phát triển của marketing, và tạo nên cơ sở để biến marketing thành một
ngành khoa học độc lập.Mô hình marketing hỗn hợp do Borden 5, dựa theo khái
niệm “hỗn hợp của các thành phần (a mixer of ingredients)” của Culliton (1948),
đưa ra bao gồm 12 thành phần (Borden 1964). McCarthy (1960) hệ thống lại còn 4
thành phần và thường được gọi là mô hình 4P (sản phẩm, giá cả, phân phối và
chiêu thị). Mô hình 4P là mô hình tồn tại lâu nhất vì nó dễ nhớ và bao phủ các
thành phần rất cơ bản của marketing (Van Waterschoot & Bulte 1992). Tuy nhiên,
nhiều tác giả cho rằng mô hình 4P không diễn được bản chất của marketing, đặc
biệt là mối quan hệ tương tác trong mạng marketing (vd. Gronroos 1994).
Ngày nay hầu hết các Doanh nghiệp đã quen với khái niệm 4P của
Marketing và càng vận dụng tốt mối quan hệ 4P này. Và hầu hết các doanh nghiệp
đang vận dụng mô hình marketing mối quan hệ :“Marketing là thiết lập, duy trì, và
củng cố các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để làm thỏa
mãn mục tiêu của các thành viên này” của (Gronroos 1990: 138) để thay thế cho
định nghĩa của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ dựa trên cơ sở mô hình 4P “Marketing
là một quá trình hoạch định và quản lý thực hiện việc định giá, chiêu thị, và phân
phối các ý tưởng, hàng hóa, dịch vụ nhằm mục đích tạo ra các giao dịch để thỏa
mãn những mục tiêu của cá nhân, của tổ chức, và của xã hội” (Bennett 1995: 166).

12. 7
Một trong các đóng góp quan trọng của marketing mối quan hệ là việc đưa
ra khái niệm mạng marketing (marketing network) trong đó bao gồm công ty và
đội ngũ cán bộ công nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà bán buôn, bán lẻ,
đại lý, các nhà khoa học trong các trường đại học, viện nghiên cứu, vv. Mạng
marketing được thiết lập, duy trì và phát triển sao cho thỏa mãn lợi ích của các
thành viên tham gia.
I.2 BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
I.2.1. Tại sao cần có những người trung gian?
Một câu hỏi đặt ra là: Tại sao người sản xuất lại sẵn sàng chuyển giao một phần
công việc tiêu thụ cho những người trung gian? Câu trả lời có thể được trình bày
ngắn gọn như sau:
− Việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực.
− Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm
bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa sản phẩm đến thị trường mục
tiêu một cách nhanh chóng.
− Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt
động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn như
là: giảm bớt lượng tồn kho, tiết kiệm chi phí lưu kho, giảm thiểu số lượng
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
− Trung gian giúp các doanh nghiệp điều hòa cung cầu hàng hóa, giảm
khoảng cách về địa lý giữa sản xuất với tiêu dùng.
I.2.2. Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix:
Phân phối liên quan đến toàn bộ quá trình xác định và tổ chức hoạt động
của các quan hệ bên ngoài nhằm đáp ứng mục tiêu phân phối của Công ty. Vai trò
của phân phối trong hoạt động Marketing mix được thể hiện qua sơ đồ sau:

13. 8
Sơ đồ I.1.2: Vai trò của hoạt động phân phối trong Marketing Mix
Vai trò của phân phối có liên quan mật thiết với các nhân tố khác đồng thời
việc xây dựng và thực hiện các hoạt động phân phối phải dựa trên cơ sở mục tiêu
của chiến lược Marketing – Mix và thực hiện chính sách 3P còn lại. Như vậy nhân
tố P (place) trong Marketing - Mix được thể hiện cụ thể như sau:
Góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu, việc thỏa mãn nhu
cầu thị trường là bản chất của hoạt động Marketing. Muốn đạt được điều này đòi
hỏi có sự đóng góp của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu người
tiêu dùng, chất lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho người
tiêu dùng biết về sản phẩm và điều quan trọng là sản phẩm phải có mặt trên thị
trường đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng.
Hoạt động phân phối giúp Công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình với khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của Marketing.
Qua hoạt động phân phối việc trao đổi thị trường từ người tiêu dùng đến nhà sản
xuất giúp cho nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình Marketing thích
ứng với thị trường.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, phân phối trở thành công cụ hữu hiệu
giúp Công ty đứng vững trên thương trường.
Khi có sự thay đổi từ các nhân tố của Marketing - Mix đòi hỏi chính sách phân
phối phải thay đổi cho thích hợp.
Marketing Mix
Chiến lược giá
Chiến lược
xúc tiến
Chiến lược
phân phối
Chiến lược sản
phẩm

14. 9
I.2.3. Chức năng của kênh phân phối
Việc làm cho cung và cầu của một loại sản phẩm gặp nhau trên thị trường
đòi hỏi phải thực hiện rất nhiều dịch vụ có chức năng phân phối. Các dịch vụ này
phụ thuộc vào bản thân sản phẩm, vào các kênh phân phối được sử dụng, vào
người sử dụng sản phẩm cuối cùng và phụ thuộc vào cách tổ chức tiến hành phân
phối trên thị trường. Quá trình phân phối bao gồm hai chức năng chủ yếu:
Một là, thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu tài
sản từ người sản xuất đến người tiêu thụ qua khâu trung gian các hoạt động mua
bán.
Hai là, di chuyển hàng hóa (vận chuyển, dự trữ bảo quản đóng gói, bốc
dỡ…).
Các chức năng phân phối cụ thể sau:
Thông tin, giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông
tin, thu thập thông tin về khách hàng tiềm ẩn và hiện có, các đối thủ cạnh tranh và
những thành viên, những lực lượng bán hàng khác. Truyền đạt thông tin từ nhà sản
xuất đến các trung gian và khách hàng. Mục đích liên kết nhà sản xuất với các nhà
trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng, tạo sự thuận lợi trong quá trình trao
đổi hàng hóa.
Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các
thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với
khách hàng và trung gian.
Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các quan hệ
tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh.
Thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và
nhận các đơn đặt hàng.
Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các
hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và
hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hóa, đóng gói,
cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn.

15. 10
Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán về giá
cả và những điều kiện khác để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở
hữu hay quyền sử dụng.
Lưu thông hàng hóa: Thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu
kho hàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hòa cung cầu giữa các
khu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau.
Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm
kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của
kênh.
Chấp nhận rủi ro: Gánh chịu những rủi ro liên quan tới việc thực hiện hoạt
động của kênh.
Tùy theo tình hình thị trường mà Công ty sẽ quyết định mức độ chuyển giao
các chức năng. Việc chuyển giao các chức năng cho các trung gian sẽ giảm thiểu
chi phí và thực hiện chuyên môn hóa cao hơn có hiệu quả hơn.
I.2.4. Số cấp của kênh
Các kênh Marketing có thể được đặc trưng bằng số cấp của kênh. Mỗi người
trung gian thực hiện công việc đưa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến gần người
mua cuối cùng hơn tạo nên một cấp của kênh. Vì cả người sản xuất lẫn khách hàng
cuối cùng đều thực hiện công việc, nên họ đều là một bộ phận của kênh.
- Kênh không cấp (kênh marketing trực tiếp): là kênh trực tiếp do người sản
xuất trực tiếp bán sản phẩm qua lực lượng bán hàng của mình và thực hiện
toàn bộ chức năng của kênh.
- Kênh một cấp: nhà sản xuất đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng
thông qua các nhà bán lẻ (đối với sản phẩm tiêu dùng) hoặc các nhà môi giới,
đại lý (đối với hàng công nghiệp).
- Kênh hai cấp: có 2 người trung gian. Trong thị trường hàng tiêu dùng thường
là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường kỹ thuật thì đó là một bộ phận phân
phối của công ty và các nhà bán buôn.
- Kênh ba cấp (kênh dài suốt): thường đầy đủ các thành phần trung gian tham
gia như đại lý- môi giới, nhà bán buôn, nhà bán lẻ.

16. 11
Sau đây là sơ đồ cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng:
Kênh cấp 0
Kênh cấp 1
Kênh cấp 2
Kênh cấp 3
Sơ đồ I.2.4: Các kênh Marketing hàng tiêu dùng.
I.3. CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI
Chiến lược phân phối góp phần không nhỏ trong quá trình cung cấp cho
khách hàng đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng vị trí trên cơ sở đúng kênh hay
luồng hàng. Chiến lược kênh phân phối phải được đặt trong mục tiêu của chiến
lược Marketing. Chiến lược phân phối cùng với chiến lược sản phẩm và giá cả tạo
nên “bí quyết dành thắng lợi trong kinh doanh” của Marketing. Vì vậy khi xây
dựng một chiến lược phù hợp cần các bước sau.
I.3.1. Quyết định thiết kế kênh
I.3.1.1. Xây dựng mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênh
I.3.1.1.1. Mục tiêu của kênh phân phối
- Mục tiêu của kênh xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ, giảm thiểu
tổng chi phí của kênh.
- Kênh phân phối sản phẩm của Công ty nhằm mục đích đảm bảo việc lưu thông
hàng hóa được thông suốt, từ đó đảm bảo quá trình tái sản xuất diễn ra liên tục.
- Phân phối sản phẩm nhằm mở rộng hệ thống phân phối, tạo sự hợp tác giữa các
kênh phân phối.
Nhà sản
xuất
Nhà sản
xuất
Nhà sản
xuất
Nhà sản
xuất
Nhà
bán lẻ
Nhà
bán sỉ
Nhà
bán sỉ
Nhà
bán lẻ
Người
tiêu dùng
Người
tiêu dùng
Người
tiêu dùng
Người
tiêu dùng
Nhà
bán lẻ
Trung
gian

17. 12
- Phân phối sản phẩm vì mục tiêu doanh thu, lợi nhuận. Từ mục tiêu này mà hoạt
động phân phối phải chú ý đến vị trí và sự phát triển của Công ty trong cạnh tranh
trên thị trường.
I.3.1.1.2. Yêu cầu của việc thiết kế kênh phân phối:
Mục tiêu thay đổi tùy theo đặc điểm và vòng đời của sản phẩm:
Những sản phẩm cồng kềnh, như vật liệu xây dựng hay nước ngọt, đòi hỏi
những kênh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp
trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Tùy sản phẩm mà
có những kênh phân phối khác nhau hiệu quả. Sản phẩm sau khi tung ra thị trường
thường phải trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau. Ở mỗi giai đoạn phát
triển đều có đặc điểm riêng, để thích ứng với giai đoạn đó, Doanh nghiệp cần có
những kênh phân phối khác nhau. Ở giai đoạn giới thiệu sản phẩm Doanh nghiệp
cần phải sử dụng những kênh và những người trung gian có khả năng phổ biến sản
phẩm một cách rộng rãi. Ở giai đoạn tăng trưởng cần phát triển và mở rộng hệ
thống phân phối trên nhiều kênh và nhiều trung gian. Ở giai đoạn suy thoái nên sử
dụng kênh và trung gian nào để nhanh chóng bán được hết hàng.
Đặc điểm của các trung gian phân phối
Thiết kế kênh tính đến những điểm mạnh và điểm yếu của các loại hình
người trung gian. Tùy theo năng lực của các trung gian mà doanh nghiệp có thể
giao những chức năng phân phối khác nhau thông qua kí kết hợp đồng với các đại
lý, đại lý độc quyền, đại lý bán lẻ.
Năng lực tiêu thụ của nhiều trung gian tùy thuộc vào các yếu tố như: khả
năng tiêu thụ, uy tín trên thị trường, hệ thống cửa hàng, sức chứa của kho hàng,
khả năng tiếp nhận, bảo quản hàng hóa, vốn và khả năng thanh toán, vị trí kinh
doanh…
Đặc điểm của công ty
Những đặc điểm riêng của công ty như: quy mô, khả năng tài chính, chủng
loại sản phẩm, kinh nghiệm về phân phối…và chiến lược Marketing, năng lực
quản lý tác động rõ rệt đến việc lựa chọn kênh phân phối như: quy mô của công ty

18. 13
quyết định giới hạn phạm vi các thị trường, số lượng các khách hàng quan trọng
nhất và khả năng đàm phán với các trung gian của công ty. Khả năng tài chính
quyết định việc chia chức năng giữa công ty và người trung gian…
Đặc điểm thị trường, môi trường kinh tế
Đối với những thị trường lớn và tập trung như các thành phố lớn nên dùng
kênh trực tiếp, kênh ngắn thì mang lại hiệu quả cao, còn đối với thị trường phân
tán, khách hàng mua số lượng nhỏ thì nên dùng kênh dài đối với vùng sâu, vùng xa
và các tỉnh.
Việc lựa chọn kênh phân phối còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường, khi
tình hình kinh tế tồi tệ nhà sản xuất quan tâm đến phân phối sản phẩm của họ với
chi phí thấp. Vì vậy, họ thích sử dụng các kênh ngắn và loại bỏ các dịch vụ không
cần thiết. Vì thế thiết kế kênh phải thích ứng và phù hợp.
Các quy định và ràng buộc của pháp luật
Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế
kênh. Các kênh phân phối phải thích nghi và đảm bảo được các tiêu chuẩn về kinh
tế, kiểm soát, pháp luật. Nếu luật pháp không cho phép thiết kế các kênh có xu
hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo lợi thế độc quyền thì Doanh nghiệp không được
thiết kế kênh như vậy.
I.3.1.2. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn
Khi thiết kế kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách
hàng mục tiêu mua những gì, mua ở đâu, tại sao mua và mua như thế nào. Người
quản trị phải nắm được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu
mong muốn. Các kênh phân phối phải đảm bảo 5 chỉ tiêu dịch vụ:
- Quy mô lô: là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép khách hàng
cụ thể mua một đợt. Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải
đảm bảo càng cao.
- Thời gian chờ đợi: là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ
để nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh. Dịch
vụ càng nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn.

19. 14
- Địa điểm thuận tiện: là thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ
dàng cho khách hàng mua sản phẩm. Điều kiện thuận tiện về địa điểm sẽ
tăng thêm nữa khi sử dụng Marketing trực tiếp.
- Sản phẩm đa dạng: là thể hiện chiều rộng của sản phẩm mà kênh phân phối
đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại sản
phẩm lớn hơn vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ.
- Dịch vụ hỗ trợ: là những dịch vụ hỗ trợ thêm mà kênh thực hiện. Người
thiết kế cần phải biết mức độ mà khách hàng mong muốn về đảm bảo dịch
vụ.
I.3.1.3. Xác định những phương án chính của kênh
Sau khi công ty đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí
mong muốn, thì phải xác định các phương án của kênh. Mỗi phương án của kênh
được mô tả bằng 3 yếu tố: loại hình các người kinh doanh trung gian, số người
trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên của kênh.
Các loại hình trung gian:
− Lực lượng bán hàng của Công ty: phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp
của Công ty phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những địa bàn để tiếp
xúc với tất cả những khách hàng tương lai trong khu vực, hay xây dựng những lực
lượng bán hàng riêng lẻ cho những ngành khác nhau.
− Đại lý, cửa hàng sản xuất: thuê các đại lý, cửa hàng sản xuất ở các hãng
khác nhau để bán hàng.
− Những người phân phối tư liệu sản xuất: tìm những người phân phối ở các
khu vực khác nhau để họ mua hàng và kinh doanh, dành cho họ độc quyền phân
phối lợi nhuận và hỗ trợ khuyến mãi.
Số lượng người trung gian:
− Phân phối độc quyền:
Độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số người trung gian
kinh doanh hàng hóa và dịch vụ của Công ty. Nó được áp dụng trong trường hợp
người sản xuất muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ

20. 15
và khối lượng dịch vụ cho những người bán lại thực hiện. Thông thường nó đòi hỏi
độc quyền kinh doanh, nghĩa là người bán lại không được kinh doanh các nhãn
hiệu cạnh tranh, nó cũng đòi hỏi một sự hợp tác giữa người bán và người bán lại.
Bằng cách giao độc quyền phân phối người sản xuất hy vọng sẽ có được phương
thức bán hàng năng động và linh hoạt thông thạo hơn.
− Phân phối chọn lọc:
Phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều nhưng không phải toàn bộ những
trung gian sẵn sàng đón nhận sản phẩm đó. Nó được cả những Công ty ổn định lẫn
những Công ty mới đang tìm kiếm người phân phối sử dụng. Công ty không phải
phân tán sức lực của mình ra cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ
bé. Nó có thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với những người trung gian đã
được tuyển chọn và trông đợi một kết quả bán hàng trên mức trung bình. Phương
thức phân phối chọn lọc cho phép người sản xuất bao quát được thị trường một
cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương
thức phân phối ồ ạt.
− Phân phối ồ ạt:
Chiến lược phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hóa và dịch vụ
vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm phải hết
sức thuận tiện, thì quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn.
Những người sản xuất luôn luôn cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền
hay chọn lọc sang phân phối ồ ạt hơn nhằm tăng phạm vi bao quát và mức tiêu thụ
của mình. Điều này có thể giúp đạt được kết quả trước mắt, nhưng thường gây
thiệt hại cho kết quả lâu dài.
Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh
Người sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của những
thành viên tham gia kênh. Những yếu tố chính trong “mối quan hệ mua bán” là
chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền và những
nhiệm vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện.

21. 16
- Chính sách giá cả: người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết
khấu mà những người trung gian thấy là công bằng và đầy đủ.
- Điều kiện bán hàng: là điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất.
Như khoản chiết khấu cho những người phân phối thanh toán sớm trước hạn,
bảo đảm cho nhà phân phối khi hàng hóa có khuyết tật hay xuống giá. Việc bảo
đảm trong trường hợp xuống giá sẽ kích thích người phân phối mua với số
lượng lớn hơn.
- Địa bàn giao quyền: người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản
xuất sẽ trao quyền cho những người phân phối khác. Họ cũng muốn nhận toàn
quyền tiêu thụ trên địa bàn của mình, dù họ có bán được hàng hay không.
- Những dịch vụ hỗ tương và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận, nhất
là những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền.
I.3.1.4. Đánh giá các phương án của kênh chủ yếu
Tiêu chuẩn kinh tế:
Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, câu
hỏi đầu tiên được đặt ra là lực lượng bán hàng của Công ty hay đại lý tiêu thụ nào
sẽ đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn.
Tiếp theo là ước tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau thông
qua từng kênh. Đồ thị chi phí thể hiện cho thấy chi phí cố định để thuê một đại lý
tiêu thụ thấp hơn chi phí để xây dựng một chi nhánh tiêu thụ của công ty. Nhưng
chi phí thông qua đại lý tiêu thụ nhanh hơn, vì nhân viên bán hàng của đại lý được
hưởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên bán hàng của công ty.

22. 17
Chi phí Đại lý
bán hàng
Lực lượng bán hàng
của công ty
SB
Mức tiêu thụ
Sơ đồ I.3.1.4: Đồ thị hòa vốn để lựa chọn giữa lực lượng bán hàng của công ty
và đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất.
Q=SB: Cpdly=Cp cn chọn đại lý hoặc chi nhánh tiêu thụ.
Q<SB: Cp dl<Cpcn chọn đại lý tiêu thụ.
Q>SB: Cpdl> Cp cn chọn chi nhánh tiêu thụ.
Qua đây cho thấy đại lý tiêu thụ thường được sử dụng đối với những công ty nhỏ
hay công ty lớn ở những địa bàn nhỏ của họ, nơi mà mức tiêu thụ quá thấp, không
đủ để nuôi một lực lượng bán hàng của công ty.
Tiêu chuẩn kiểm soát:
Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra những vấn đề kiểm soát. Khi sử
dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh những vấn đề kiểm soát. Đại lý tiêu thụ là doanh
nghiệp độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình. Nhân viên của đại lý
có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là
hàng hóa của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, nhân viên của đại lý có thể không nắm
vững được những chi tiết kĩ thuật về sản phẩm của Công ty hay không xử lý hiệu
quả vật phẩm khuyến mãi của mình.
Tiêu chuẩn thích nghi:
Để xây dựng một kênh, các thành viên kênh phải có cam kết với nhau ở một
mức độ nào đó trong một thời kì nhất định. Song những cam kết đó nhất định sẽ

23. 18
dẫn đến làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng một thị trường thường
xuyên biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay
sản phẩm không chắc chắn người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính
sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược
Marketing.
I.3.2. Quản lý kênh
Những vấn đề gặp phải do thiếu quản trị kênh
Giả sử trong một hệ thống kênh phân phối đang vận hành không có nhà
quản trị kênh, khi một sản phẩm mới ra đời, mục tiêu hàng đầu của các nhà cung
cấp là phải đưa sản phẩm đó đến tay người tiêu dùng. Tất cả các đối tác có khả
năng trợ giúp thực hiện mục tiêu này đều được mời tham gia, với điều kiện phải tối
thiểu hoá chi phí phát sinh. Khi đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các kênh
phân phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh
mới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người
có thế lực ra quyết định của kênh. Từ đó, các luật lệ « ngầm », không chính thức
ra đời và nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống.
Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra
những khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối. Cho dù tổ chức kênh có phát
triển, thì hệ thống kênh đang được nuôi dưỡng vận hành cũng chỉ đáp ứng được
các nhiệm vụ hiện thời, mà không có tạo cơ hội để các đối tác tham gia kênh trao
đổi hợp tác. Thông thường, họ chỉ chú trọng thiết lập kênh phân phối dựa trên các
nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra
rằng cần thiết lập kênh phân phối. Những thiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn
tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống kênh ban đầu.
Chỉ khi có những vấn đề nảy sinh trong hệ thống kênh, người ta sẽ huy
động các giải pháp để giải quyết các vướng mắc này. Lấy ví dụ trường hợp khi một
nhà quản lý nhận thấy chưa quảng bá được sản phẩm mới ra thị trường, việc đầu
tiên là anh ta gặp gỡ các đối tác bán hàng, rà soát lại chương trình giới thiệu sản
phẩm. Họ phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh
tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với

24. 19
việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác,
quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch
xúc tiến và quảng bá sản phẩm. Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá”. Nhà
quản lý trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên
nhà quản lý kênh không nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào
giải quyết triệt để được vấn đề.
Nền móng tạo ra chiến lược quản trị kênh hiệu quả chính là kỹ thuật thiết kế
kênh phân phối. Thiết kế kênh phân phối tốt sẽ trợ giúp đắc lực và giảm tải gánh
nặng cho nhà quản trị kênh trong công tác quản lý kênh hàng ngày. Chiến lược
kênh sẽ không phát huy tác dụng chừng nào nhà quản lý kênh chưa có một thiết kế
kênh hiệu quả.
I.3.2.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh
Công việc tuyển chọn này gần giống với việc tuyển chọn lao động trong các
Công ty, nghĩa là phải tuân theo những mục đích, yêu cầu và tiêu chuẩn cụ thể.
Thông thường để tuyển chọn được người trung gian thường căn cứ vào vị trí kinh
doanh, năng lực tài chính, uy tín, điều kiện kinh doanh…để xác định khả năng tiêu
thụ của họ.
Thông thường, một nhà cung cấp đưa ra 4 phương án tiếp cận khách hàng:
1. Thông qua kênh phân phối cho công ty bán lẻ phục vụ người tiêu dùng.
2. Thông qua các đại lý bán lẻ hay môi giới.
3. Cấp hàng hoá trực tiếp cho các đại lý.
4. Cấp hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng.
Thiết kế kênh đòi hỏi giải đáp một số câu hỏi: lựa chọn loại kênh nào, mỗi cấp cần
có bao nhiêu đối tác và họ được quản lý như thế nào? Trong khi thiết kế kênh liên
quan đến những vấn đề về cấu trúc, công tác quản lý liên quan đến các điều luật
điều tiết hành vi hàng ngày của các đối tác (kể cả nhà cung cấp).
Trong một kênh phân phối, có hai yếu tố song hành với nhau. Doanh nghiệp
không thể giải quyết các vấn đề về thiết kế - như áp dụng một kênh trực tiếp hay
gián tiếp, hoặc nếu gián tiếp, thì bao nhiêu cấp là phù hợp – khi không nắm bắt
được các chính sách và thực tiễn phân phối. Tương tự, Doanh nghiệp không thể

25. 20
điều tiết kênh hay xác lập các mục tiêu bán hàng nếu không nắm được các chi phí
và lợi nhuận. Khi lựa chọn kênh đa cấp, mâu thuẫn thường nảy sinh trong công tác
quản lý. Thậm chí khi lựa chọn kênh đơn cấp, Doanh nghiệp vẫn phải giải đáp các
vấn đề về qui mô và tần suất kinh doanh. Tóm lại, thiết kế và quản lý là những cấu
phần có tính liên kết trong một chiến lược quản trị kênh phân phối.
Trong thực tế, hầu hết các công ty – dù họ ở vị trí nào trong kênh đi nữa –
đã không quản lý các chiến lược tiếp cận thị trường một cách hiệu quả. Khi chệch
hướng, các cấu trúc kênh không phát huy tác dụng và bị tê liệt. Các hoạt động
thuộc mảng “Thiết kế” vận hành một cách chậm chạp. Nhiều công ty phải dựa vào
mảng “Quản lý” để phản ứng trước các thay đổi về môi trường.
I.3.2.2. Động viên các thành viên của kênh
Nhà quản trị kênh cần phải có chính sách liên tục động viên khuyến khích
các thành viên trong kênh để tạo được sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động
tiêu thụ sản phẩm. Sự động viên khuyến khích phải dựa trên những nhu cầu thực tế
của các thành viên trong kênh. Vì vậy nhà quản trị kênh phải xem xét những vấn
đề cơ bản sau:
- Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh: thông qua
nghiên cứu trực tiếp của nhà sản xuất, nghiên cứu do thuê người ngoài thực hiện,
nghiên cứu của hội đồng tư vấn.
- Đưa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh: nhằm đáp ứng các nhu cầu và giải
quyết những khó khăn cũng như tạo sự năng động cho các thành viên trong kênh
thông qua hình thức như là: giúp đỡ trực tiếp, phương thức hợp tác, lập phương
trình phân phối.
- Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả: đòi hỏi
quản trị kênh phải sử dụng quyền lực khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hưởng có chủ
đích của mình tới các thành viên trong kênh. Cơ sở quyền lực dựa trên nguồn:
phần thưởng, áp đặt, hợp pháp, thừa nhận, chuyên gia. Cơ sở quyền lực phụ thuộc
vào quy mô của công ty so với các thành viên khác của kênh, cấu trúc của kênh và
các điều kiện đặc biệt hoặc duy nhất, điều kiện ngẫu nhiên làm cho nhà sản xuất có
quyền lực lớn trong ngắn hạn. Để tăng cường quyền lực trong dài hạn, nhà sản

26. 21
xuất phải tạo được khả năng làm thay đổi cấu trúc kênh và tăng trưởng của công
ty, nhờ đó tăng quy mô của mình so với các thành viên khác trong kênh.
I.3.2.3. Đánh giá các thành viên của kênh
Người sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những người
trung gian theo những tiêu chuẩn như: mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bình
quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng hư và mất, sự hợp tác
với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng.
Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên theo định kỳ để có phương
án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sản
xuất sẽ bị mất thị trường cần thiết. Vì bất cứ thành viên nào trong kênh cũng có thể
không ổn định, hoặc hoạt động lệch lạc theo ý muốn của họ, nên nhà sản xuất phải
có một lực lượng các đại diện bán hàng dự trữ đang được sử dụng ở các bộ phận
khác để thay thế lắp vào vị trí những thành viên bị đào thải. Tất nhiên, chi phí cho
việc duy trì một lực lượng dự trữ sẽ được bù đắp nhờ giảm tổn thất bán hàng và
mất mát lợi nhuận từ những khu vực bán bị rò rỉ.
Có 4 nhân tố chính ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá:
mức độ kiểm soát của người sản xuất đối với các thành viên, tầm quan trọng tương
đối của các thành viên, bản chất sản phẩm và số lượng các thành viên kênh. Kiểm
tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên kể cả ở cấp độ bán
buôn và bán lẻ. Quá trình kiểm tra gồm các bước sau:
Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh, hầu hết
nhà sản xuất đều đưa ra tiêu chuẩn trên cơ sở kết hợp các yếu tố: kết quả hoạt động
bán, năng lực hoạt động, thái độ, các biểu hiện cạnh tranh, tương lai tăng trưởng
của các thành viên.
Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu
chuẩn đo lường sự hoạt động. Có thể chia đánh giá dựa theo một hay nhiều các
tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn được kết hợp không chính thức để đánh giá toàn bộ
hoạt động một cách lượng hóa. Các tiêu chuẩn được kết hợp chính thức để đạt tới
một chỉ số lượng hóa của toàn bộ hoạt động.
Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch.

27. 22
I.3.2.4. Sửa đổi những thành viên của kênh
Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động ra ngoài
sản xuất còn phải làm nhiều việc nữa. Hệ thống đòi hỏi định kỳ phải sữa đổi cho
phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường. Việc sửa đổi trở nên cần thiết khi
cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm
sung mãn, sự cạnh tranh mới nảy sinh và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất
hiện.
I.3.3. Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh giữa các kênh
I.3.3.1. Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh
Kênh phân phối là một hệ thống gồm nhà sản xuất, tổ chức trung gian và
người tiêu dùng, tất cả đều gắn kết với nhau thực hiện trao đổi để tạo ra các lợi ích
về thời gian và không gian. Để đạt được mục tiêu này cả hệ thống phải xem như là
một tổng thể gắn kết. Các thành viên trong hệ thống đều có lợi khi hợp tác với
nhau, nhưng trên thực tế việc hợp tác thường không dễ dàng gì và thường chỉ giữa
những thành viên cùng tham gia một kênh. Trên thực tế thường có mâu thuẫn hơn
là hợp tác giữa các thành viên vì các thành viên hoạt động khá độc lập và mỗi
thành viên đều có mục tiêu khác nhau về lợi nhuận, doanh số…và không phải lúc
nào cũng phù hơp với nhau. Và thường có các kiểu mâu thuẫn sau:
Mâu thuẫn hàng dọc (Vertical): phát sinh đối với các thành viên ở cấp khác
nhau trong kênh như giữa người sản xuất và người bán sỉ, giữa người bán sỉ và
người bán lẻ, giữa người sản xuất và người bán lẻ. Mâu thuẫn xảy ra khi người sản
xuất muốn người bán sỉ phân phối toàn bộ dòng sản phẩm đến người bán lẻ, không
thực hiện được điều này thì mâu thuẫn xảy ra.
Mâu thuẫn hàng ngang (horizontal) phát sinh giữa các thành viên cùng cấp
trong kênh, ví dụ như giữa các nhà bán sỉ hay giữa các nhà bán lẻ. Mâu thuẩn như
vậy có thể xảy ra giữa các tổ chức trung gian cùng loại (chẳng hạn hai siêu thị cạnh
tranh nhau) hoặc giữa hai loại tổ chức trung gian khác nhau (chẳng hạn cửa hàng
bách hóa và cửa hàng chiết khấu). Nhìn chung, loại mâu thuẩn hàng ngang thứ hai
phổ biến hơn. Quá nhiều người bán lẻ chuyển sang dự trữ hàng loạt mặt hàng, cạnh
tranh với các nhà bán lẻ chuyên một mặt hàng đó. Các trung gian thực hiện quảng
cáo, định giá trái ngược nhau và có một số vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm chất

28. 23
lượng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi đã làm ảnh hưởng đến
uy tín nhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian cùng cấp khác.
Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh
cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Xung đột đa
kênh rất có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hưởng
được giá thấp hơn (do mua hàng số lượng lớn) hoặc là họ sẵn sàng bán với mức lợi
nhuận thấp hơn.
I.3.3.2. Nguyên nhân gây mâu thuẫn của kênh
Có rất nhiều nguyên nhân tiềm tàng gây mâu thuẫn trong kênh như là:
- Mâu thuẫn do sự khác nhau về mục đích, mục tiêu: Mỗi thành viên đều có
mục tiêu riêng của họ, và khi mục tiêu của họ không thống nhất hoặc không phù
hợp với các thành viên khác thì xung đột có thể xảy ra.
- Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: nhà sản xuất bán hàng
trực tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình,
đồng thời cũng khuyến khích các địa lý bán hàng cho những khách hàng lớn. Sự
không rõ ràng về vai trò giữa nhà sản xuất với trung gian thương mại, đại lý bán
hàng, các điều kiện bán hàng…là những nguyên nhân gây xung đột.
- Mâu thuẫn do khác biệt về nhận thức: Những nhận thức khác nhau về việc
sử dụng kênh phân phối, về hoạt động quảng cáo, khuyến mãi…đã làm cho sự
phối hợp giữa các thành viên trong kênh thiếu chặt chẽ và có những phản ứng
trái ngược nhau trước việc thực hiện mục tiêu chung của cả hệ thống.
- Khó khăn về thông tin: một sự sai lệch thông tin hoặc mất thông tin có thể
chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột.
- Mâu thuẫn do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản
xuất: các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do
người sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không
bán hàng.
I.3.3.3. Xử lý mâu thuẫn của kênh
Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải
nhận diện được tiềm tàng những xung đột có thể xảy ra trong kênh để có biện pháp
chủ động xử lý khi nó xảy ra. Tiềm tàng gây xung đột do nhiều nguyên nhân khác

29. 24
nhau, có những nguyên nhân dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên nhân rất
khó giải quyết.
Mâu thuẫn nhất định của kênh có thể có tính xây dựng, dẫn đến sự thích
ứng năng động hơn với môi trường thay đổi. Đồng thời cũng có rất nhiều mâu
thuẫn gây lộn xộn. Vấn đề không chỉ loại bỏ mâu thuẫn đó, mà còn là quản lý và
điều chỉnh được mâu thuẫn này sao cho có thể giúp được Công ty phát triển.
Có lẽ, giải pháp quan trọng nhất là chấp nhận những mục tiêu của đối
tượng. Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thỏa thuận về mục
tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi, có thể là đảm bảo sống sót, thị phần chất lượng
cao hay thỏa mãn khách hàng. Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ được
sự đe dọa.
Một công cụ để giải quyết mâu thuẫn hữu ích là trao đổi người giữa hai hay
nhiều cấp của kênh.
Có thể làm được nhiều chuyện bằng cách khuyến khích sự liên kết trong và
giữa các hiệp hội mậu dịch. Nhờ vậy các hiệp hội có thể xem xét những vấn đề
giữa những người sản xuất và những người bán lẻ buộc họ phải chấp hành có trật
tự nghị quyết chung.
Khi mâu thuẫn đã mang tính chất kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì
các bên có thể sử dụng các biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài
phân xử.
Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh.
Nên các thành viên thỏa thuận với nhau trước về các phương pháp giải quyết mâu
thuẫn của kênh. Việc này làm cho việc xử lý mâu thuẫn trở nên đơn giản hơn rất
nhiều và tránh ảnh hưởng đến hệ thống phân phối của tổ chức.
I.4. Quy trình thiết lập chiến lược kênh phân phối như sau:
I.4.1. Thiết lập sơ đồ tổ chức kênh phân phối:
Thông qua việc xác định những kênh phân phối đang có tại thị trường Việt Nam.
- Đường ra thị trường của nhãn hàng.
- Nhóm kênh phân phối.

30. 25
- Kênh phân phối.
- Định nghĩa và phân loại kênh phân phối.
I.4.2. Đánh giá năng lực hiện tại của từng kênh phân phối:
- Đánh giá dựa trên cơ sở những dữ liệu bán hàng và nghiên cứu khảo sát
thị trường.
- Đánh giá dựa trên cơ sở nghiên cứu phạm vi hoạt động và độ lớn của
kênh phân phối trên thị trường.
I.4.3. Xác định những kênh phân phối / nhãn hàng ưu tiên đầu tư trong
khoảng thời gian nhất định:
- Căn cứ trên số liệu phân tích của Mục I.4.2.
- Căn cứ trên chiến lược phát triển nhãn hàng của Doanh nghiệp trong
cùng một khoảng thời gian và xác định những kênh phân phối cần ưu tiên
tập trung đầu tư phát triển.
I.4.4. Xác định mục tiêu của kênh phân phối:
- Mục đích của việc phát triển kênh phân phối.
- Định nghĩa các điểm bán hàng trong kênh phân phối.
- Xác định sơ đồ tổ chức kênh phân phối.
- Xác định những điểm tương đồng giữa các điểm bán hàng trong kênh
phân phối.
- Tổng quan thị trường kênh phân phối.
- Xác định mục tiêu cần phải đạt được của Doanh nghiệp trong kênh phân
phối.
I.4.5. Xác định chiến lược nhãn hàng trong kênh phân phối:
- Chiến lược tiếp cận sản phẩm trong kênh phân phối.
- Xác định mục tiêu nhãn hàng bao gồm:
+ Dung lượng thị trường.
+ Mục tiêu thị phần.
+ Mục tiêu Marketing.
+ Chiến lược nhãn hàng trong kênh phân phối và trong mối tương quan
với đối thủ cạnh tranh.
+ Xác định các đơn vị tồn kho (SKU) chủ lực trong kênh phân phối.
+ Xác định lợi nhuận của kênh phân phối.
+ Xác định mức đầu tư vào kênh phân phối để đạt mục tiêu của kênh
phân phối đề ra.

31. 26
I.4.6. Phát triển chương trình và Kế hoạch hành động:
- Thống nhất thực hiện giữa các Phòng/Ban/Bộ phận có liên quan và Ban
Giám Đốc.
- Xác định đường ra thị trường của nhãn hàng.
- Xác định chính sách bán hàng của kênh phân phối.
- Xác định mục tiêu bao phủ Nhãn hàng; Phân phối; Trưng bày; Khuyến
mãi và Chính sách giá.
- Xác định sơ đồ tổ chức kênh phân phối.
- Bảng đánh giá kết quả hoạt động của kênh phân phối.
I.4.7. Biểu mẫu thiết lập kênh phân phối:
- Mẫu khảo sát điểm bán hàng.
- Sơ đồ tuyến bán hàng.
- Phân loại điểm bán hàng.
- Kế hoạch Phân phối; trưng bày; khuyến mãi và giá của nhãn hàng.
I.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của chính sách phân phối sản phẩm
I.5.1. Phân tích tình hình phân phối sản phẩm
Phân tích tình hình phân phối sản phẩm là xem xét, đánh giá sự biến động về
số lượng sản phẩm tiêu thụ ở toàn bộ Công ty và từng loại sản phẩm, đồng thời
xem xét mối quan hệ cân đối giữa dự trữ, sản xuất và tiêu thụ nhằm thấy được khái
quát tình hình phân phối sản phẩm và những nguyên nhân ban đầu ảnh hưởng đến
tình hình đó. Phương pháp phân tích là so sánh khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực
tế qua các năm của từng loại sản phẩm, đồng thời so sánh doanh thu bán hàng thực
tế ở từng thị trường qua các năm.
Ta có công thức khối lượng sản phẩm bán ra:
Doanh số bán hàng thực tế phản ánh toàn bộ kết quả kinh doanh của công ty
thông qua hoạt động phân phối bán hàng của từng kênh. Nó phản ánh quy mô của
quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như phản ánh trình độ tổ
chức quản lý hoạt động hệ thống phân phối bán hàng. Doanh số bán hàng là nguồn
thu quan trọng giúp cho doanh nghiệp tiếp tục quá trình sản xuất, tái mở rộng thị
Khối lượng
sản phẩm
tồn kho đầu
kỳ
+
Khối lượng
sản phẩm
sản xuất
trong kỳ
-
Khối lượng
sản phẩm
tồn kho cuối
kỳ
=
Khối
lượng sản
phẩm tiêu
thụ

32. 27
phần và trang trải mọi chi phí trong sản xuất kinh doanh cũng như bán hàng, kinh
doanh. Doanh thu được tính theo công thức:
TR: Doanh thu bán hàng.
Qi: Sản lượng tiêu thụ
Pi: Giá bán một đơn vị hàng hóa.
I.5.2. Chỉ tiêu về tình hình thực hiện sản lượng và giá trị hàng hóa bán ra so
với kế hoạch
Việc kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch có ý nghĩa quan trọng: Nó đảm
bảo tiến độ hàng hóa cung ứng ra thị trường đều đặn và đáp ứng nhu cầu thị
trường, góp phần thúc đẩy sản xuất và thực hiện đúng hẹn các đơn đặt hàng, các
hợp đồng với khách hàng. Đảm bảo hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch cấp trên giao,
góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và ngăn ngừa các hiện tượng tiêu
cực có thể phát sinh. Nội dung kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch bao gồm:
Kiểm tra tình hình thực hiện các đơn đặt hàng và hợp đồng kinh tế đối với sản
xuất, thực hiện các hợp đồng kinh tế cho tổ chức, kiểm tra tình hình thực hiện kế
hoạch chất lượng, chính sách giá và chiết khấu thương nghiệp.
Kiểm tra tình hình hoàn thành kế hoạch số lượng bán ra, phương pháp dùng
để kiểm tra là tỷ lệ phần trăm giữa tổng sản lượng bán ra thực tế và tổng sản lượng
bán ra kế hoạch của từng loại hàng, nhóm hàng. Chỉ tiêu này được xác định theo
công thức:
Số tuyệt đối = QTT – QKH
Trong đó: QTT, QKH là sản lượng thực tế và kế hoạch bán ra
IQ là tỷ lệ hoàn thành kế hoạch về sản lượng hàng hóa bán ra.
IQ =
QTT
QKH
* 100%
TR = Qi * Pi

33. 28
Kế hoạch hàng bán ra đòi hỏi được thực hiện theo từng nhóm hàng, loại
hàng, nhất là các mặt hàng thuộc nhu cầu cơ bản. Do đó, để tìm hiểu nguyên nhân
hoàn thành hay không hoàn thành kế hoạch cần phát hiện ra những yếu kém trong
quá trình thực hiện.
Kiểm tra tình hình hoàn thành kế hoạch về giá trị hàng hóa bán ra. Trong
phân tích mức bán ra của các Công ty cùng với các chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch
cần nghiên cứu nhịp điệu mức bán ra, tức là tính động thái.
Hai chỉ tiêu này bổ sung cho nhau và cho phép đánh giá đầy đủ hơn tình
hình bán ra đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Bên cạnh đó, việc phân tích
động thái qua các năm để thấy rõ xu hướng của các Công ty cần chú ý đến cơ cấu
biến động của từng nhóm hàng, mặt hàng qua các năm để thấy được mặt hàng nào
có xu hướng tăng lên hay giảm xuống theo nhu cầu thị trường. Ngoài ra, cần phải
thông qua từng đối tượng bán để có kế hoạch mở rộng hệ thống phân phối sản
phẩm và thị trường tiêu thụ.
I.5.3. Chỉ tiêu và kết cấu tiêu thụ nhóm hàng, loại hàng
Chỉ tiêu kết cấu nhóm hàng bán ra biểu hiện ở tỷ lệ mức bán ra của từng
loại hàng. Dựa vào sự thay đổi của tỷ trọng mức bán ra để phân tích kết cấu:
Trong đó: GTnhi là giá trị nhóm hàng i.
Tnhi là tổng giá trị nhóm hàng.
I.5.4. Vòng quay hàng tồn kho
Chỉ tiêu này biểu hiện số vòng quay của một khối lượng hàng hóa trong một
thời kì nhất định. Chỉ tiêu này càng lớn thì tốc độ chu chuyển càng nhanh, vốn
quay càng được nhiều vòng:
Công thức:
RI =
M
D
Tỷ trọng nhóm hàng =
GTnhi
Tnhi
* 100%

34. 29
Trong đó: RI là vòng quay hàng tồn kho
M là doanh thu; D là trị giá hàng tồn kho
I.5.5. Vòng quay tổng vốn
Vốn kinh doanh là biểu hiện bằng tiền mà Công ty bỏ ra mua các yếu tố
dùng để sản xuất như: nguyên liệu, nhiên liệu, động lực. Các tài sản dùng để sản
xuất, chi phí lưu thông, tiền lương…Để thực hiện sản xuất, chế biến và bán sản
phẩm nhằm thu được kết quả cuối cùng là lợi nhuận. Trong bộ phận vốn gồm có
vốn cố định và vốn lưu động. Để thấy được hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh cần
xác định vòng quay tổng vốn và xác định theo công thức sau:
Công thức:
Trong đó: TAU: vòng quay tổng vốn
M: doanh thu
TS: Tổng tài sản
I.4.6. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận.
Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi trừ đi tổng chi phí và các
khoản phải nộp ngân sách.
Tỷ suất lợi nhuận là chỉ tiêu cơ bản để tính toán và phân tích lợi nhuận. Đây
là chỉ tiêu tương đối so sánh giữa lợi nhuận và mức tiêu thụ hàng hóa trong kỳ,
được xác định qua công thức:
Trong đó: J: tỷ suất lợi nhuận
P: Lợi nhuận trong kỳ
M: Mức bán ra
TAU =
M
TS
J =
P
M

35. 30
I.4.7. Thị phần.
Thị phần là chỉ tiêu tương đối so sánh giữa doanh số của Công ty mình với
doanh số của thị trường (thị phần tuyệt đối) hay so sánh giữa doanh số của Công ty
mình với doanh số của đối thủ cạnh tranh trực tiếp, hoặc đối thủ đứng đầu hoặc
bình quân ba đối thủ đứng đầu.
Công thức tính thị phần tuyệt đối:
Trong đó: TP: thị phần tuyệt đối.
Ro: doanh số của Công ty mình.
R: doanh số của thị trường.
Công thức tính thị phần tương đối:
Trong đó: TP: thị phần tương đối.
Ro: doanh số của Công ty mình.
R: doanh số của đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc đối thủ đứng đầu
hoặc bình quân 3 đối thủ đứng đầu.
TP =
Ro
R
* 100%
TP =
Ro
R
* 100%

36. 31
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA CÔNG TY
II.1. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG NƯỚC GIẢI KHÁT
Thị trường nước giải khát là một thị trường đã có từ lâu đời và có đa dạng
các sản phẩm từ nước uống tính khiết, nước lọc, nước khoáng rồi đến nước uống
có ga (cồn), nước ép trái cây.... Và theo những số liệu thống kê của Trung tâm Xúc
tiến Thương mại và Đầu tư TP HCM, trong cơn khủng hoảng kinh tế toàn cầu, mặt
hàng nước giải khát hầu như không bị tác động. Các nhãn hàng nước giải khát vẫn
có doanh số tăng trưởng khoảng 800%/năm. Đồ uống cũng là mặt hàng duy nhất
đang giữ phong độ quảng bá thương hiệu trong lúc các ngành hàng khác đều cắt
giảm tối đa chi phí. Vì nước uống là một nhu cầu không thể thiếu đối với sự sống
của con người. Trước đây theo thói quen của người Việt Nam là uống nước đun sôi
để nguội nhưng đến nay do khoa học phát triển, đời sống thay đổi nên dần thay đổi
thói quen sang sử dụng nước đóng chai. Và do sự bùng nổ dân số, phát triển kinh
tế và phát triển nhà máy, khu công nghiệp…làm nguồn nước tự nhiên ngày càng ô
nhiễm nghiêm trọng. Nhưng đời sống xã hội nâng cao thì người tiêu dùng cũng
nhận thức ngày càng cao về nước uống an toàn vệ sinh thực phẩm và đảm bảo sức
khỏe.
Tuy nhiên, do thiếu kiểm soát nên thị trường nước giải khát đang đứng
trước hiện trạng thực, giả lẫn lộn. Theo thống kê chưa đầy đủ, có tới 50% trong
tổng số 400 cơ sở sản xuất nước uống đóng bình, đóng chai không đảm bảo vệ sinh
an toàn thực phẩm. Qua kiểm tra thấy, có nhiều loại nước tăng lực chứa cocain
hoặc sử dụng chất ngọt tổng hợp nằm ngoài danh mục cho phép. Sữa đậu nành có
hàm lượng protein thấp hơn tiêu chuẩn công bố. Khoảng 30 loại trà thảo dược như
atiso, trà đắng, trà giảm cân, thanh nhiệt không được kiểm định dư lượng thuốc trừ
sâu. Ngành chức năng TP.Hồ Chí Minh mới đây kiểm tra và phát hiện sản phẩm
trà bí đao của Công ty TNHH Tân Tiến có chứa chất phụ gia bị cấm sử dụng. Đó
chỉ là một vài ví dụ minh chứng cho tình trạng hỗn loạn của thị trường nước giải
khát hiện nay. Nguyên nhân của thực trạng trên là do một số cơ sở sản xuất, chế
biến nước uống chưa đầu tư đúng mức về hệ thống trang thiết bị sản xuất cũng như

37. 32
chưa đảm bảo quy trình sản xuất theo quy định về an toàn vệ sinh thực phẩm.
Thêm vào đó là sự gia tăng nhu cầu tiêu dùng nước uống đóng chai, cũng như sự
hiểu biết của cộng đồng trong việc lựa chọn sản phẩm nước uống đóng chai bảo
đảm chất lượng còn nhiều hạn chế.
II.2. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
II.2.1. Giới thiệu về công ty
* Logo:
* Slogan:
* Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG KHÁNH HÒA
* Tên viết tắt:
* Địa chỉ liên hệ: Công ty Cổ phần Nước khoáng Khánh Hòa
Diên Tân – Diên Khánh – Khánh Hòa
Tel: (058) 3783359 – 3783797
Fax: (058) 783572
Email: danhthanh@dng.vnn.vn
Website: www.danhthanh.com.vn
II.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Xí nghiệp nước khoáng Đảnh Thạnh là tiền thân của Công ty Cổ Phần Nước
Khoáng Khánh Hòa, được thành lập ngày 19/01/1990 tại địa bàn xã Diên Tân,
huyện Diên Khánh, tỉnh Khánh Hòa, cách thành phố Nha Trang 25km theo hướng
Tây Nam, và được khai thác ngay tại nguồn mỏ ở độ sâu 220m, nhiệt độ tại vòi
trên 720
C, nằm ở giữa thảm bùn khoáng nguyên sinh rộng 30 ha, dưới chân núi
Hòn Chuông.
Năm 1977, mạch nước khoáng Đảnh Thạnh đã được sở y tế Phú Khánh (nay
là sở y tế Khánh Hòa), viện Pasteur Nha Trang, đoàn địa chất 703 (thuộc tổng cục

38. 33
địa chất), Viện Nacovakara (Praha - Tiệp Khắc) nghiên cứu và phân tích toàn diện.
Tại hội nghị khoa học về nước khoáng toàn quốc tháng 11/1985, nước khoáng
Đảnh Thạnh là một trong 12 mạch nước khoáng toàn quốc cho phép khai thác và
chữa bệnh, giải khát.
Trong những năm 1980 nước khoáng và bùn khoáng Đảnh Thạnh đã được
bệnh viện Khánh Hòa, viện điều dưỡng sử dụng để chữa bệnh.
Năm 1984 mỏ khoan đầu tiên hoàn thành do đoàn địa chất 703.
Tháng 11/1986 – UBND Tỉnh cho phép sở y tế Phú Khánh triển khai xây
dựng nhà điều dưỡng nhưng do thiếu kinh phí phải dừng lại.
Tháng 11/1987 UBND Tỉnh cho phép Công ty ngoại thương Diên Khánh hợp
tác với công ty Dịch vụ Du lịch Dầu khí Vũng Tàu (OSC) xây dựng phân xưởng
đóng chai nước khoáng. Về phía huyện chịu trách nhiệm xây dựng phân xưởng, hệ
thống điện, con đường vào nhà máy, trong đó nguồn vốn xây dựng gồm: vốn vay
bộ tài chính, vốn cấp của tỉnh. Còn về phía OSC chịu trách nhiệm đầu tư máy móc
thiết bị sản xuất.
Tháng 11/1988 công trình cơ bản hoàn thành nhưng thiết bị do công ty OSC
lắp đặt không phù hợp với quy trình công nghệ sản xuất nước khoáng đóng chai,
Công ty Ngoại thương Diên Khánh phải lắp đặt lại cho phù hợp.
Tháng 6/1989 thiết bị được nghiệm thu và đưa vào sản xuất thử, kế hoạch sản
xuất và tiêu thụ mới chỉ 300.000l lít/năm, dây chuyền sản xuất thủ công, cơ sở nhà
xưởng chừng 500m2
, toàn bộ xí nghiệp không quá 30 người, sản phẩm tiêu thụ chủ
yếu trong tỉnh.
Để đáp ứng yêu cầu sản xuất, ngày 19/01/1990 UBND tỉnh ra quyết định số
94/QĐ tách phân xưởng đóng chai nước khoáng thuộc Công ty ngoại thương Diên
Khánh thành Xí Nghiệp Nước khoáng Diên Khánh. Năm 1992, Xí nghiệp được
đổi tên thành Xí Nghiệp nước khoáng Đảnh Thạnh
Với nhu cầu người tiêu dùng ngày càng gia tăng, quy mô sản xuất ngày càng
mở rộng, ngày 7 tháng 9 năm 1995 UBND tỉnh Khánh Hòa ra quyết định số
2393/QĐ – UB đổi tên Xí Nghiệp nước khoáng Đảnh Thạnh thành Công Ty
Nước Khoáng Khánh Hòa.
Năm 1997 Công ty lắp đặt dây chuyền đóng chai pet hiện đại của Đức – Ý.

39. 34
Ngày 27 tháng 1 năm 2006 chính thức trở thành Công ty Cổ Phần Nước
khoáng Khánh Hòa theo quyết định số 190/QĐ-UB của UBND tỉnh Khánh Hòa,
và ngày 1 tháng 6 năm 2006 Công ty Nước khoáng Khánh Hòa chính thức đi vào
hoạt động dưới hình thức Công ty Cổ Phần với 51% vốn Nhà nước, và tên chính
thức hiện nay là “Công ty Cổ Phần Nước Khoáng Khánh Hòa”
Với phương châm “Chất lượng vì cuộc sống”, Công ty đạt chứng nhận phù
hợp với tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9002:1994 từ ngày 21/12/2000, phù hợp với tiêu
chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 từ ngày 4/6/2004 do tổ chức chứng nhận QSM cấp.
Không chỉ dừng lại ở đó, năm 2001 Công ty tiếp tục lắp đặt dây chuyền đóng
chai thủy tinh hoàn toàn tự động, khép kín với công suất 12000 chai/giờ, thiết bị
hiện đại của Ý. Từ sản lượng đạt 300000 lít/năm, năm 1990 đến năm 1995 đạt 17
triệu lít và 26 triệu lít năm 2002, hơn 30 triệu lít năm 2006.
Đến nay, Công ty đã khẳng định uy tín, chất lượng và thương hiệu trên thị
trường. Thương hiệu Đảnh Thạnh – Vikoda là thương hiệu mạnh, được người tiêu
dùng ưa chuộng và bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao, là một trong
những Công ty nước khoáng đứng đầu trong cả nước. Đặc biệt, những sản phẩm
mới của Công ty như nước khoáng ngọt vị chanh, cam, xá xị, nước tăng lực Sumo
được sản xuất trên nền tảng nước khoáng đã được người tiêu dùng đón nhận và có
ấn tượng tốt.
Vừa tích lũy, vừa tái sản xuất mở rộng, những năm qua Công ty đã xây dựng
nhiều hạng mục công trình rất khang trang, sạch đẹp nhằm phục vụ nhu cầu làm
việc, sản xuất cho cán bộ công nhân viên như: văn phòng, các phân xưởng sản
xuất, hội trường, nhà ăn, nhà kho, đường giao thông nhựa… Công ty còn tổ chức
tốt các phong trào thi đua lao động và sản xuất, thường xuyên chăm lo cải thiện
đời sống cán bộ công nhân viên, chế độ chính sách cho người lao động. Thu nhập
bình quân hiện nay là hơn 2.700.000đ/người/tháng.

40. 35
Hình II.2.2. Quang cảnh công ty Cổ phần Nước khoáng Khánh Hòa
Thành tích đạt được ( 1990 – 2008 ):
Năm 1990-2010: Đạt Huy Chương Bạc, Vàng và các bằng khen tại các
hội chợ triểm lãm, thương mại, công nghiệp, quốc tế hàng năm ở từng thị
trường.
Năm 1997: Cúp Bạc giải thưởng chất lượng Việt Nam do bộ khoa học
công nghệ trao tặng. Top 100 hàng Việt Nam được yêu thích nhất do báo
Đại Đoàn Kết trao tặng; Được chủ tịch Nước Lê Đức Anh trao tặng Huân
Chương Lao Động hạng 3.
Năm 2000-2004: Được tổ chức QSM chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9002.
Tháng 1/2004: “Thương Hiệu Vàng” cho 2 thương hiệu Đảnh Thạnh và
Vikoda do mạng thông tin thương mại Việt Nam thuộc Bộ Thương Mại cấp.
Năm 2004-2010: Huy Chương Vàng “hàng Việt Nam chất lượng cao” do
Bộ công nghiệp cấp.
Tháng 12/2004: Đạt Cúp Vàng, Huy Chương Vàng thương hiệu an toàn vệ
sinh thực phẩm vì sức khỏe cộng đồng do Cục an toàn vệ sinh thực phẩm
thuộc Bộ Y tế cấp.

41. 36
Tháng 12/2007 được tổ chức QSM chứng nhận tiêu chuẩn HACCP – phù
hợp tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm.
II.2.3. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu
II.2.3.1. Chức năng
Công ty Cổ Phần Nước Khoáng Khánh Hòa vẫn là một Công ty có cổ phần
Nhà nước lớn chiếm 51% cổ phần có chức năng chủ yếu là sản xuất, kinh doanh
nước uống giải khát không có cồn phục vụ nhu cầu xã hội, nghiên cứu và tổ chức
sản xuất các loại nước khoáng mang bản quyền của mình.
II.2.3.2. Nhiệm vụ
– Sản xuất đúng ngành nghề được giao trong giấy phép kinh doanh.
– Tiếp tục nâng cao điều kiện sản xuất và chất lượng sản phẩm theo yêu cầu
của thị trường, nâng cao tay nghề và năng suất lao động, tạo công ăn việc làm, thu
nhập ổn định và chăm lo cho tinh thần đời sống người lao động.
– Quản lý chặt chẽ tài sản, lao động vật tư, tiền vốn và chấp hành nghiêm
chỉnh các nguyên tắc, chế độ theo qui định của Nhà nước.
– Thực hiện các qui định về bảo vệ Công ty, bảo vệ tài nguyên môi trường,
Quốc phòng và an ninh Quốc gia.
– Thực hiện hạch toán kế toán và báo cáo thường xuyên trung thực theo quy
định của Nhà nước.
– Thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Nhà nước.
III.2.3.3. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu
Công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa hoạt động chủ yếu là khai thác và sản
xuất nguồn khoáng và bùn khoáng từ mỏ khoáng tự nhiên để cho ra các sản phẩm
như nước giải khát các loại: nước khoáng không gas; nước khoáng ngọt; nước ngọt
hương cam, hương chanh, hương xá xị, hương coca cola; hương mãng cầu…; nước
tăng lực sumo; nước khoáng bình (20l); trà xanh Vikoda…Ngoài ra công ty còn
khai thác và giới thiệu ra bên ngoài các sản phẩm có liên quan khác từ nước
khoáng và bùn khoáng. Hầu hết các sản phẩm này đều rất có lợi cho sức khỏe,
cung cấp một số Vitamin và dưỡng chất chủ yếu.

42. 37
II.2.3.4. Cơ cấu tổ chức, cơ cấu sản xuất
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT
Quan hệ trực tuyến:
Quan hệ chức năng:
Quan hệ trực tuyến chức năng:
GHI CHÚ:
Quan hệ trực tuyến:
Quan hệ chức năng:
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH
Phòng
kế toán
Phòng
tổ chức Phòng kế
hoạch và
đầu tư
Phòng
market
ing
Ban quản
lí sản xuất
Phòng
kĩ thuật
Phòng
KCS
ĐẠI DIỆN LÃNH ĐẠO
Phòng
tiêu thụ
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT

43. 38
Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban:
Đại hội đồng cổ đông:
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất gồm các Cổ đông có
quyền biểu quyết mọi vấn đề của Công ty cổ phần, Đại hội đồng cổ đông họp ít
nhất một năm một lần theo quyết định của hội đồng quản trị hoặc theo yêu cầu của
cổ đông hoặc nhóm cổ đông sở hữu trên 10% cổ phần phổ thông của Công ty trong
6 tháng liên tiếp.
Hội đồng quản trị:
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của Công ty, có toàn quyền nhân danh
Công ty để quyết định mọi vấn đề của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền
của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị gồm đại diện của Nhà nước và cổ
đông góp vốn gồm 5 người.
Ban kiểm soát:
Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra để thay mặt cho các cổ đông tiến hành
kiểm tra giám sát các hoạt động quản lý điều hành các hoạt động kế toán tài chính,
sản xuất kinh doanh của Công ty.
Giám đốc, Phó giám đốc
Giám đốc là người điều hành cao nhất và toàn diện trên các mặt của Công
ty, chịu trách nhiệm trước Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh, Sở công nghiệp và pháp luật.
Ngoài ra, Công ty còn có 2 phó Giám Đốc giúp Giám Đốc điều hành Công ty, chịu
trách nhiệm trước Giám Đốc về hoạt động của các bộ phận trực thuộc. Như Phó
giám đốc phụ trách kinh doanh giúp Giám Đốc trong công tác kinh doanh, mở
rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm và Phó giám đốc phụ trách sản xuất giúp Giám
Đốc phụ trách về mặt kĩ thuật và sản xuất. Trong lĩnh vực phụ trách, quyết định
của Phó Giám Đốc có hiệu lực như quyết định của Giám đốc nhưng chịu trách
nhiệm trước Giám Đốc về quyết định của mình.
Đại diện lãnh đạo:
Là người thay mặt cho giám đốc quản lý toàn bộ hoạt động của Công ty
theo đúng tiêu chuẩn của ISO mà Công ty đang thực hiện.