リクルートキャリア

1. 新規事業開発と
既存事業イノベーション
のコツ

2. ＜略歴＞
2000 年にリクルートに入社し、
【リクナビ NEXT 】
・システム開発 2 年
・サイト運用 2 年
・営業販促 2 年
・商品企画 2 年
【リクナビ】
・商品企画 2 年
【大学生向け就業力育成事業】
・新規事業開発 2 年
【リクルートエージェント】
・ IT を使ったプロセス改善 2 年
【次世代プラットフォームビジネス】
・新規事業開発 1 年
【リクナビ NEXT 】
・商品責任者 兼 リクナビ NEXT 編集長
＜専門スキル＞
１）新規ビジネス企画
・ビジネスモデル設計
・マネタイズ設計
・最小コストでのフジビリティ設計
２）マーケティング
・ターゲット選定
・コンセプト立案
・マーケティングメッセージ作成
・コピーライティング
３） KPI 設計
４）システム要件定義
・ビジネス上重要機能の見極めと実装案の提示
細野 真悟
business NINJYA 見習い。師匠は濱口秀司さ
ん。 https://vimeo.com/48997854

3. i
I
モデル構築
（ art ）
仮説検証
（ science ）
アイデア
イノベーション
I
i
MVP
アイデアに毛が生えた
程度のプロダクトもどき
I´
闇雲実験
（ waste ）
？
【回避方法】
①1 人に複数ボール
を
持たせる
＋一緒に死ぬ気で
壁打ち
② 自分はＩを描けて
る
ボールを渡す
新規事業開発
【判定方法】
① マネタイズ仮説まで
描けているか？
②Pain を感じている
顧客の今の代替手段
を捉えられているか？
③ スイッチしてもらう
流れが動画で描けて
いるか？

4. 今
I
既存事業イノベーション
i
I
i
i
i
I
i
i
i
i
I
i
I
i
i
未来
未来
i
I
i
i

5. イノベーションを起こす「マネジメント」
定例・パワポ禁止
個別案件の相談や壁打ちは立ち話で
パワポ化するとピポッドしにくくなる
手書きでの壁打ちでガンガン修正
Validation Sheet で実験の進捗共有
企画のブランド化
一発目を大きく当てることで企画ブラ
ンドでの信頼獲得
企画のブランド化、シリーズ化で一つ
一つの案件起案コストを低減
開発予算は「まるっと」
案件ごと決裁ではなくエンハンス工数
内では自由に案件組み換え
その工数を巡ってメンバー同士の優勝
劣敗の検討競争
1 人の編集者がストーリーに合わせて選
定
マスタープランの意図的不在
小さな実験（起案なしのステルス実
験）を繰り返し、学習しながらじゃな
いとマスタープランは作らない
もちろん最後まで作らないわけではな
く最初からは作らないということ
育成・評価
部全体を巻き込んだリーン研修の実施
スキルの明確化と評価との連動
1 人複数案件持ちによる執着心の分散化
完全プロセス評価
初速伴走
初めの発射角だけは一緒につける
一緒にワクワクしまくり、一緒にデカ
イ課題の乗り越え方の目処を立て
そしたら手を離し、自走してもらう

6. 「よくある事業開発プロセス」
ｾｸﾞﾒﾝﾄ別
提供価値
議論
競争優位
議論
打ち手の
設計
ボードで
意思決め
売り方
開発
大規模
システム
開発
拡販
ビジネス検討フェーズ 実行フェーズ
自分たち
が何を提
供したい
か起点
今の自分
たちが提
供できそ
うなもの
から考え
る
とにかく
顧客セグ
メントを
分け、セ
グメント
ごとの打
ち手を考
える
今、もし
くは未来
に予想で
きる競合
を視野に
入れた優
位性議論
世界観か
ら機能の
詳細まで
の構想を
一気に描
く
まだでき
てない機
能につい
て、様々
な部署と
調整し、
リスク見
立てや対
策などの
打ち手が
講じられ
、さらに
工数が膨
らむ
大規模開
発になる
のでコス
トが莫大
に
議論を尽
しボード
全員で意
思決め
まだでき
てない機
能につい
て、顧客
の反応を
予想しな
がら売り
方開発や
組織開発
を行う
リリース
後に一番
うまく売
り方開発
をしてい
る部署の
事例を拡
げていく
大規模開
発なため
リリース
まで長期
間かかる
途中で不
具合が見
つかって
も前進あ
るのみ
サービス
そのもの
のポテン
シャルに
関係なく
、事業で
立てた売
り上げ目
標に行く
ために
チャネル
を踏む
既存サー
ビスとの
ハレー
ションは
起きてか
ら対処す
る
大
切
な
キー
ワー
ド

7. 「リーン型事業開発プロセス」
伸び
シロ
探し
課題仮説
ツリー
打ち手
仮説
MVP
AB ﾃｽﾄ
浮上
（起案）
本格実装
（切り替
え）設計
現場
導入
もぐりフェーズ 浮上フェーズ
ﾃﾞｰﾀから
構造を観
る
自分でｻｰ
ﾋﾞｽを体
験し、不
を感じる
他業界の
当り前と
比較する
今大事に
してるも
のを否定
しまくっ
てみる
項目出し
は多くの
人にﾋｱﾘﾝ
ｸﾞして
MECE に
データと
観察力の
両刀使い
「重さ」
は客観的
な材料を
探し最後
は直感で
そもそも
の前提を
組み替え
る
ｸﾞﾚｰｿﾞｰ
ﾝ・ﾀﾌﾞｰ
を狙う
課題と打
ち手を 1
対 1 で考
えない
（複数課
題一網打
尽）
世の中の
様々な課
題とｿﾘｭｰ
ｼｮﾝの組
み合わせ
を頭に入
課題が確
かに存在
すること
を実証す
る
議論より
実験
ｸﾘｴｲﾃｨﾌﾞ
な KPI 設
計
1 人で複
数案件を
回す（最
低 3 個）
現場の協
力者を持
つ（ﾗｲﾄｽ
ﾄﾛｰｸ）
事業の
ストー
リーに合
わせる
そのため
に事業の
ストー
リーを知
る努力
起案書を
シンプル
に書ける
ように訓
練（ 100
枚以上）
実験で見
えた
FACT や
可能性で
未来を描
く
一気に全
てを描か
ない（ﾊﾟ
ﾜﾎﾟで戦
略固めな
い）
切り替え
はべき論
でぶつか
らない
北風ｱﾌﾟ
ﾛｰﾁより
太陽ｱﾌﾟ
ﾛｰﾁ
関係者全
員の自分
事にする
その打ち
手を現場
でどう活
かすかを
現場が主
体になっ
て考え実
行する
大
切
な
キー
ワー
ド

8. イノベーションを起こす「 22 のスキル★」
Ⅰ ．着眼点
世界に関する命題のうち、多くの人が
真でないとしているが、君が真だと考
えているものは何か？
Innovation
着想
Execution
実現
Ⅲ ．実現プロセス
できない理由を乗り越えただけイノ
ベーティブ
1. カスタマーインサイト
2. クライアントインサイト
3. 自社理解
4. 競合理解
5. データ分析
6. 思考力
7. マネタイズ「マネタイズ・マーケッ
ト
から逆算で全てを設計する」
8. KPI ストラクチャー見立て力
9. アイデア力
10. メタ認知・適応力
11. IT ・ web ナレッジ
12. 業務フローナレッジ
13. コンセプチュアルスキル
Ⅱ ．ソリューション
風が吹いて桶屋が儲かるまでの
ストーリーデザイン
Ⅳ ．オーガナイズ
意味づけし、ストーリーで惹きつける
14. プロジェクトマネジメント力
15. 承認獲得能力
16. 法務・コンプラリスク突破能力
17. チャネルマネジメント能力
18. 対外パートナーシップ能力
19. 圧倒的な当事者意識
20. ビジョンを打ち出す力
21. 人を理解し統率する力
22. ネットワーク力
22 のスキル

9. 「スキル」と「グレード（期待役割）」のマッピ
ング
伴
走
自
走
率
先
突
破
機能
テーマ
商品
事業
Execution
実現
Innovation
着想
Lv4 Lv5
Lv6 Lv7
Lv7 Lv8
Lv8 Lv9
Lv10

10. 「完全プロセス評価」
① 実験結果の明瞭度（＋ / －）
実験結果が曖昧でよくわからなく、前に進まない場合は（ー）。
当初想定していた以上の有用な発見があったら（＋）。
② 自律度（＋ / －）
そのグレードに期待される実行レベルに照らし合わせ、
マネージャーの関与度が低ければ（＋）。高すぎれば（ー）。
③ 実験の難易度（＋）
実験自体の難易度が高ければ（＋）。簡単でも（－）はしない。
④ コスト・納期（＋ / －）
当初想定より安く・早く実験できたら（＋）。
コストや納期が上振れしまくったら（ー）。