1. Ciclo de vida de un
proyecto

2. Objetivo del tema
 Distinguir las fases del ciclo de vida del proyecto y del ciclo de vida del
producto
Subtemas
1. Ciclo de vida del proyecto
2. Ciclo de vida del producto
3. Fases del proyecto

3. Ciclo de vida de un proyecto
 El ciclo de vida del proyecto está formado por una serie de fases, generalmente
secuenciales que definen el trabajo que debe realizarse para lograr el producto, servicio
o resultado del proyecto. El número de fases y su nombre, dependen de las necesidades
y control de la organización, de la naturaleza del proyecto y del área de aplicación.
 Estos factores también determinan el nombre de cada fase y normalmente se
documentan mediante una metodología. Por ejemplo, en el área de desarrollo de
sistemas, se tienen metodologías para desarrollar software, que representan las fases o
etapas del ciclo de vida del proyecto; en este caso, podrían ser: Análisis, Diseño y
Desarrollo e Implantación.
 Con esta serie de fases, se produce un sistema de información como resultado del
proyecto. Las actividades y los productos que se generan en las fases del proyecto varían
ampliamente, por lo que el ciclo de vida ofrece una estructura básica para administrar el
proyecto independientemente del trabajo específico que se realice.

4. Fases del ciclo de vida de un proyecto
 Aunque los proyectos varían en tamaño y complejidad, todos pueden ser
analizados mediante una estructura básica que incluye las siguientes fases:

5. Características de la estructura del
ciclo de vida de un proyecto
Fases Las fases son generalmente secuenciales y definidas por
alguna forma de información técnica o componente
técnico que será entregado.
Costos y personas Los niveles de costo y personas involucradas son bajos al
inicio, se elevan durante las fases intermedias y se
reducen al concluir el proyecto.
Incertidumbre y riesgo La incertidumbre y por lo tanto el riesgo es mayor al
inicio del proyecto. La certidumbre se obtiene durante
el avance.
Influencia de los
involucrados
La habilidad de los involucrados o stakeholders para
influir en las características del producto y el costo final
son mayores al inicio, y se hacen menores durante el
avance

6. Características de cada fase de un
proyecto
 Se concluyen con la entrega y aprobación de uno o más entregables.
 Un entregable es un producto del trabajo que puede medirse y verificarse.
 Algunos entregables corresponden a un proceso administrativo, mientras que
otros son productos o componentes finales del proyecto.
 La revisión administrativa puede conducir a la decisión de iniciar la
siguiente fase sin concluir la actual.

7. Ciclo de vida de un producto
 El ciclo de vida del producto comprende una serie de fases generalmente
secuenciales, que son determinadas por las necesidades de producción y
control de la organización; éstas comprenden desde la concepción de un
nuevo producto hasta que éste se desecha.
 Generalmente en una o más fases del ciclo de vida del producto se
desarrolla un proyecto, con todas las fases de su ciclo de vida, por
ejemplo
 El desarrollo de un nuevo producto puede ser por sí mismo un proyecto.
 Cuando se tiene un producto existente, puede desarrollarse un proyecto
para agregar nuevas funciones o características, o para desarrollar un
nuevo modelo.
 Las fases para el desarrollo de un producto, pueden llevarse a cabo
mediante proyectos; por ejemplo, el desarrollo de la factibilidad del
producto, la investigación de mercado, las campañas publicitarias, y las
pruebas en el mercado, entre otras.

8. Las fases del ciclo de vida de los
proyectos de desarrollo de
software en las metodologías
modernas
Incluyen en general…

9. Inicio
En esta fase, se obtiene la idea o “visión del
producto” y se obtiene un consenso sobre los
objetivos del proyecto.
Objetivos principales
• Establecer el alcance y las condiciones límite
• Establecer casos de uso crítico y escenarios
• Demostrar arquitecturas candidatas
• Estimar el costo y calendario
• Evaluar el riesgo.
Actividades principales
• Formular el alcance (requerimientos y
concepto operacional).
• Sintetizar una arquitectura (investigar los
alcances del diseño y negociaciones).
• Planear y preparar el caso de negocios
(administración del riesgo, personal,
costo/calendarización de avances).
Principal criterio de evaluación
• ¿Los involucrados o stakeholders coinciden en
el alcance, costo y calendarización?
• ¿Son entendibles los requerimientos?
• ¿El plan es factible? (estimados de costo y
calendario, riesgos, prioridades)
• ¿La arquitectura soporta esos criterios?
• ¿Los gastos actuales vs planeados son
aceptables?

10. Elaboración del plan
. En esta fase se define la arquitectura del
producto de software y se toman decisiones
para el compromiso de la fase de
construcción.
Objetivos principales
• Definir las bases de la arquitectura.
• Definir las bases de la visión.
• Establecer las bases para un plan de
construcción.
• Demostrar que la arquitectura soportará la
visión en un tiempo y costo razonable.
Actividades principales
• Elaboración de la visión.
• Elaboración del proceso e infraestructura.
• Elaboración de la arquitectura.
• Selección de componentes
(hacer/comprar).
Principal criterio de evaluación
• ¿La visión es estable?
• ¿La arquitectura es estable?
• ¿Se han identificado los riesgos
principales? (muestra)
• ¿El plan de construcción es factible?
• ¿Los involucrados o stakeholders están de
acuerdo con la visión que se logrará con
este plan y arquitectura?
• ¿Los gastos actuales vs. planeados son
aceptables?

11. Construcción
En esta fase se desarrolla y se libera el
producto.
Objetivos Principales
• Minimizar costos a través de la
optimización de recursos y tareas.
• Lograr una calidad adecuada tan
rápido como sea posible.
• Lograr versiones útiles tan rápido
como sea posible.
Actividades principales
• Administración de recursos, control y
automatización de procesos.
• Desarrollo de componentes completos y
pruebas.
• Evaluación de productos liberados contra
criterios de aceptación.
Criterios principales de evaluación
• ¿La base del producto es suficiente madura
para ser desarrollada?
• ¿El producto es suficientemente estable?
• ¿Los involucrados o stakeholders están listos
para la transición de los usuarios?
• ¿Los gastos reales vs. los planeados son
aceptables?

12. Transición
En esta fase se logra que los usuarios utilicen
los productos generados en el proyecto
Objetivos Principales
• Lograr que el usuario alcance soporte
propio.
• Lograr que los involucrados o stakeholders
alcancen concurrencia para que en la
base del desarrollo reúna los criterios de
evaluación de la visión.
• Lograr que la base del producto final logre
el tiempo y costo óptimos.
Actividades principales
• Sincronización e integración del desarrollo
dentro de las bases establecidas.
• Desarrollo de ingeniería específica.
• Evaluación de las bases del desarrollo
contra la visión completa y los criterios de
aceptación.
Criterios principales de evaluación
• ¿Está satisfecho el usuario?
• ¿Son aceptables los costos reales
comparados con los costos planeados?

15. Relaciones entre fases de un proyecto
Secuencial Se presenta cuando una fase sólo puede iniciar si se ha concluido la fase previa. Esta
organización reduce la incertidumbre, pero no ofrece opciones para reducir el tiempo
del proyecto en un momento dado.
Traslape Esta relación tolera el inicio de una fase sin haber concluido la fase anterior. Esto permite
reducir el tiempo del proyecto pero incrementa el riesgo de tener que realizar
nuevamente el trabajo previo si ocurren cambios en la etapa que define la información
necesaria para realizar la fase. La opción de compresión del tiempo entre las fases es
conocida como Fast Tracking.
Iteración Se presenta cuando se planea una fase, y la planeación de la siguiente se realizará a
medida de que avance el trabajo. Esta técnica es necesaria en proyectos largos,
cuando existe incertidumbre, o cuando el proyecto se desarrolla en un medio ambiente
cambiante.
En cada iteración se realiza una parte del producto final, al iniciar se realiza solo una
parte del producto, se aclara que los requerimientos sean los esperados y para minimizar
el riesgo, se continua el desarrollo de la siguiente parte hasta que el avance del trabajo
permita tener claros los siguientes requerimientos.
Se recomienda que en estos casos, el equipo del proyecto participe en todas las fases
del proyecto o al menos en dos fases consecutivas.

16. Conclusión del tema
 Para desarrollar el trabajo de un proyecto, una de las actividades críticas y
que impactan el éxito en el logro de los objetivos, es el identificar al inicio
de éste, las fases del ciclo de vida que son adecuadas al proyecto en
cuestión, en función de las políticas de la empresa, del tamaño y de la
complejidad de la organización, entre otros factores
 Un proyecto puede realizarse en una sola fase o en múltiples fases, que se
desarrollan en forma secuencial, mediante traslapes entre éstas, o en
forma iterativa, pudiendo tener una combinación de las mismas en el ciclo
de vida.

17. Tipos de personas o grupos
involucrados en el proyecto
(stakeholders)

18. Involucrados
Oficina de
administración de
proyectos
La oficina de administración de proyectos (PMO, Project Management
Office) es la organización o entidad asignada por la organización cuyas
responsabilidades se asocian con la administración centralizada de los
proyectos bajo su dominio. Su participación en los proyectos consiste en
proveer apoyo para la administración de éstos y actividades más
especializadas, como ser los responsables directos de la administración
en particular.
Se considera que la Oficina de administración de proyectos es un
involucrado si tiene responsabilidad directa o indirecta en algún
resultado del proyecto
Administradores del
portafolio y Miembros
del comité de revisión
del portafolio
Los administradores del portafolio de proyectos son responsables de la
gobernabilidad del grupo de programas y proyectos de la organización
de manera independiente o conjunta.
Los miembros del comité del portafolio de proyectos son ejecutivos de la
organización y forman el comité que se encarga de la selección de los
proyectos que serán realizados por la organización.
Sus funciones consisten en la evaluación de los proyectos mediante
diferentes criterios como son: el retorno de la inversión, el valor del
proyecto, sus riesgos y otros atributos definidos previamente.

19. Involucrados
Administrado
res de
programas
Son responsables de la administración de los proyectos que les sean asignados,
obteniendo los beneficios de la administración conjunta que no se lograría con una
administración independiente. Ofrecen apoyo y guía a los administradores de proyectos
en sus proyectos particulares
Administrado
res de
proyectos
Son asignados por la organización para lograr los objetivos del proyecto. El administrador
del proyecto tiene una gran responsabilidad y se requiere un perfil de alto nivel; con las
características siguientes:
• Flexibilidad. Buen juicio Habilidades de liderazgo y negociación.
• Conocimiento profundo sobre las prácticas de la administración de proyectos.
Entre las actividades que desarrolla el administrador de proyectos se incluyen las
siguientes:
• El desarrollo del plan administrativo del proyecto y los planes subsidiarios que se
requieran.
• Mantener el proyecto dentro del plan y del presupuesto.
• Identificar, monitorear y responder a los riesgos que se presenten.
• Proveer información mediante reportes exactos y oportunos sobre las métricas del
proyecto.
El administrador del proyecto es el líder responsable de la comunicación con los
involucrados, y es el centro de sus interacciones con los miembros del equipo

20. Involucrados
Equipo del proyecto
El equipo está formado por el administrador del proyecto, las personas
que desarrollarán el producto, servicio o resultado del proyecto y otros
miembros que desarrollan trabajo, pero que no están relacionados con
la administración del proyecto. Los miembros del equipo pueden
provenir de diferentes grupos con conocimientos o habilidades
específicas para desarrollar el trabajo.
Clientes o usuarios Son las personas de la organización que utilizarán el producto, servicio o
resultado que se desarrollará con el proyecto; pueden ser internos o
externos a la organización.
En ocasiones, los términos ´cliente´ y ´usuario´ se utilizan en forma
indistinta, pero en otras, el cliente es quien adquiere el producto, servicio
o resultado, mientras que el usuario es quien utiliza directamente el
producto, servicio o resultado

21. Involucrados
Patrocinador (Sponsor
Es la persona u organización que ofrece los recursos financieros para
realizar el proyecto. Al inicio del proyecto, el patrocinador es quién
presenta el proyecto a la alta administración, para obtener el apoyo en
la organización mediante los beneficios que ofrecerá. El patrocinador
apoya al proyecto en el proceso de selección hasta que esté
formalmente aceptado y participa en los procesos iniciales para
desarrollar el Charter del proyecto y su alcance.
El patrocinador, además participa las actividades siguientes:
• Entidad de alto nivel para la resolución de eventos.
• Autorización de cambios en el alcance.
• Revisión de los resultados al final de las etapas.
• Decisión sobre continuar o no a la siguiente etapa.
Administradores
funcionales
Son individuos clave que administran áreas funcionales de la
organización, como contabilidad, recursos humanos y compras, entre
otros. Desarrollan el trabajo de la organización y tienen directivas claras
dentro de sus responsabilidades. Dentro de un proyecto, pueden ofrecer
su experiencia o servicios específicos.

22. Involucrados
Administración de
operaciones
Los administradores de operaciones tienen responsabilidades en las
actividades clave de la organización, como investigación y desarrollo,
diseño, manufactura, aprovisionamiento, pruebas o mantenimiento.
Tienen relación con los productos o servicios que vende la empresa y
constituyen su razón de ser.
Administradores
funcionales
Son individuos clave que administran áreas funcionales de la
organización, como contabilidad, recursos humanos y compras, entre
otros. Desarrollan el trabajo de la organización y tienen directivas claras
dentro de sus responsabilidades. Dentro de un proyecto, pueden ofrecer
su experiencia o servicios específicos.
Vendedores y socios
de negocios
Los proveedores, también llamados vendedores o contratistas son
entidades externas que ofrecen arreglos contractuales para proveer
componentes o servicios para el proyecto.
Los socios de negocios son compañías externas que tienen una relación
especial con la empresa debido a diversas circunstancias, entre ellas la
certificación, la experiencia especializada, o el desempeño de
actividades especiales como instalación, adecuación, entrenamiento o
apoyo.

23. Conclusión del tema
 En las primeras etapas del proyecto, se deben identificar a todos los
involucrados en el proyecto, ya que la administración de sus necesidades
y expectativas es un factor crucial que fortalece el apoyo que ofrezcan al
proyecto o la minimización de la probabilidad de que sus acciones tengan
efectos adversos durante el desarrollo del proyecto.
 El esfuerzo para identificar a los involucrados en el proyecto lo realiza el
administrador del proyecto y el equipo del proyecto durante el inicio, sin
embargo, durante el desarrollo se podrán identificar nuevos involucrados o
aquellos que dejan de participar en el proyecto.
 Otros factores importantes para garantizar el inicio fundamentado de un
proyecto son la identificación de la cultura organizacional y la forma
como se organizará a las personas que formarán el equipo del proyecto,
aspectos que serán analizados en el siguiente tema

24. Impacto de la cultura y estructura
organizacional en el desarrollo del
proyecto.
 los estilos administrativos y la cultura organizacional ejercen influencia en
el desarrollo del proyecto, por lo que el administrador del proyecto deberá
identificar la manera en que las normas y valores compartidos,
fortalecerán o limitarán el estilo administrativo que se adopte para el
proyecto., fortaleciendo o limitando su poder para controlar y tomar
decisiones del mismo

25. Objetivo del tema
 Comprender la influencia de la cultura, el estilo y la estructura
organizacional en el desarrollo del proyecto
 Subtemas
 Estilos y cultura organizacional
 Estructura organizacional

26. Estilos y cultura organizacional
 La cultura organizacional se refiere a un sistema compartido de normas,
creencias, valores y supuestos que unen a las personas creando un
significado compartido

27. Características que capturan la
esencia de la cultura organizacional
 Identidad de los miembros Es el grado en que los individuos se identifican
con la organización, más que con el tipo de trabajo o campo profesional.
 Énfasis al trabajo colaborativo (Equipos) Se representa mediante el grado
en el cual las actividades del trabajo se organizan en equipos, más que en
forma individual.
 Enfoque administrativo Consiste en el enfoque mediante el cual, las
decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de las personas
dentro de la organización
 Integración de la unidad Se manifiesta en la forma como las unidades de
la organización se enfocan a operar en una forma coordinada o
independiente.

28. Características que capturan la
esencia de la cultura organizacional
 Control Representa la medida en la cual las reglas, políticas y supervisión, son
usadas para revisar y controlar el comportamiento de los empleados.
 Tolerancia al riesgo Es el grado en el cual los empleados son motivados a ser
agresivos, innovadores y enfocados al riesgo.
 Criterio de recompensas Es la forma en la cual, las recompensas como
promociones e incrementos de salarios son asignados a los empleados.
 Tolerancia al conflicto Es el grado en el cual los empleados son motivados a
enfrentar conflictos y críticas abiertamente.
 Significado, comparado con la orientación final Es el enfoque de la
administración hacia los resultados, más que las técnicas y procesos para
lograrlos.
 Enfoque abierto Lo constituye el grado en el cual la organización revisa y
responde a los cambios en el medio ambiente.

29. ¿Qué debe hacer el administrador para
identificar la cultura organizacional?
1. Estudiar las características físicas de la organización Analizando su
arquitectura externa, su imagen y resolviendo preguntas como: ¿Qué
símbolos utilizan como señal de autoridad y estatus?
2. Leer acerca de la organización Incluyendo documentos como su misión,
los reportes anuales, los boletines de prensa, los documentos de
comunicación interna y haciendo preguntas como: ¿Qué es lo que
describen?
3. Observar cómo las personas interactúan dentro de la organización Analizar
específicamente respuestas a preguntas como: ¿Interactúan de forma
urgente o metódica? ¿Cuáles son sus rituales y valores?
4. Interpretar las historias y el “folklore” alrededor de la organización Es la
información directa de las personas, como historias y anécdotas

30. Estructura organizacional
 La organización del equipo depende del origen de sus miembros y tienen
diferentes ventajas y desventajas. Hay dos extremos básicos, por un lado,
las organizaciones funcionales que son las más fáciles de implementar, y
en el otro extremo, las organizaciones orientadas a proyectos que son más
adecuadas en las empresas cuyos productos y servicios se derivan de la
realización de proyectos
 La estructura de la organización del proyecto restringe la disponibilidad de
los recursos generando tres tipos:
 Funcional (Functional).
 Por Proyectos (Projectized).
 Matricial (Matrix).

31. Organización funcional
 Es la forma de organización más común y se constituye por una jerarquía
en la que cada empleado tiene un jefe superior. El equipo del proyecto se
forma con las personas que trabajan en la empresa y que dedican parte
de su tiempo a realizar éste.
 Los miembros del staff se agrupan por especialidad en las áreas
funcionales, y los proyectos normalmente se desarrollan en un área
funcional, como Producción, Mercadotecnia, Ingeniería y Contabilidad.
Cuando existe una necesidad de información de otra área funcional, se
escala al jefe del área, para ser solicitada al área correspondiente.

32. Ventajas y desventajas
Ventajas Desventajas
Los proyectos se estructuran con personal
de la organización funcional
Falta de enfoque de los participantes, ya que
sólo se centran a la parte del proyecto que
les toca desarrollar
Existe flexibilidad en la asignación del staff,
ya que es el personal que trabaja en las
diferentes áreas funcionales
Falta de integración de los empleados con
otras personas del resto de la organización
Experiencia profunda de las personas en la
“parte” del proyecto que les toca
desarrollar
El tiempo de respuesta es lento, ya que las
personas hacen su trabajo y lo que les
corresponde en el proyecto
La transición de las personas al finalizar el
proyecto es fácil ya que lo terminan y
siguen haciendo sus actividades en el área
funcional
Las personas que trabajan en el proyecto no
se identifican con el proyecto entero por lo
que podría haber falta de motivación.

33. Organización por proyectos
 Esta organización está estructurada por proyectos, a los cuales están
asignados los miembros de la compañía que exclusivamente trabajan en
el proyecto y reportan su trabajo a un Administrador de Proyectos.
 Los administradores de proyecto tienen un alto grado de independencia y
autoridad, y cuando se concluye un proyecto, los miembros del equipo
deben de ser reasignados a otro, ya que no tienen un departamento
asignado. La comunicación se realiza dentro del proyecto.

34. Ventajas y desventajas
Ventajas Desventajas
Es muy sencillo formar el equipo, sólo se
asignan las personas
El mantener estructuras como ésta, implica
asignar un costo por el administrador del
proyecto y otro por el equipo determinado
Es rápida la obtención de resultados, ya
que las personas están dedicadas al
proyecto por completo
En ocasiones las personas asignadas al
proyecto padecen un síndrome de
“proyectitis” que los hace sentirse como una
entidad separada.
Existe un gran nivel de motivación en los
participantes y su grupo es cohesivo
La experiencia tecnológica del equipo se
limita a lo que saben hacer y son
especialistas.
Hay una integración de funciones de
todos los participantes
La transición de las personas hacia otras
áreas se vuelve difícil al terminar el proyecto.

35. Organización Matricial
 Las organizaciones matriciales combinan las características de la organización
funcional y la organización por proyectos
Matriz Débil Presenta la mayoría de las características de la organización funcional. El
administrador de proyectos tiene un rol de coordinador o gestor
(Expediter).
La autoridad favorece fuertemente al administrador funcional
Matriz
balanceada
Reconoce la necesidad de un Administrador de Proyectos. Cuando se
asigna, no se le provee de la autoridad completa sobre el proyecto y su
presupuesto.
Hay un punto medio de autoridad entre el administrador funcional y el
administrador de proyectos.
Matriz Fuerte Presenta muchas características de la organización por proyectos, y
pueden tener administradores de proyecto de tiempo completo con
autoridad considerable, además de un equipo de trabajo de tiempo
completo.
Favorece en autoridad al Administrador de proyectos.

36. Ventajas y desventajas
Ventajas Desventajas
Son eficientes, ya que los recursos se
comparten entre los proyectos y las áreas
funcionales
Existe un conflicto disfuncional ya que tanto el
Administrador funcional, como el
Administrador de proyectos, tienen su propia
experiencia y perspectivas del proyecto.
Existe un fuerte enfoque hacia el proyecto
al tener un Administrador de proyectos
responsable del éxito.
Se provocan conflictos ya que el
Administrador funcional y el Administrador de
proyectos comparten y compiten por los
recursos.
Al terminar el proyecto, es fácil que las
personas sigan con su trabajo en el área
funcional.
En ocasiones se produce estrés ya que las
personas no tienen un solo jefe sino dos
Existe una flexibilidad en la utilización de
recursos y experiencia de la empresa.
La toma de decisiones es lenta debido a los
acuerdos que tienen que llevarse a cabo en
los grupos funcionales.

37. Característica
Matriz Débil Favorece la calidad técnica y provee un mejor sistema de manejo de
conflictos, ya que el administrador funcional asigna a las personas en
diferentes proyectos.
El problema que presenta es que al ejercer control se disminuye la integración
de las personas
Matriz
Balanceada
Logra un mejor balance entre los requerimientos técnicos y los requerimientos
del proyecto, pero es un sistema muy difícil de crear y administrar, además de
ser más vulnerable a las desventajas de la organización matricial
Matriz Fuerte Favorece la integración del proyecto, disminuye el conflicto por la
competencia de recursos y mejora el control de las actividades y costos del
proyecto, sin embargo, la calidad técnica puede disminuir debido a que las
áreas funcionales tienen menos control sobre sus contribuciones.
En este caso, a medida en que el equipo del proyecto se integra, se puede
generar el síndrome de “proyectitis”.

38. Conclusión del tema
 El conocer la cultura permitirá al administrador de proyectos utilizar
mejores prácticas durante el desarrollo del proyecto, fortaleciendo las
normas, valores y costumbres que comparten los participantes.
 Se reconocen diferentes estructuras organizacionales para el desarrollo del
proyecto: Funcional, Por proyectos, Matriz débil, Matriz balanceada y
Matriz fuerte, y en cada una de ellas es diferente la participación de los
involucrados, la responsabilidad y la autoridad del administrador de
proyectos.
 Una vez que se ha identificado la estructura organizacional, puede
iniciarse el desarrollo del proyecto, identificando los procesos y las áreas
de conocimientos de la administración de proyectos.

39. Conclusión general
 Al inicio de un proyecto se deben de determinar las especificaciones y
estándares que serán utilizados durante la planeación, la ejecución, el
monitoreo, el control y el cierre del proyecto. Estas definiciones incluyen
varios aspectos como:
 Las etapas del ciclo de vida del proyecto.
 La cultura organizacional.
 El estructura del equipo de trabajo.
 Estas especificaciones permitirán desarrollar el trabajo de una manera
organizada y reconociendo las características del proyecto, sus
oportunidades de éxito, y las amenazas que podrían influir en el logro de
los objetivos.

40.  Las etapas del ciclo de vida definirán el trabajo que debe de realizarse en
cada una de ellas, y su definición es responsabilidad del administrador del
proyecto y de su equipo de trabajo. No existe un estándar en cuanto al
número y definición de las etapas, por lo que en esta actividad se buscará el
ciclo de vida, o metodología más conveniente.
 El reconocimiento de la cultura organizacional define el ambiente en el que se
desarrollará el proyecto y las mejores prácticas que deben adoptarse.
 Finalmente, las necesidades de recursos para realizar el trabajo y su
disponibilidad, definirán la estructura organizacional para el equipo del
proyecto. El reconocer las ventajas y desventajas de cada una de las
estructuras presentadas, permitirá fortalecer las posibilidades de éxito del
proyecto.
 Con las definiciones realizadas, se podrá iniciar el trabajo del proyecto,
reconociendo los procesos y las áreas de conocimientos de la administración
de proyectos que se desarrollarán durante todo el ciclo de vida de éste.

41. Tarea para los participantes
1. Elaborar un mapa conceptual del tema “estructura organizacional”
utilizando una herramienta informática
2. Tabla que incluya los cuatro pasos del administrador de proyectos para
identificar la cultura organizacional y el riesgo que representa omitir cada
uno de ellos