2024.04.29 Gouvernance par la valeur.pdf

M P
MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE
Livre Blanc : Gouvernance par la valeur
au service de l’homme intégral et en vue du bien commun
De la CONTRAINTE à la MOBILISATION
La gouvernance par la contrainte épuise les hommes et détruit la performance.
Elle ignore, et pire : elle empêche l’exploitation des leviers locaux disponibles.
Libérons l’homme au travail de la logique de contrainte pour qu’il puisse :
q Exploiter finement ses propres leviers prioritaires à fort enjeu potentiel
q Exercer et développer pleinement ses talents et son inventivité
q Trouver du sens dans son métier et grandir comme personne humaine
La performance se génère au fil de l’eau et a priori,
bien plus qu’elle ne s’améliore à coups de projets a posteriori.
Nous ne savons pas améliorer la performance durablement.
Créons les conditions opérationnelles pour aider les hommes à la générer.
Version mise à jour le 29 avril 2024
Georges GARIBIAN
georges.garibian@gmail.com

M P
Tout est lié !
Tout est donné !
Tout est fragile !
Trois leitmotivs de l’encyclique Laudato si’ du pape François
sur la Sauvegarde de la Maison Commune (24 mai 2015)
Autre thème clé qui apparaît 29 fois dans Laudato si’
et auquel le pape consacre un sous-chapitre :
Le bien commun
C’est aussi la clé de voûte, la finalité ultime et fédératrice
de toute gouvernance par la valeur.
2

M P
LE FRUIT D’UNE LONGUE QUETE PASSIONNANTE…
Ce livre blanc est le fruit de ma quête de compréhension de la performance et de
ses implications sur la gouvernance en dévoilant et en questionnant tout a priori, à
commencer par ceux de la doxa et des pratiques managériales dominantes.
Toujours en chantier, il n’a pas cessé d’évoluer à la faveur de la pratique de l’Arbre
de Performance (ADP), une approche systémique iconoclaste inventée en1985
et qui s’est progressivement enrichie, approfondie et unifiée en s’enracinant dans le
« code génétique » de la performance que forment trois mécanismes universels
qui sous-tendent le processus de génération de valeur *.
Bien qu’omniprésents, connus et reconnus de tous, ces mécanismes sont ignorés
et donc souvent en opposition frontale avec la doxa et les pratiques managériales.
Tenir compte de leur réalité, de proche en proche précise, élargit, enrichit et relie
les concepts traditionnels en un nouveau paradigme fondé sur la réalité dynamique
de la performance envisagée comme processus de génération de valeur *.
Fidèle à son origine, l’ADP reste une approche éminemment opérationnelle. Rendre
opératoires les concepts élargis est à la fois indispensable et conduit naturellement
à une transformation de la gouvernance d’une logique de contrainte vers une
logique de mobilisation *.
3
* Au chapitre 3 nous définirons : 1) la notion de performance comme processus de génération de valeur ;
2) la notion de gouvernance avec ses deux logiques opposées de contrainte et de mobilisation.

M P
…ET AUSSI L’OUTIL DE TRAVAIL DE CETTE QUETE
En même temps qu’il en est le fruit, ce livre blanc est aussi l’outil de travail
de ma quête. Sa mise à jour incessante depuis plus de 30 ans s’est avérée
un aiguillon stimulant pour remettre en cause, clarifier, enrichir, affiner et
ordonner mes idées, en les validant par leur conformité avec la réalité.
Il n’est déjà pas facile d’aborder une matière novatrice, dense et systémique
dont les composantes se reflètent et s’éclairent mutuellement. De surcroît, ce
livre blanc n’est pas un support de vulgarisation ni même de communication.
Je le rédige d’abord pour formaliser ma propre vision de la gouvernance :
q En cherchant la clarté, mais sans jamais céder à la simplification abusive
au détriment de la rigueur nécessaire pour progresser vers la vérité
q Sans chercher l’originalité, mais sans craindre d’être à contre-courant de
la doxa ou des modes managériales quand elles s’opposent à la vérité
Conscient que sa lecture est exigeante, je le déconseille à ceux qui cherchent
des solutions prêtes à l’emploi pour répondre à des problèmes contingents.
En revanche, ce livre blanc peut intéresser ceux qui sont dans une démarche
de compréhension et de transformation en profondeur de la gouvernance.
4

M P
UNE QUETE RAVIVEE PAR UN ELAN INATTENDU
5
* Nous avons le chic d’inventer le « dernier cri » des modes d’organisation ou de management,
souvent une vieillerie dont on a oublié l’origine et qui lui-même sera vite oublié. Innover c’est
nécessaire, mais ce n’est pas une fin en soi, moins encore une raison d’ignorer des trésors
classiques qui seraient pourtant si utiles pour faire sens dans la complexité de notre monde.
** Résumée dans le Compendium de la Doctrine Sociale de l’Eglise (Cerf, 2005). Bien qu’il
dépasse de loin le champ de l’entreprise, pour moi, ce document est aussi le livre le plus
pertinent sur les principes de management et cela en parfaite adéquation avec le paradigme
de la performance comme processus de génération de valeur.
Tout jeune retraité, voulant élargir mon champ de prédilection à un domaine très
éloigné, depuis 2016 j’ai entamé des études de philosophie et de théologie.
Ces disciplines que je croyais aux antipodes de ma quête, en peu temps m’ont
permis des progrès étonnants dans le domaine même où je me suis investi depuis
plus de 40 ans. En particulier, je suis impressionné par deux apports majeurs* :
q La philosophie d’Aristote commentée et enrichie par saint Thomas d’Aquin
m’a permis de mieux comprendre, d’approfondir et d’ordonner les concepts
élargis découlant du processus de génération de valeur.
q La pensée sociale de l’Eglise** avait formulé bien avant, de façon plus
précise et complète, les principes auxquels j’arrivais par tâtonnements et par
une voie indépendante.

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APPORTS ET CONVERGENCES INATTENDUES
HASARD OU NECESSITE ?
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q Vu leurs apports et leurs convergences avec le paradigme du processus
de génération de valeur, la philosophie d’Aristote et la Doctrine Sociale
de l’Eglise (DSE) me semblent de véritables trésors méconnus qu’on
devrait enseigner dans toutes les écoles de management*.
q Leurs convergences avec la génération de valeur sont d’autant plus
notables que les concepts élargis et les pratiques qui en résultent sont
souvent en opposition radicale avec ceux du management traditionnel.
q Ces convergences sont-elles fortuites : hasard ou nécessité ?
• avec Jacques Monod, on peut opter pour le hasard ;
• avec Nietzsche, je pencherais plutôt pour la nécessité :
« Où que tu sois, creuse profond ; en bas c’est la source. »
q Qu’on suive l’un ou l’autre de ces deux grands esprits, tous deux athées,
une chose est claire : la lecture de ce livre blanc ne suppose :
• ni connaissances philosophiques préalables ;
• ni croyance à quelque religion que ce soit.
* Plus généralement, trois champs de pensée à la fois universels et réalistes sont largement
absents de notre système éducatif de base : 1) l’ontologie, l’éthique et la politique d’Aristote ;
2) l’anthropologie intégrale et la pensée sociale de l’Eglise ; 3) la systémique et la pensée
complexe d’Edgar Morin. Ces trois champs pourraient éclairer et renforcer le fondement de
toutes les disciplines sociales et nous aider à trouver du sens face à la complexité.

M P
L’OBJET DU LIVRE BLANC
7
q D’éléments contextuels externes : environnement juridique, socio-culturel,
technologique, concurrentiel…
q Des choix importants et de leur mise en œuvre : stratégie, partenariats,
organisation, grands projets de transformation à la faveur des nouvelles
technologies : digital, objets connectés, big data, intelligence artificielle…
q Des processus et des pratiques métier : autrement dit, du fonctionnement
opérationnel au quotidien.
q Des managers individuels : qualités, styles de leadership, compétences,
capacités à faire émerger une vision partagée, décider, communiquer,
négocier, déléguer, motiver, gérer des conflits, gérer le stress…
Nous sommes bien conscients que la performance de l’entreprise dépend :
Nous sommes bien moins conscients qu’au-delà de ces facteurs conjoncturels,
la performance dépend aussi de principes universels de gouvernance prenant
au sérieux la réalité : en particulier celle de l’entreprise comme société humaine
et celle de la performance comme processus de génération de valeur.
La « gouvernance par la valeur en vue du bien commun »
comme discipline en soi est l’objet propre de ce livre blanc.

M P
GOUVERNANCE – Précisions
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q Signalons d’abord l’importance des prépositions :
• la gouvernance de la valeur a pour objet la valeur ;
• la gouvernance par la valeur a pour objet l’entreprise. La valeur y intervient
à la fois comme finalité et comme moyen instrumental de gouvernance.
q Par intégrale nous voulons signifier une notion élargie de la gouvernance :
• au-delà du pilotage par les chiffres, elle intègre les apports qualitatifs
résultant d’une vision élargie de notions aussi basiques que la performance,
l’entreprise, la finalité, la stratégie, l’autorité, l’acte humain, la responsabilité… ;
• au-delà de la stratégie et de l’organisation, elle concerne les processus de
gestion – signalons en particulier celui qui est au nœud de tous les autres, le
processus d’élaboration d’objectifs ;
• au-delà du niveau « corporate » qui répartit les rôles et les pouvoirs des
actionnaires, des dirigeants et des instances au niveau global, elle concerne
aussi le fonctionnement opérationnel de l’entreprise, et qui dès lors implique
tous les responsables, à tous les niveaux de l’entreprise.
Nous définirons non seulement toutes les notions élargies ou nouvelles, mais aussi
des mots aussi usuels que « performance » ou « gouvernance » tant galvaudés,
équivoques et rarement définis… Pour bien cerner l’objet de ce livre, précisons dès
maintenant les termes de gouvernance par la valeur et de gouvernance intégrale.

M P
GOUVERNANCE – Précisions (Suite)
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q La gouvernance porte sur la dimension collective ou le système de
management, indépendamment des qualités individuelles des managers.
Très utiles par ailleurs, ces qualités relèvent plutôt du management individuel
des hommes : motivations, formation, coaching…
q La gouvernance – de même que le management et la performance – est ici
envisagée sous ses aspects universels et donc les plus fondamentaux :
indépendamment du contexte, du métier de l’entreprise, de ses choix
stratégiques, organisationnels, technologiques, opérationnels.
q La pratique de l’Arbre de Performance en entreprise est à l’origine de ce livre
blanc. Mais au-delà de toute méthodologie et de l’entreprise, les concepts et
les principes de la gouvernance par la valeur sont valables au niveau de
toute société humaine et de la société dans son ensemble.
q Notons de plus qu’il existe de fortes interdépendances entre gouvernance
des entreprises et de la société globale – tout est lié…

M P
ORGANISATION DU LIVRE BLANC
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Afin de bien distinguer la gouvernance par la valeur comme discipline en soi,
indépendante de toute approche particulière, y compris de l’ADP, le livre blanc
comprend deux sections :
I - Fondements universels de la gouvernance par la valeur comme
discipline en soi :
1. LE PROCESSUS DE GENERATION DE VALEUR : RETOUR AU REEL
2. LA GENERATION DE VALEUR : PARADIGME ELARGI DE LA PERFORMANCE
3. LES FONDEMENTS UNIVERSELS DE LA GOUVERNANCE PAR LA VALEUR
4. THEMATIQUES DE GOUVERNANCE A LA LUMIERE DE LA PERFORMANCE
II - La mise en œuvre de l’Arbre de Performance (ADP) comme application
concrète des fondements universels de la gouvernance par la valeur selon
une approche particulière : avec des finalités, des principes, un dispositif
opérationnel, une démarche de mise en œuvre qui lui sont spécifiques :
5. DISPOSITIF OPERATIONNEL ET GENERALITES
6. CONSTRUCTION DU DISPOSITIF OPERATIONNEL – Mise en œuvre 1e Partie
7. APPROPRIATION ET DEPLOIEMENT DU DISPOSITIF – Mise en œuvre 2e Partie
Le caractère non universel de l’ADP se manifeste dans le choix très clair de
faire évoluer la logique de gouvernance de la contrainte à la mobilisation.
Choix antérieur mais qui s’est renforcé et précisé avec la mise au jour et le
développement du paradigme de génération de valeur.

M P
11
Tout au long de ce livre blanc nous comprendrons de mieux en mieux :
q La réalité et l’énorme enjeu à la fois humain et financier du concept de
génération de valeur et des deux outils qui en rendent compte.
q La logique de contrainte traditionnelle non seulement ignore, mais ne
veut pas et ne peut pas utiliser ces outils pourtant simples et objectifs
sans remettre en cause radicalement ses fondements et ses pratiques.
q Dès son origine l’ADP s’est appuyé sur deux outils* inédits permettent
une meilleure compréhension de la performance :
• Modèle Valeur : modélisation du processus de génération de valeur ;
• PAP/Enjeux : Potentiel d’Amélioration de la Performance et Enjeux.
q Simplicité des deux outils qui, pour coller à la réalité, n’utilisent que :
• des données brutes disponibles dans l’entreprise ;
• les quatre opérations de base (+,-,x,÷).
q Bien que conçus dans l’ADP, ces outils simples, factuels et universels
peuvent être utilisés par toute approche de la performance.
DEUX OUTILS OPERATIONNELS SIMPLES…
MAIS COMBIEN DERANGEANTS !
* A la faveur de leur application dans des contextes variés, leurs usages, les modalités de mise en œuvre,
la méthode ADP et les prises de conscience se sont enchaînés et enrichis. Mais les deux outils de base
eux-mêmes sont restés inchangés. Seul le nom du 1e outil que j’appelais Arbre de Performance a changé.
Et pour cause : c’est son usage qui m’a conduit à la génération de valeur et à tout ce qui en résulte.

M P
Chapitre 1
Le processus de GENERATION DE VALEUR
Retour au réel
Extraits de trois cas d’application de l’Arbre de Performance (ADP) :
1e cas : « Vente sur rebond » : Centres d’appels, contexte multicanal
2e cas : « Traitement des réclamations » : Opérateur téléphonique
3e cas : « Gestion des sinistres » : Compagnie d’assurances
12
Chacun des trois cas utilisera des extraits des deux outils de base
de l’ADP (Modèle Valeur et PAP/Enjeux) pour illustrer la réalité et
les enjeux du processus de génération de valeur.

M P
CONTENU DES TROIS CAS
q Le 1e cas donne une vision générale et illustre les deux outils de base :
• Modèle Valeur : modélise le processus de génération de valeur sous forme
d’analyse arborescente des liens mathématiques simples entre indicateurs
• PAP/Enjeux : met en évidence les leviers prioritaires spécifiques à chaque
acteur selon leurs potentiels de progrès quantifiés en pourcentage et en valeur
q Les deux autres cas zooment sur deux brins élémentaires du Modèle Valeur
qui suffisent pour illustrer un phénomène très général : le CERCLE VICIEUX,
aboutissement quasi systématique des approches traditionnelles d’amélioration
de la performance, qui agissent sur un petit nombre d’indicateurs visibles :
• en ignorant les interdépendances entre indicateurs (Modèle Valeur)
• sans tenir compte de leurs potentiels de progrès (PAP/Enjeux)
13
q Des mécanismes universels de génération de valeur existent-ils ? Si oui,
ils doivent être reflétés partout, même au niveau le plus élémentaire.
q De fait, les cas utilisés mettent au jour trois mécanismes universels
dont le jeu combiné permet de décrypter la dynamique de la génération
de valeur aboutissant au cercle vicieux. Malgré la très grande variété de
ses manifestations, on peut la formuler de façon simple et universelle :
ignorant la réalité, on sous-exploite des leviers à fort enjeu, on en
surexploite d’autres (démesure) ce qui conduit au cercle vicieux.

M P
1e CAS : PROCESSUS « VENTE SUR REBOND »
Compagnie d’assurances / Relation clients multicanale
Trois niveaux : RC MULTICANALE è par CANAL è par PROCESSUS
Réseau grand public
550 Agences
propres
6 Plates-formes
Téléphoniques
de Relation Clients
Réseau direct
Conseillers
Professionnels
Réseau épargne
Conseillers
Financiers
Organisation du canal des plates-formes téléphoniques
6 Plates-formes (PTF) - 30 Equipes - 360 Téléconseillers (TLC)
Fonctionnement des plates-formes
q Appels entrants des clients et des prospects concernant tous les motifs
q PTF virtuelle nationale : répartition automatique des appels sur numéro unique
q Appels traités directement ou transmis aux agences ou aux services
Le Modèle Valeur du canal des plates-formes est affiné par processus :
q Accueil, renseignements
q Gestion des comptes
q Déclaration sinistres
q Vente sur rebond illustration* extraite du Modèle Valeur du processus
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* Le Modèle Valeur a été bâti globalement, par canal et affiné par processus pour chaque canal.
Notre illustration concerne le canal des plates-formes téléphoniques et s’appuie sur un extrait
du Modèle Valeur du processus « Vente sur rebond ».

M P
BOUCLAGE DU CHAMP DE LA PERFORMANCE
PAR SIX DOMAINES OPERATIONNELS
q Chacun des quatre domaines A, B, C, D est caractérisé par un critère global unique.
q La Qualité et le Développement RH sont à la fois des domaines de performance et
des leviers ou des facteurs pour les autres domaines. Trop vastes pour être cernés par
un seul critère, ils sont omniprésents dans l’analyse arborescente des autres critères.
Productivité
des PTF
Exploitation
du potentiel marché
Contribution
au coût des PTF
Appels Pris
ETP
CA Ventes
Appels
Marge Ventes
Coûts PTF
H. Tél. Agence
Clients Agence
Contribution des PTF
à la charge tél. des agences
QUALITE
Ressources – Processus – Pratiques – Offres – Service – Satisfaction Client
DEVELOPPEMENT DES HOMMES
Turnover – Absentéisme – Conditions de travail – Climat social
Adéquation compétences / besoins – Développement des hommes et des carrières
Autonomie, Inventivité et Sens dans le métier – Coopération – Sentiment d’appartenance
Santé et Bien-être au travail – Accomplissement
A B C D
Q
H
ETP : Equivalent temps plein
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M P
EXPLOITATION DU POTENTIEL MARCHE
Comme il n’y a pas d’appels sortants, le nombre d’appels représente le potentiel marché
B1
B
Taux de
Service
Exploitation
des Appels Pris
B2
ZOOM
X
Appels Pris
Appels Présentés
CA Ventes
Appels Pris
CA Ventes
Appels
Appels
Clients
CA Ventes
Clients
/
Appels Présentés
Appels
X
Filtrage / Dissuasion SVI
(serveur vocal interactif)
16
Toute la suite de l’exemple portera sur l’analyse du ratio B1. Mais profitons de cette arborescence pour
Illustrer l’importance d’une définition précise des notions utilisées.
Les notions d’Appels Présentés et Pris peuvent être envisagées et quantifiées de différents points de vue.
Le taux de service sera différent selon le point de vue et le niveau de granularité où on se place :
q Téléconseillers (360), Equipes (30), Plates-formes (6), Canal Plates-formes globalement
q Le niveau global canal est celui perçu par les appelants
En effet si le TLC ne prend pas un Appel Présenté, le même appel client est basculé vers un autre TLC.

M P
COMPRENDRE LA GENERATION DE LA PERFORMANCE
CA Ventes
TLC
X
=
Appels Pris
TLC
CA Ventes
Appels Pris
X
Ap. Commerciaux
Appels Pris
CA Ventes
Ap. Commerciaux
X
CA Ventes
Ventes
Ventes
Ap. Commerciaux
Ventes PTF
Devis
X
Ventes PTF
Ap. Commerciaux
RDV Honorés
RDV Pris
Ventes RDV Rés.
RDV Honorés
Ventes RDV Rés.
Ap. Commerciaux
X X
+
RDV Pris
Ap. Commerciaux
Devis
Ap. Commerciaux
Productivité
Commerciale
Exploitation
Appels Pris
Productivité
Physique
B1 C1
TLC : Téléconseillers exprimés en ETP (équivalent temps plein)
PTF : Plate-forme téléphonique
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M P
ILLUSTRATION ET TERMINOLOGIE
DU PRINCIPE D’ANALYSE ARBORESVENTE DU MODELE VALEUR
q Le critère B1 est décomposé en deux leviers B1.1 et B1.2.
q Le levier B1.1 à son tour est décomposé en deux facteurs B1.1.1 et B1.1.2.
q Et ainsi de suite : chaque facteur peut lui-même être décomposé en facteurs plus fins.
q « Critères », « leviers » et « facteurs » sont tous des indicateurs de performance.
La différence de terminologie n’a qu’un sens relatif indiquant leur positionnement dans
la décomposition mathématique arborescente.
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CA Ventes
Appels Pris
X
Ap. Commerciaux
Appels Pris
CA Ventes
Ap. Commerciaux
X
CA Ventes
Ventes
Ventes
Ap. Commerciaux
Ventes PTF
Devis
X
Ventes PTF
Ap. Commerciaux
RDV Honorés
RDV Pris
Ventes RDV Rés.
RDV Honorés
Ventes RDV Rés.
Ap. Commerciaux
X X
+
RDV Pris
Ap. Commerciaux
Devis
Ap. Commerciaux
B1.1
B1
B1.2
B1.1.1 B1.1.2

M P
OUTIL SIMPLE DIRECTEMENT ACCESSIBLE A TOUS
q Pour répondre à des problématiques spécifiques, les entreprises peuvent avoir recours à des
outils d’expert sophistiqués intégrant des compétences et des expertises spécialisées.
q A l’opposé, en tant qu’outil de management, le Modèle Valeur doit être simple : accessible à tous
les acteurs concernés. A cette fin, il n’utilise que les quatre opérations de base (+,-,x,÷).
q Le Modèle Valeur peut utiliser les données disponibles dans l’entreprise, y compris celles fournies
par des outils d’expert, mais il s’interdit de créer aucune nouvelle sophistication ou « boîte noire ».
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CA Ventes
TLC
X
=
Appels Pris
TLC
CA Ventes
Appels Pris
X
Ap. Commerciaux
Appels Pris
CA Ventes
Ap. Commerciaux
X
CA Ventes
Ventes
Ventes
Ap. Commerciaux
Ventes PTF
Devis
X
Ventes PTF
Ap. Commerciaux
RDV Honorés
RDV Pris
Ventes RDV Rés.
RDV Honorés
Ventes RDV Rés.
Ap. Commerciaux
X X
+
RDV Pris
Ap. Commerciaux
Devis
Ap. Commerciaux
Productivité
Commerciale
Exploitation
Appels Pris
Productivité
Physique
B1 C1
Donnée non déclarative
définie automatiquement
par un modèle marketing
outil sophistiqué d’expert

M P
NOMBRE ET PERTINENCE DES INDICATEURS ?
L’organisation arborescente des indicateurs répond à ces questions.
CA Ventes
TLC
X
=
Appels Pris
TLC
CA Ventes
Appels Pris
X
Ap. Commerciaux
Appels Pris
CA Ventes
Ap. Commerciaux
X
CA Ventes
Ventes
Ventes
Ap. Commerciaux
Ventes PTF
Devis
X
Ventes PTF
Ap. Commerciaux
RDV Honorés
RDV Pris
Ventes RDV Rés.
RDV Honorés
Ventes RDV Rés.
Ap. Commerciaux
X X
+
RDV Pris
Ap. Commerciaux
Devis
Ap. Commerciaux
Productivité
Commerciale
Exploitation
Appels Pris
Productivité
Physique
B1 C1
q Il n’y a là que deux indicateurs (B1 et C1)
qui expliquent la Productivité Commerciale.
q Les autres indicateurs ne font qu’analyser et
aident à comprendre la génération de B1.
q C1 est analysé comme B1. Mais cet extrait
se limite à illustrer l’analyse de B1.
NOMBRE ?
q Les indicateurs sont tous « pertinents » dans la mesure où ils représentent des fragments de la
réalité concrète. Mais aucun indicateur ou ensemble d’indicateurs, aussi pertinents soient-ils,
ne permettent de comprendre la génération de la performance.
q Derrière les indicateurs pertinents ce qui est recherché, c’est du sens. Au-delà des indicateurs
il faut comprendre leurs interactions aboutissant à la génération de la performance. Bien plus
que la qualité intrinsèque des indicateurs, c’est leur organisation qui fait sens.
PERTINENCE ?
20

M P
COMMENT DECIDE-T-ON DES PRIORITES,
DE L’IMPORTANCE DES INDICATEURS ?
CA Ventes
TLC
X
=
Appels Pris
TLC
CA Ventes
Appels Pris
X
Ap. Commerciaux
Appels Pris
CA Ventes
Ap. Commerciaux
X
CA Ventes
Ventes
Ventes
Ap. Commerciaux
Ventes PTF
Devis
X
Ventes PTF
Ap. Commerciaux
RDV Honorés
RDV Pris
Ventes RDV Rés.
RDV Honorés
Ventes RDV Rés.
Ap. Commerciaux
X X
+
RDV Pris
Ap. Commerciaux
Devis
Ap. Commerciaux
Productivité
Commerciale
Exploitation
Appels Pris
Productivité
Physique
21
q Le choix des priorités est un acte subjectif. Est-ce une raison pour
ignorer des éléments objectifs susceptibles d’éclairer ce choix ?
q Nous allons voir que l’importance et la priorité des indicateurs est
spécifique à chaque acteur, défini selon la notion objective de
Potentiel d’Amélioration de la Performance (PAP).

M P
PAP (Potentiel d’Amélioration de la Performance) et ENJEU
DEUX NOTIONS COMPLEMENTAIRES DU POTENTIEL DE PROGRES
0
200
400
600
800
1 000
1 200
1 400
1 600
1 800
2 000
Perf. Modèle = 1.261 k€ / Conseiller
Perf. Moyenne = 543 k€ / Conseiller
PAP = 132 %
Enjeu = 186 M€
Production annuelle par conseiller financier
Réseau de 46 agences spécialisées
(Production totale du réseau : 141 M€)
Définition et calcul pour le réseau (idem pour chaque unité) :
q PAP = (Modèle - Moyenne) / Moyenne = (1.261 - 543) / 543 = 132 %
q Enjeu = PAP x Production du réseau = 132 % x 141 M€ = 186 M€
Notion de Performance Modèle :
q C’est la meilleure performance constatée, après élimination d’éventuelles anomalies.
q « Modèle » ne veut pas dire que tout le monde peut l’atteindre. C’est simplement :
• une référence pour le calcul des PAP/Enjeux
• et le point de départ pour définir les objectifs spécifiques à chaque unité
22

M P
CALCUL SYSTÉMATIQUE DES PAP/ENJEUX
PAP : Potentiel d’Amélioration de la Performance
La notion de PAP/Enjeux permet de : 1) identifier les leviers prioritaires spécifiques
à chaque acteur ; 2) définir des objectifs pertinents en ligne non seulement avec la
stratégie globale, mais aussi avec les potentiels de progrès spécifiques à chacun. 23
CA Ventes
TLC
X
=
9,1 €
119,7 €
62,0 €
93 %
Appels Pris
TLC
136 €
418 €
288 €
45 %
6,1 %
36,8 %
21,5 %
71 %
CA Ventes
Appels Pris
X
Ap. Commerciaux
Appels Pris
CA Ventes
Ap. Commerciaux
X
CA Ventes
Ventes
Ventes
Ap. Commerciaux
1.704 €
1.977 €
1.827 €
8 %
8,8 %
22,7 %
15,8 %
44 %
Ventes PTF
Devis
X
Ventes PTF
Ap. Commerciaux
RDV Honorés
RDV Pris
Ventes RDV Rés.
RDV Honorés
Ventes RDV Rés.
Ap. Commerciaux
X X
1,7 %
7,2 %
3,8 %
62 %
+
4,9 %
19,3 %
12,0 %
53 %
3,2 %
11,3 %
7,1 %
44 %
36,1 %
72,4 %
53,4 %
29 %
7,1 %
27,3 %
16,6 %
33 %
64,4 %
85,7 %
74,0 %
11 %
36,1 %
72,4 %
53,4 %
25 %
RDV Pris
Ap. Commerciaux
Devis
Ap. Commerciaux
q Les PAP sont ceux du réseau.
q Ils sont aussi calculés et très
différents d’une entité à l’autre.
10.144
18.246
14.255
28 %
Mini
Maxi
Moy
PAP
Mini
Maxi
Moy
P. Modèle
PAP
Enjeu CA
158 K€
1.841 K€
885 K€
1.797 K€
103 %
328 M€

M P
COMPRENDRE LES ECARTS DE PERFORMANCE
24
CA Ventes
TLC
X
=
Appels Pris
TLC
136 €
418 €
288 €
45 %
6,1 %
36,8 %
21,5 %
71 %
CA Ventes
Appels Pris
X
Ap. Commerciaux
Appels Pris
CA Ventes
Ap. Commerciaux
X
CA Ventes
Ventes
Ventes
Ap. Commerciaux
1.704 €
1.977 €
1.827 €
8 %
8,8 %
22,7 %
15,8 %
44 %
Ventes PTF
Devis
X
Ventes PTF
Ap. Commerciaux
RDV Honorés
RDV Pris
Ventes RDV Rés.
RDV Honorés
Ventes RDV Rés.
Ap. Commerciaux
X X
+
RDV Pris
Ap. Commerciaux
Devis
Ap. Commerciaux
B1
Comment expliquer ces écarts ?
q 14.255 Appels Pris / TLC par an
q Répartis automatiquement
?
{
9,1 €
119,7 €
62,0 €
93 %
1,7 %
7,2 %
3,8 %
62 %
4,9 %
19,3 %
12,0 %
53 %
3,2 %
11,3 %
7,1 %
44 %
36,1 %
72,4 %
53,4 %
29 %
7,1 %
27,3 %
16,6 %
33 %
64,4 %
85,7 %
74,0 %
11 %
36,1 %
72,4 %
53,4 %
25 %
10.144
18.246
14.255
28 %
Mini
Maxi
Moy
PAP
Mini
Maxi
Moy
P. Modèle
PAP
Enjeu CA
158 K€
1.841 K€
885 K€
1.797 K€
103 %
328 M€

M P
NE PAS OUBLIER LE FACTEUR HUMAIN…
Deux attitudes extrêmes des TLC vis-à-vis de la vente sur rebond,
qui était une activité relativement récente :
q « Je ne suis pas là pour vendre mais pour servir les clients. »
q « Vendre : enfin un travail intéressant ! »
25
CA Ventes
TLC
X
=
9,1 €
119,7 €
62,0 €
93 %
Appels Pris
TLC
136 €
418 €
288 €
45 %
6,1 %
36,8 %
21,5 %
71 %
CA Ventes
Appels Pris
X
Ap. Commerciaux
Appels Pris
CA Ventes
Ap. Commerciaux
X
CA Ventes
Ventes
Ventes
Ap. Commerciaux
1.704 €
1.977 €
1.827 €
8 %
8,8 %
22,7 %
15,8 %
44 %
Ventes PTF
Devis
X
Ventes PTF
Ap. Commerciaux
RDV Honorés
RDV Pris
Ventes RDV Rés.
RDV Honorés
Ventes RDV Rés.
Ap. Commerciaux
X X
+
RDV Pris
Ap. Commerciaux
Devis
Ap. Commerciaux
{
1,7 %
7,2 %
3,8 %
62 %
4,9 %
19,3 %
12,0 %
53 %
10.144
18.246
14.255
28 %
Mini
Maxi
Moy
PAP
Mini
Maxi
Moy
P. Modèle
PAP
Enjeu CA
158 K€
1.841 K€
885 K€
1.797 K€
103 %
328 M€
Facteur humain
Se manifeste partout
par les PAP/Enjeux

M P
NIVEAU DE FINESSE PARADOXAL DE L’ANALYSE
Comment expliquer le paradoxe du niveau de finesse de l’analyse ?
q Analyse très fine du levier B1.1, qui a un PAP relativement faible : 45%
q Aucune analyse du levier B1.2, qui a un PAP nettement plus élevé : 71%
26
CA Ventes
TLC
X
=
9,1 €
119,7 €
62,0 €
93 %
Appels Pris
TLC
136 €
418 €
288 €
45 %
6,1 %
36,8 %
21,5 %
71 %
CA Ventes
Appels Pris
X
Ap. Commerciaux
Appels Pris
CA Ventes
Ap. Commerciaux
X
CA Ventes
Ventes
Ventes
Ap. Commerciaux
1.704 €
1.977 €
1.827 €
8 %
8,8 %
22,7 %
15,8 %
44 %
Ventes PTF
Devis
X
Ventes PTF
Ap. Commerciaux
RDV Honorés
RDV Pris
Ventes RDV Rés.
RDV Honorés
Ventes RDV Rés.
Ap. Commerciaux
X X
+
RDV Pris
Ap. Commerciaux
Devis
Ap. Commerciaux
B1
B1.1 B1.2
1,7 %
7,2 %
3,8 %
62 %
4,9 %
19,3 %
12,0 %
53 %
10.144
18.246
14.255
28 %
Mini
Maxi
Moy
PAP
Mini
Maxi
Moy
P. Modèle
PAP
Enjeu CA
158 K€
1.841 K€
885 K€
1.797 K€
103 %
328 M€

M P
LE PARADOXE S’EXPLIQUE PAR L’HETEROGENEITE DU SI
q L’ADP utilise les données disponibles, sans en introduire d’autres.
q La connaissance des PAP/Enjeux peut orienter le développement du SI.
q Ce faisant, elle peut contribuer à la rentabilité des futurs développements.
27
CA Ventes
TLC
X
=
9,1 €
119,7 €
62,0 €
93 %
Appels Pris
TLC
136 €
418 €
288 €
45 %
6,1 %
36,8 %
21,5 %
71 %
CA Ventes
Appels Pris
X
Ap. Commerciaux
Appels Pris
CA Ventes
Ap. Commerciaux
X
CA Ventes
Ventes
Ventes
Ap. Commerciaux
1.704 €
1.977 €
1.827 €
8 %
8,8 %
22,7 %
15,8 %
44 %
Ventes PTF
Devis
X
Ventes PTF
Ap. Commerciaux
RDV Honorés
RDV Pris
Ventes RDV Rés.
RDV Honorés
Ventes RDV Rés.
Ap. Commerciaux
X X
+
RDV Pris
Ap. Commerciaux
Devis
Ap. Commerciaux
B1
B1.1 B1.2
1,7 %
7,2 %
3,8 %
62 %
4,9 %
19,3 %
12,0 %
53 %
10.144
18.246
14.255
28 %
Mini
Maxi
Moy
PAP
Mini
Maxi
Moy
P. Modèle
PAP
Enjeu CA
158 K€
1.841 K€
885 K€
1.797 K€
103 %
328 M€

M P
DEFINITIONS PRECISES ET PARTAGEES
Le groupe de travail (6 Directeurs de PTF, leur patron et le quantificateur)
était partagé à égalité entre deux points de vue :
q Se limiter aux ventes directes par les TLC sur les PTF (B2.1) : « Nous ne
maîtrisons pas la qualité de la prise en charge des RDV par le réseau. »
q Prendre en compte les ventes globales sur les deux canaux (B2) : « Cela
nous aidera à justifier notre rentabilité vis-à-vis de la direction générale. »
28
Après un débat nourri, le groupe a retenu les ventes globales (B2).
La quantification ultérieure montrera pourquoi ce choix était le bon.
Et pas seulement pour l’argument spécieux de justifier la rentabilité…
Comment définit-on les « Ventes »
Question soulevée lors de la
construction du Modèle Valeur
B2
B2.1 B2.2
Ventes
Ap. Commerciaux
Ventes PTF
Devis
X
Ventes PTF
Ap. Commerciaux
RDV Honorés
RDV Pris
Ventes RDV Rés.
RDV Honorés
Ventes RDV Rés.
Ap. Commerciaux
X X
+
RDV Pris
Ap. Commerciaux
Devis
Ap. Commerciaux

M P
EXPLICATION DES PAP PAR LES PRATIQUES
Constats
q Il existe des écarts et donc des PAP importants dans chacun des trois indicateurs.
q Maximiser les ventes par canal n’optimise pas les ventes globales. Fanatiques (17,1%) et Passeurs
(16,2%) sont peu au-dessus de la Moyenne (15,8%) et loin derrière les Performeurs (22,5%)
Explication par les pratiques des deux groupes « maximisateurs » :
q Les Fanatiques cherchent trop à vendre eux-mêmes et prennent peu de RDV Réseau. Ils font du
« forcing » auprès des clients potentiels. Ils cherchent à vendre des produits trop complexes. Ils font
beaucoup de devis, mais ont un taux de réussite des devis inférieurs à la moyenne. Contrairement
aux agences, les TLC n’ont aucune délégation sur les tarifs.
q Les Passeurs perdent des ventes qu’ils auraient pu réaliser directement par leur tendance à passer
le dossier en agence (quelquefois par souci de productivité en Appels Pris). Ils ont un taux très
élevée de RDV pris, mais aussi un taux très faible de RDV honorés : certains clients potentiels ont
souscrit à des offres concurrentes sans se déplacer.
29
Analyses comparées de trois groupes des
Top 10 TLC dans chacun des trois indicateurs
B2 : « Performeurs » en ventes globales
B2.1 : « Fanatiques » de la vente directe
B2.2 : « Passeurs » au réseau d’agences
Ventes
Ap. Commerciaux
Ventes RDV Rés.
Ap. Commerciaux
+
Ventes PTF
Ap. Commerciaux
B2
B2.1 B2.2
1,7 %
7,2 %
3,8 %
62 %
4,9 %
19,3 %
12,0 %
53 %
8,8 %
22,7 %
15,8 %
44 %
Mini
Maxi
Moy
PAP
Performeurs
Fanatiques Passeurs

M P
RESPONSABILITE DES INDICATEURS
30
CA Ventes
TLC
X
=
9,1 €
119,7 €
62,0 €
93 %
Appels Pris
TLC
136 €
418 €
288 €
45 %
6,1 %
36,8 %
21,5 %
71 %
CA Ventes
Appels Pris
X
Ap. Commerciaux
Appels Pris
CA Ventes
Ap. Commerciaux
X
CA Ventes
Ventes
Ventes
Ap. Commerciaux
1.704 €
1.977 €
1.827 €
8 %
8,8 %
22,7 %
15,8 %
44 %
Ventes PTF
Devis
X
Ventes PTF
Ap. Commerciaux
RDV Honorés
RDV Pris
Ventes RDV Rés.
RDV Honorés
Ventes RDV Rés.
Ap. Commerciaux
X X
+
RDV Pris
Ap. Commerciaux
Devis
Ap. Commerciaux
QUI EST RESPONSABLE DE CES INDICATEURS ?
1,7 %
7,2 %
3,8 %
62 %
4,9 %
19,3 %
12,0 %
53 %
3,2 %
11,3 %
7,1 %
44 %
36,1 %
72,4 %
53,4 %
29 %
7,1 %
27,3 %
16,6 %
33 %
64,4 %
85,7 %
74,0 %
11 %
36,1 %
72,4 %
53,4 %
25 %
10.144
18.246
14.255
28 %
Mini
Maxi
Moy
PAP
Mini
Maxi
Moy
P. Modèle
PAP
Enjeu CA
158 K€
1.841 K€
885 K€
1.797 K€
103 %
328 M€

M P
CONCEPT ELARGI DE CORESPONSABILITE
« Maîtrise de sa performance » è « Contribution à la performance de l’entreprise »
TRANSVERSALITE ABSOLUE ou SANS FTONTIERES du Modèle Valeur
q Il n’existe qu’un seul Modèle Valeur de l’entreprise qui peut être affiné sous des
angles variés et quantifié selon différents porteurs de performance.
q Le Modèle Valeur d’une entité est sa trace ou sa contribution à celui de l’entreprise.
q Le caractère sans frontières du Modèle Valeur en fait un outil fédérateur, qui :
• Favorise la coopération entre acteurs et la cohérence des priorités et des actions
• Aide à bien ajuster le curseur entre la définition du cadre commun et son
application adaptée par les acteurs aux conditions locales et aux cas particuliers.
RDV Honorés
RDV Pris
Ventes RDV Rés.
RDV Honorés
Ventes RDV Rés.
Ap. Commerciaux
X X
7,1 %
27,3 %
33 %
16,6 %
15,9 %
17,0 %
2 %
64,4 %
85,7 %
11 %
74,0 %
57,8 %
92,7 %
19 %
36,1 %
72,4 %
25 %
53,4 %
28,7 %
78,1 %
35 %
RDV Pris
Ap. Commerciaux
4,9 %
19,3 %
53 %
12,0 %
6,5 %
25,4 %
47 %
Mini PTF
Maxi PTF
PAP PTF
Moy. compagnie
Mini Agences
Maxi Agences
PAP Agences
Quantification selon deux canaux : PTF et Agences
q Les moyennes sont identiques et représentent la
performance de la compagnie
q L’éventail Mini-Maxi est significatif des PAP : très différents
d’un canal à l’autre, comme au sein de chaque canal.
31

M P
LE MODELE VALEUR : CADRE DE COHERENCE PARTAGE
et OUTIL FEDERATEUR DE PILOTAGE
32
CA Ventes
TLC
X
=
9,1 €
119,7 €
62,0 €
93 %
Appels Pris
TLC
136 €
418 €
288 €
45 %
6,1 %
36,8 %
21,5 %
71 %
CA Ventes
Appels Pris
X
Ap. Commerciaux
Appels Pris
CA Ventes
Ap. Commerciaux
X
CA Ventes
Ventes
Ventes
Ap. Commerciaux
1.704 €
1.977 €
1.827 €
8 %
8,8 %
22,7 %
15,8 %
44 %
Ventes PTF
Devis
X
Ventes PTF
Ap. Commerciaux
RDV Honorés
RDV Pris
Ventes RDV Rés.
RDV Honorés
Ventes RDV Rés.
Ap. Commerciaux
X X
+
RDV Pris
Ap. Commerciaux
Devis
Ap. Commerciaux
1. INTERDEPENDANCE
Optimiser les ventes globales
et non celles de chaque canal
2. TRANSVERSALITE ABSOLUE
Contributions des deux réseaux
La performance est sans frontières
Hétérogénéité du SI
3. FACTEUR HUMAIN
Motivations et pratiques des acteurs
interviennent dans tous les domaines
Simple (+,-,x,÷)
Trois mécanismes universels constituent le « code génétique » de la performance.
1,7 %
7,2 %
3,8 %
62 %
4,9 %
19,3 %
12,0 %
53 %
10.144
18.246
14.255
28 %
Mini
Maxi
Moy
PAP
Mini
Maxi
Moy
P. Modèle
PAP
Enjeu CA
158 K€
1.841 K€
885 K€
1.797 K€
103 %
328 M€

M P
2e CAS : PROCESSUS « TRAITEMENT DES RECLAMATIONS »
une arborescence élémentaire de trois indicateurs seulement
extraite du Modèle Valeur du processus
Clients
ETP Réclamations
/
Réclamations
Clients
Réclamations
ETP Réclamations
Productivité Globale
Qualité
Taux de Réclamation
Productivité Physique
ETP : Effectifs exprimés en « Equivalents Temps Plein »
CONTEXTE : Opérateur téléphonique
q Réseau de 27 CFR (Centres de Facturation et de Recouvrement) employant
globalement 2.600 salariés
q Les clients sont répartis en nombres équivalents entre les CFR.
q Dans chaque CFR, une unité de 6 à 14 ETP traite les réclamations clients.
q Le Modèle Valeur a été bâti pour les CFR et affiné par processus. L’exemple est
extrait du Modèle Valeur du processus « traitement des réclamations clients ».
33

M P
QUANTIFICATION ET COMPARAISON DES 27 CFR
CALCUL SYSTEMATIQUE DES PAP
PAP = + 144 %
Clients
ETP Réclamations
/
Réclamations
Clients
Réclamations
ETP Réclamations
Qualité
PAP = - 76 % (+ 317 %)
PAP = + 82 %
Sens et importance d’un PAP négatif
q Un PAP négatif signifie qu’on a intérêt à réduire l’indicateur. C’est le cas du Taux de
Réclamation. Un PAP négatif ne peut pas être inférieur à -100%.
q Réduire le Taux de Réclamation de 76%, sans changer le nombre de clients,
suppose une réduction de 76% du nombre de réclamations. Cela permettrait
d’améliorer la Productivité Globale de 317%, toutes choses égales par ailleurs.
q L’impact sur la Productivité Globale du levier qualitatif avec un PAP de -76%(+317%)
est nettement supérieur à celui de la productivité physique (+82%).
34

M P
INTERDEPENDANCES ENTRE INDICATEURS ?
Groupe B : 3 unités (6-7 ETP)
les plus fortes en
PAP = + 144 %
Clients
ETP Réclamations
/
Réclamations
Clients
Réclamations
ETP Réclamations
Qualité
PAP = - 76 % (+ 317 %)
Groupe A : 3 unités (13-14 ETP)
les plus fortes en
PAP = + 82 %
+
-
-
Paradoxe ! ?
q Les 3 unités réclamations les plus fortes en Productivité Globale sont les plus faibles
en Productivité Physique et vice versa.
q Bien qu’ayant des effectifs plus importants que celles du Groupe B, les unités du
Groupe A ont des performances qualitatives nettement plus faibles en termes de :
• satisfaction et réclamations des clients ;
• stocks, délais de traitement et surcharge des employés.
La direction serait-elle fondée à demander qu’aucune unité
ne dépasse 9 ETP ?
35

M P
EXPLICATION DU PARADOXE
DEUX APPROCHES OPPOSEES DE LA PERFORMANCE
Perceptions différentes des missions :
q Groupe A è Réduire le coût unitaire des réclamations
q Groupe B è Réduire le coût global des réclamations
Pratiques différenciées :
q Groupe A è Approche activité : Le taux de réclamation n’est pas notre responsabilité
Pilotage de la productivité physique et management serré des employés
q Groupe B è Approche processus : Réduisons la charge réclamations en amont
Pilotage du levier qualitatif à fort PAP
La faible productivité physique du Groupe B n’est qu’apparente : La réduction massive
des réclamations en modifie la structure : celles qui restent sont les plus compliquées.
Clients
ETP Réclamations
/
Réclamations
Clients
Réclamations
ETP Réclamations
Qualité
PAP = - 76 % (+ 317 %)
PAP = + 82 %
Groupe A : unités fortes en
PAP = + 144 %
Groupe B : unités fortes en
Analyse discriminante
entre les groupes extrêmes
A et B
L’analyse discriminante consiste à
rechercher les pratiques différenciées
expliquant les écarts entre les entités
les plus et les moins performantes.
-
36

M P
DEUX APPROCHES ASYMETRIQUES DE LA PERFORMANCE
q La direction serait objectivement fondée à limiter les effectifs réclamations à 9 ETP,
puisque les unités du Groupe B y arrivent (6 à 7 ETP) dans de bonnes conditions.
q Mais à défaut d’anticipation, cela conduirait les unités du Groupe A au cercle vicieux.
On verrait augmenter l’absentéisme, les stocks, les délais. Les clients exaspérés
feraient de nouvelles réclamations, de plus en plus litigieuses…
Les gains de productivité durables résultent de l’amélioration de la qualité : levier à fort PAP.
Il ne s’agit pas de contraindre la ressource a priori, mais de la libérer en changeant d’abord
les pratiques, ce qui nécessite prises de conscience, préparation des équipes, évolution des
compétences… Et cela ne peut pas se faire dans l’urgence.
Logique ADP
CERCLE VERTUEUX
Logique Traditionnelle
CERCLE VICIEUX
PAP = + 144 %
Clients
ETP Réclamations
/
Réclamations
Clients
Réclamations
ETP Réclamations
Qualité
PAP = - 76 % (+ 317 %)
PAP = + 82 %
Pourquoi « Asymétriques » ?
Ignorer les leviers à fort PAP
aboutit au cercle vicieux.
Groupe A Groupe B
37

M P
3e CAS : PROCESSUS « GESTION DES SINISTRES »
CONTEXTE : Compagnie d’assurances / 4 départements organisés en 23 services en
charge de différents types de sinistres
q Délais de traitement des dossiers et réclamations clients très élevés
q Climat social très tendu à cause de la surcharge objective des services et des souhaits
contradictoires, apparemment inconciliables, de la direction et des services :
• Demande d’effectifs et de mesure objective de la charge de travail par les services
• Souhait de la direction d’améliorer à la fois la qualité et la productivité
q Coincés entre les deux, les chefs de département ne voulaient pas :
• Aborder la question même de la productivité perçue comme le « chiffon rouge »
• Et encore moins utiliser la « charge opérations », en prétextant qu’il fallait revoir les
pondérations, mais en réalité par crainte d’objectiver la surcharge des services
Qualité
Efficacité des Pratiques
/
Charge Opérations
Nb Sinistres Clos
Charge Opérations
ETP Gestion
Nb Sinistres Clos
ETP Gestion
q ETP : Effectifs de gestionnaires de sinistres exprimés en « Equivalents Temps Plein »
q Charge Opérations : Charge de travail pondérée par le nombre et le type d’opérations
Cette notion existait pour les différentes entités en charge de différents types de sinistres.
38

M P
QUANTIFICATION ET CALCUL DES PAP
DES GESTIONNAIRES TRAITANT LE MEME TYPE DE SINISTRES
q PARADOXE : Les gestionnaires les plus forts en Productivité Physique sont faibles en
Productivité Globale et vice versa.
q EXPLICATION factuelle/mathématique : Corrélations (+/-) avec l’Efficacité des Pratiques
q COMPREHENSION ou explication approfondie par les pratiques différenciées ?
Hypothèse avancée par la hiérarchie et les gestionnaires :
Les gestionnaires forts en efficacité des pratiques et en productivité globale sont les plus
jeunes, les moins expérimentés et qui risquent de dégrader la charge des sinistres :
« Tout le monde peut aller vite. Il faut voir la charge sinistres que ça entraîne… »
Qualité
PAP = - 58 % (+ 138%)
PAP = + 29 %
PAP = + 104 %
/
Charge Opérations
Nb Sinistres Clos
Charge Opérations
ETP Gestion
Nb Sinistres Clos
ETP Gestion
Baisse de la charge de 58 %
soit un impact productivité de + 138 %
si tous les gestionnaires adoptaient
les pratiques les plus efficaces.
-
Paradoxe ! ?
+
-
Remarque. L’illustration concerne les sinistres auto corporels légers. Avec des chiffres différents,
on constate le même paradoxe et les mêmes corrélations (+/-) pour les autres types de sinistres. 39

M P
Y A-T-IL UN LIEN
ENTRE PRODUCTIVITE ET CHARGE DES SINISTRES ?
SURPRISE !
q OUI : il y a bien un lien entre Productivité Globale et Charges Moyenne des sinistres…
q MAIS : en sens inverse de l’hypothèse d’explication avancée a priori !
Loin d’augmenter, la Charge Moyenne diminue avec la Productivité Globale.
PERPLEXITE SALUTAIRE
q Ce constat inattendu laisse sans voix les vieux techniciens aguerris, gênés par leurs
remarques goguenardes et condescendantes vis-à-vis des « petits jeunes ».
q Le champ est maintenant libre pour chercher à comprendre les écarts de performance
et détecter les pratiques différenciées sous-jacentes.
Qualité
PAP = - 58 % (+ 138%)
PAP = + 29 %
PAP = + 104 %
/
Charge Opérations
Nb Sinistres Clos
Charge Opérations
ETP Gestion
Nb Sinistres Clos
ETP Gestion
Charge Moyenne
PAP = - 38 %
?
Charges Sinistres
Nb Sinistres Clos
La validation objective des
hypothèses permet de se libérer
de bien d’idées reçues et d’a priori
40

M P
COMPRENDRE LA DISPERSION DES PERFORMANCES
PAR L’ANALYSE DISCRIMINANTE DES PRATIQUES
La véritable explication : pratiques différenciées détectées par l’analyse discriminante
q Les gestionnaires les plus performants sont en effet des jeunes dont plusieurs viennent
des centres d’appels et qui règlent souvent les problèmes au téléphone.
q Les moins efficients sont des anciens et techniquement très compétents. Non seulement
ils n’appellent pas, mais ils évitent de répondre aux appels des clients .
Conséquences de la « pratique performante » : synergie entre différents domaines
Les gestionnaires les plus productifs globalement sont aussi ceux qui :
q Travaillent dans de meilleures conditions, sans surcharge
q Ont des délais de clôture et des stocks faibles, sans forcer sur la productivité physique
q Arrivent à des taux de judiciaire et en conséquence à des coûts sinistres plus faibles
q Obtiennent une meilleure satisfaction et fidélisation des clients
Qualité
PAP = - 58 % (+ 138%)
PAP = + 29 %
PAP = + 104 %
/
Charge Opérations
Nb Sinistres Clos
Charge Opérations
ETP Gestion
Nb Sinistres Clos
ETP Gestion
Charge moyenne
PAP = - 38 %
Synergie
Charges Sinistres
Nb Sinistres Clos
41

M P
APPORTS DE LA GENERATION DE VALEUR
ET DE SES DEUX OUTILS DE BASE
En guise de conclusion du Chapitre 1
42
q Peu de gens mettent en doute de l’importance de :
• bien définir ses priorités et objectifs ;
• mobiliser tous les acteurs à exploiter au mieux leurs leviers prioritaires
au service de la mission et de la performance de l’entreprise.
q Mais le fait-on ?
• peut-on le faire en ignorant la réalité de la génération de valeur ?
• comment le faire ?
q Les priorités, les objectifs, et la gouvernance en général, relèvent pour
l’essentiel de choix subjectifs. Mais cela n’exclut pas d’utiliser :
• des concepts et des principes universels tenant compte de la réalité de
la génération de valeur ;
• des supports opérationnels objectifs pour éclairer les choix subjectifs :
à commencer par les deux outils de base : Modèle Valeur et PAP/Enjeux.
q Au chapitre 2 nous verrons comment la génération de valeur renouvelle et
élargit les concepts traditionnels de management.

M P
Chapitre 2
Paradigme élargi de la performance
fondé sur la GENERATION DE VALEUR
q Le « code génétique » de la performance et ses conséquences
• Trois mécanismes universels et leurs conséquences directes
• Illustration de concepts élargis résultant des trois mécanismes
• « Généalogie » des concepts piliers élargis
q Trois apports caractéristiques* de la gouvernance par la valeur
• Notion d’« objectifs pertinents »
• Principe de subsidiarité transposé et élargi en entreprise
• Définition de l’« Organisation Performante »
43
* Ces apports opérationnels sont fondés sur les deux outils de base de
la génération de valeur. Par la suite nous verrons de mieux en mieux
en quoi ils sont :
• incompatibles avec la gouvernance traditionnelle par la contrainte ;
• indispensables et opérants pour la gouvernance par la mobilisation.

M P
LE « CODE GENETIQUE » DE LA PERFORMANCE
ET SES CONSEQUENCES
q Le chapitre précédent a mis au jour et illustré trois mécanismes universels
qui sont omniprésents et sous-tendent le processus de génération de valeur.
En ce sens ils constituent le « code génétique » ou l’« alphabet » de la
performance.
q Bien que connus et reconnus de tous, ces mécanismes sont ignorés,
voire en opposition frontale avec les outils, les pratiques et les modes de
management traditionnels.
q A l’inverse, l’ADP utilise ce « code génétique » de façon systématique pour
décrypter et transcrire la connaissance du métier et du fonctionnement réel de
l’entreprise en l’« ADN » de l’entreprise ou le Modèle Valeur. Celui-ci sert de
support fédérateur objectif, permettant une compréhension partagée de :
• la génération de valeur de l’entreprise et les contributions des acteurs ;
• ses manifestations dynamiques protéiformes résultant du tissu complexe
des interdépendances entre indicateurs, processus, projets, acteurs variés.
q Prendre en compte la réalité de ces trois mécanismes universels conduit de
proche en proche à élargir tous les concepts traditionnels de management
tout en leur donnant des définitions plus précises et plus opérationnelles.
44

M P
LE CODE GENETIQUE DE LA PERFORMANCE
Trois mécanismes universels sous-tendent la génération de valeur.
2. TRANSVERSALITE SANS FRONTIERES :
Aucune entité ne maîtrise « sa » performance. Chaque
indicateur résulte de la contribution plus ou moins directe
de multiples entités et acteurs internes et externes.
Les interactions sont sans frontières d’espace et de temps.
Nous bornons artificiellement les contributions en croyant
responsabiliser les acteurs à « leurs » performances.
3. FACTEUR HUMAIN (collectif ou individuel) :
Quelle que soit la qualité du système, ou cadre préconisé
de fonctionnement, les acteurs en font des usages variés,
impactant ainsi fortement la performance.
Le cadre préconisé définit le fonctionnement théorique.
C’est le Facteur humain qui en fait la réalité.
1. INTERDEPENDANCE des indicateurs :
Loin d’être indépendants, les indicateurs de performance
forment un tissu d’interactions complexes : non linéaires,
plus ou moins directes et variables dans le temps.
La génération de valeur s’accompagne d’un flux incessant
d’interactions complexes entre indicateurs.
Collectif Individuel
FH
X X X
X X
=
=
Facteur Humain
• Collectif ou Stratégies d’acteurs
• Pratiques individuelles
Organigramme
P
R
O
C
E
S
S
U
S
P
R
O
J
E
T
S
F
I
L
I
E
R
E
S
45
Modèle Valeur

M P
1. INTERDEPENDANCE DES INDICATEURS
q Optimiser la performance globale dans la durée
et non maximiser un critère à court terme.
q Elargir le concept d’« indicateurs pertinents » à celui de leur organisation.
• Noyés dans un océan de données et d’outils disparates, les managers
sont périodiquement en quête d’indicateurs pertinents.
• C’est un faux problème et un vrai piège ! La pertinence des indicateurs n’a
pas de sens dans l’absolu : comme représentation d’une parcelle de la réalité,
ils sont tous pertinents. Ce qui ne l’est pas toujours, c’est l’usage qu’on en fait.
• Derrière les indicateurs pertinents ce qui est recherché, c’est du sens.
• Au-delà des indicateurs, ce sont leurs interdépendances qui donnent sens.
Eblouis par les indicateurs nous sommes aveugles à leurs interactions.
• Ce n’est pas la qualité intrinsèque de chaque indicateur, mais leur
organisation en Modèle Valeur qui aide à comprendre leurs interactions.
CONSEQUENCES DIRECTES
X X X
X X
=
=
Loin d’être indépendants, les indicateurs de performance
forment un tissu d’interactions complexes : non linéaires,
plus ou moins directes et variables dans le temps.
46

M P
2. TRANSVERSALITE SANS FRONTIERES
q Elargir le concept de maîtrise de sa performance à celui, plus fédérateur
et plus responsabilisant, de contribution à la performance de l’entreprise.
q Le Modèle Valeur est sans frontières : les indicateurs sont ceux de l’entreprise.
Leurs interactions et les contributions des multiples acteurs internes et externes
– unités, filières, processus, projets – traversent toutes les frontières :
• celles entre unités organisationnelles : donc tenir compte des processus
• celles entre processus : donc tenir compte de leurs interactions
• celles de l’entreprise : donc piloter l’impact des clients et partenaires externes
q Le concept de contribution est particulièrement utile pour :
• élaborer le système d’objectifs, d’appréciation et de rémunération
• piloter les organisations matricielles, les processus / projets / filières
• piloter les partenariats et optimiser la relation client multicanal
• valoriser les synergies et détecter de nouvelles sources de valeur
ORGANIGRAMME
P
R
O
C
E
S
S
U
S
P
R
O
J
E
T
S
F
I
L
I
E
R
E
S
47
Aucune entité ne maîtrise « sa » performance. Chaque
indicateur résulte de la contribution plus ou moins directe
de différents processus et acteurs internes et externes.

M P
3.1 FACTEUR HUMAIN – Comportements collectifs
q Les stratégies d’acteurs comme mode de régulation du système
• Soumis aux incohérences du système, les acteurs « se débrouillent » : trouvent des
compromis et des arrangements pouvant générer des dysfonctionnements.
• Pour les acteurs, leur comportement, loin d’être un problème, est la solution.
q Incohérences du système è Dysfonctionnements « coûts de régulation »
• De nombreux dysfonctionnements sont en réalité de type « coûts de régulation ».
• Leur résolution forcée peut générer des dysfonctionnements encore plus coûteux.
q Cohérence du système è Résistance systémique au changement
• Les incohérences visibles du système, nous en cachent la très grande cohérence.
• En changeant un élément on déclenche la réaction de l’ensemble du système.
q Au lieu de stigmatiser ou vouloir changer les comportements collectifs :
• Comprendre la logique rationnelle et les conditions sous-jacentes qui conduisent
des acteurs raisonnables à des comportements apparemment irrationnels.
• Faire évoluer les conditions sous-jacentes en anticipant leurs effets systémiques.
Déceler et comprendre le caractère systémique des comportements
Le système ou cadre général préconisé (stratégie,
structures, processus, modes de management, normes,
outils, SI…) produit un champ de forces induisant un
type de comportement collectif par catégories d’acteur.
FH
Comportements collectifs
ou « stratégies d’acteurs »
48

M P
3.2 FACTEUR HUMAIN – Pratiques individuelles
q Distinguer deux types de leviers complémentaires : macro / micro.
• Les leviers macro définissent le système ou le cadre général théorique de
l’entreprise qui peut être plus ou moins cohérent avec ses effets systémiques.
• Les leviers micro en font le fonctionnement réel. Plus multiformes et diffus que
les leviers macro, ils relèvent des pratiques individuelles.
q Révéler l’enjeu des leviers micro.
L’éventail des performances entre entités comparables est un support objectif pour
évaluer les Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP) des leviers micro.
• Souvent insoupçonnés, rarement mesurés, les PAP sont toujours sous-exploités.
• Le calcul des PAP étant fondé sur les écarts entre entités relevant du même cadre,
leur exploitation ne nécessite aucun investissement ni changement structurel.
• Les PAP identifient finement les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur.
q Combiner industrialisation (macro) et Facteur humain (micro).
• Bien situer le curseur entre leviers macro/micro, ou le niveau de l’industrialisation.
• Le Facteur humain est source d’innovation et un levier incontournable pour s’adapter
aux clients individuels et aux cas concrets, aux particularités locales et aux aléas.
Quelle que soit la qualité du système ou cadre général
préconisé, selon leurs perceptions et leurs motivations,
des acteurs individuels, au sein d’une même catégorie,
l’interprètent et en font des usages variés.
FH
Comportements et pratiques
individuels différenciés
49

M P
« GENEALOGIE » DES CONCEPTS PILIERS ELARGIS
1e cercle de concepts enracinés dans le code génétique de la performance
Dysfonctionnement
Systémique
Deux types de leviers
MACRO / MICRO
Potentiel de progrès
PAP / Enjeux
Résistance
Systémique
Contribution à la performance
de l’entreprise : concept élargi
de Maîtrise de sa performance
Performance sans frontières
quelles qu’elles soient :
q celles entre unités
q celles entre processus
q celles de l’entreprise
q Recherche d’indicateurs « pertinents » è Recherche de sens par l’organisation des indicateurs
q Liste d’indicateurs cloisonnés è Modèle Valeur intégré des interactions fortes (mathématiques)
q Indicateurs statiques (image à l’arrêt) è Processus dynamique de génération de valeur (film)
q Résultats globaux : Constatés è Expliqués par des indicateurs opérationnels de plus en plus fins
q Maximiser des critères isolés à court terme è Optimiser la performance globale dans la durée
INTERDEPENDANCE
entre indicateurs
Indicateurs
SANS FRONTIERES
Individuel
Collectif
FACTEUR
HUMAIN
Incohérences
du système
Définition / Utilisation
du système
Cohérence
du système
Priorités spécifiques
à chaque acteur
50

M P
AU-DELA ET A LA LUMIERE DU 1e CERCLE,
DE PROCHE EN PROCHE TOUS LES CONCEPTS SONT ELARGIS
Particulièrement utiles face à la complexité :
q Transformer les oppositions en synergies
q Inverser les cercles vicieux en vertueux
q Fédérer et optimiser les multiples contributions
Eclairage sous un jour nouveau et réponses originales
aux problématiques du management,
à la fois de bon sens et contre-intuitives : tant elles sont
décalées, voire opposées aux pratiques habituelles
Conditions pour inverser la logique de gouvernance de la contrainte à la mobilisation :
q Coproduire l’ADP, un dispositif opérationnel concret aux fonctionnalités inédites
q En assurer l’appropriation et l’exploitation par l’encadrement selon une démarche structurée
Réponses systémiques à deux problèmes systémiques.
Outre leur efficacité individuelle, l’enracinement commun des concepts
dans le code génétique leur confère une adéquation avec la réalité et
une cohérence supérieures au paradigme existant, ce qui permet de :
q Réduire les dysfonctionnements systémiques
q Surmonter la résistance systémique au changement
Concepts élargis
féconds, s’éclairant mutuellement,
enracinés dans le code génétique
INTERDEPENDANCE
SANS FRONTIERES
FH
C I
51

M P
PAP/ENJEU : A LA FOIS CONSEQUENCE DIRECTE ET
MOYEN FACTUEL SIMPLE POUR PILOTER LE FACTEUR HUMAIN
q CONSTAT : Les PAP/Enjeux, donc les priorités, sont très différents entre entités, entre acteurs.
q QUESTION : En tient-on compte dans la logique traditionnelle du management ?
q REPONSE : Non, puisqu’on ne les connaît pas. De plus, on ne veut même pas les connaître.
q QUESTION : Peut-on espérer réaliser les PAP/Enjeux sans mobiliser chacun sur ses priorités ?…
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
% Incidents Résolus en Ligne / Appels Traités
Total Résolus en Ligne (RL) = 768.000
PAP = + 60 % = (Modèle - Moyenne) / Moyenne
Enjeu = + 460.000 RL = PAP x Total RL
Perf. Modèle = 83,1%
Perf. Moyenne = 51,9%
Le Total RL passerait de 768.000
à (768.000 + 460.000) = 1.228.000
q Une réalisation même très partielle du PAP théorique permettrait des gains majeurs
à la fois en termes de coûts, de délais de résolution et de satisfaction clients.
q Et cela, sans investir ni changer le cadre, en faisant du management de proximité.
Exemple : Processus « Assistance Technique » / Opérateur téléphonique
52

M P
DEUX TYPES DE LEVIERS COMPLEMENTAIRES
Exploiter pleinement chacun des deux types de leviers et leurs synergies
DEFINITION. Chaque responsable d’entité a deux types de leviers :
q Leviers macro : définissent le système ou le cadre théorique : stratégie, offres,
structures, partenariats, processus, SI, outils, normes, règles, procédures…
q Leviers micro : font le fonctionnement réel du cadre théorique : plus diffus et
multiformes, ils relèvent des choix et pratiques des multiples acteurs.
DEUX MODES D’ACTION :
q Leviers macro : Faire è Changer, améliorer le cadre (projet, action)
q Leviers micro : Faire faire è Utiliser le cadre (fonctionnement, management)
q Leviers macro : définir, améliorer le cadre.
Projets/changements discrétionnaires visibles
q Leviers micro : exploiter le potentiel du cadre.
Management fondé sur les PAP/Enjeux, la prise
de conscience et l’évolution des pratiques
Qualité du système ou cadre théorique
Performance
mini
maxi
Moyenne
Modèle
PAP
La performance se génère en continu par le management de proximité,
bien plus qu’à coup de projets d’amélioration du cadre théorique.
53

M P
RESPONSABLE D’ENTITE ET ENTITE
Concepts élargis fondés sur celui de levier macro
Responsable d’entité : tout acteur de l’entreprise disposant de leviers macro.
54
Entité : champ sur lequel un responsable a autorité à exercer ses leviers macro.
* L’autorité du responsable d’entité ne se limite ni à l’autorité hiérarchique du responsable d’unité ni aux
frontières de l’unité. Son champ s’étend à l’ensemble des interlocuteurs impactés par ses leviers macros.
** Ainsi défini, responsable d’entité désigne tout « encadrant » qui agit sur le cadre de fonctionnement,
quels que soient le niveau, la nature et le titre de sa fonction : directeur, manager, responsable d’unité,
chef de projet, pilote de processus, expert…
*** L’unité avec ses frontières préétablies précède et fait le responsable. A l’inverse, c’est le responsable
d’entité qui, par l’exercice de son autorité sur ses leviers macro, précède et définit le champ de l’entité.
q Tous les acteurs internes et externes ont des leviers micro.
q Le responsable d’entité a aussi autorité institutionnelle* sur des leviers macro.
Il participe à « l’encadrement » au sens fort et précis où par ses leviers macro
il définit ou modifie le cadre de fonctionnement relevant de son autorité.
***
**
L’autorité institutionnelle caractérise le responsable d’entité. Son exercice
définit de facto le champ de l’entité. Mais l’entité elle-même est formellement
définie par son œuvre, sa mission ou sa raison d’être spécifiques.

M P
DEUX TYPES DE RESPONSABILITE
55
q La responsabilité naturelle* résulte du libre arbitre de l’homme. Tout acteur
humain a une autonomie et une responsabilité naturelles indissociables qui
sont toutes deux à la fois un droit et un devoir de la personne humaine.
q La responsabilité institutionnelle, elle, n’a rien de naturel et résulte de
l’autorité institutionnelle qui donne pouvoir au responsable d’entité* d’agir
sur ses leviers macro et cela selon des règles préétablies dans le cadre du
fonctionnement général de l’entreprise.
q Contrairement au robot, l’homme a son libre arbitre et le besoin irréductible
d’autonomie qui en résulte. Seuls des esprits naïfs ou technocratiques et
orgueilleux peuvent espérer les supprimer, ou même les brider impunément.
q La méfiance vis-à-vis de l’autonomie des hommes est une des raisons de
leur remplacement par des machines. Mais seuls les hommes, avec leur
subjectivité, peuvent décider, innover, inventer librement leurs actes pour
prendre en compte et s’adapter à la complexité et à la singularité du réel.
* Par simplification il peut arriver qu’on parle de responsable au lieu de responsable d’entité.
Cela ne doit en aucune façon déprécier la responsabilité naturelle de la personne humaine.
Traiter une personne d’« irresponsable » n’est-ce pas la déprécier ou l’injurier ?

M P
DEUX TYPES D’AUTORITE
56
q De même qu’il y a deux types de responsabilité, il y a deux types d’autorité :
• l’autorité naturelle : la considération dont jouit une personne, indice
d’une supériorité morale et résultant souvent de qualités personnelles.
• l’autorité institutionnelle : le pouvoir attribué au responsable d’entité
d’agir sur des leviers macro dans son champ d’autorité.
q « Autorité » vient du latin auctoritas, dérivé de auctor qui signifie auteur,
responsable d’une œuvre. En ce sens, dans une société, le responsable
d’entité est investi de l’autorité institutionnelle en vue de de l’œuvre, la
mission ou la raison d’être de son entité.
q Parmi les sens du mot auctoritas, il y a le « pouvoir d’imposer obéissance »
de l’auctor, autrement dit le pouvoir d’obtenir que son interlocuteur agisse
selon sa demande sans avoir besoin de contraindre ni de convaincre.
q Ce pouvoir institutionnel du responsable d’entité trouve sa justification dans
le service rendu à la société en accomplissant l’œuvre de l’entité et en
faisant grandir ses collaborateurs ou ses contributeurs.
q L’autorité institutionnelle est particulièrement utile, voire nécessaire, pour :
• répondre aux situations critiques dans l’urgence ;
• orienter les ressources et les activités vers la raison d’être de l’entité,
elle-même ordonnée au bien commun.

M P
SENS, POUVOIRS ET APPORTS ELARGIS
DE L’AUTORITE INSTITUTIONNELLE
57
q Auctor est dérivé du verbe augere « augmenter », « faire croître » ou
« faire grandir ». Nous avons vu ce sens de l’autorité sous deux aspects :
• elle « augmente » la capacité du responsable d’entité à obtenir ce qu’il
demande plus aisément ;
• ce qui l’aide à réaliser, « faire croître » et accomplir l’œuvre de l’entité.
q Le sens de « faire grandir » intervient aussi au bénéfice des interlocuteurs.
En même temps qu’obtenir leur obéissance, le responsable d’entité a le
pouvoir de les « autoriser », leur communiquer son autorité et ainsi :
• les « faire grandir » en liberté dans leur travail ;
• les aider à se relever, s’élever, se perfectionner et s’accomplir.
q L’autorité institutionnelle est donc une ressource immatérielle précieuse
au service du responsable pour l’accomplissement tant de l’œuvre que
des interlocuteurs de son entité.
q Instrument clé de gouvernance de l’entreprise comme de toute société
humaine, elle fait partie du bien commun.

M P
L’AUTORITE INSTITUTIONNELLE
Illustration et application des trois leitmotivs de Laudato si’
58
q Tout est lié !
• l’autorité institutionnelle relie les acteurs entre eux, ordonne leurs
actes à l’œuvre de l’entité, elle-même ordonnée au bien commun ;
• instrument clé de toute gouvernance, son exercice est lié, cohérent,
conditionné aux autres aspects de celle-ci. Son exercice est radicalement
différent selon la logique de contrainte ou de mobilisation.
q Tout est donné !
• l’autorité institutionnelle est une ressource inestimable qui est donnée
gratuitement par le statut même de responsable d’entité ;
• ce don gratuit est à la fois reçu et redonné par les encadrants.
q Tout est fragile !
• l’autorité institutionnelle est fragile : abusée ou mal exercée, elle vire à
l’autoritarisme et conduit à sa contestation, voire à son rejet ;
• elle est d’autant moins fragile et plus efficace qu’on s’en sert :
- le moins possible pour obtenir l’obéissance ;
- le plus possible pour « faire grandir ».

M P
CONCEPT ELARGI DE FRONTIERE
59
q Les frontières organisationnelles entre unités sont un moyen pratique pour
répartir clairement ressources et activités : sans chevauchements.
q Contrairement aux unités, les entités sont sans frontières. En effet, avant
et au-delà des activités, l’entité est définie par ses finalités spécifiques*. Les
activités sont organisées en vue de ces finalités, mais il n’y a pas de relation
biunivoque entre activités et finalités qui se débordent mutuellement : au-delà
de l’intention d’orienter les activités vers les finalités spécifiques :
• une activité peut contribuer (en + ou en -) à d’autres finalités ;
• une finalité peut être impactée (en + ou en -) par d’autres activités.
q Souvent indirectes, ces contributions sans frontières sont le tissu « invisible »
de la génération de valeur, avec quelquefois des enjeux insoupçonnés.
• la gouvernance traditionnelle, par les frontières entre unités, tend à les
minimiser, les ignorer ou les envisager comme des dysfonctionnements ;
• la gouvernance par la valeur cherche à les élucider afin de mobiliser et
d’optimiser l’ensemble des contributions au bien commun.
* Au chapitre 4 nous verrons que :
- chaque responsable et donc son entité ont un petit nombre de finalités ;
- processus et projets se différencient des autres entités par l’unicité de leur finalité.

M P
UNITE : logique d’ACTIVITE / ORGANISATION
ENTITE : logique de FINALITE / GOUVERNANCE
60
q Nous parlerons en parallèle* d’« unité » et d’« entité » respectivement dans
la logique d’activité / organisation et dans celle de finalité / gouvernance.
q Les frontières organisationnelles entre unités peuvent avoir leur utilité.
Mais il n’y a aucune raison de les imposer aux entités et à la gouvernance :
• en saucissonnant le processus de génération de valeur, les frontières
sont un obstacle artificiel majeur à sa compréhension et à son efficacité ;
• libéré des frontières, chacun peut mobiliser ses leviers micro et macro
pour inventer ses actes en vue d’optimiser leur contribution valeur.
q En matière de gouvernance, il faut au contraire étendre la notion de sans
frontières aux unités qui sont aussi** des entités avec leurs finalités.
L’organisation doit servir la gouvernance et non l’inverse :
q Les activités sont ordonnées aux finalités. De même, l’organisation
(comme discipline) est un moyen au service de la gouvernance.
q Utiliser les frontières entre unités pour des besoins organisationnels,
pourquoi pas ? Mais il est absurde de les imposer à la gouvernance.
* Le management traditionnel utilise principalement le terme d’unité et emploie le terme
d’entité comme synonyme d’unité.
** Les entités ne sont pas toutes des unités. Mais les unités sont aussi des entités de fait,
puisque tout responsable d’unité a des leviers macros, même si le concept est inconnu.

M P
« STRATEGIE D’ENTITE » OU « STRATEGIE REPARTIE »
Concept élargi résultant de celui d’entité et du principe de subsidiarité
61
q Traditionnellement, la stratégie est élaborée au niveau global de l’entreprise,
et d’un petit nombre de grandes unités (branches, zones, divisions…) qu’on
appelle Business Units (BU) selon le terme consacré.
q Qu’on l’envisage comme processus de gestion, comme son aboutissement
en vision et choix majeurs à moyen long terme ou comme mode de pensée,
il n’y a aucune raison que la stratégie soit réservée aux « grands chefs ».
q La stratégie, élément majeur de la gouvernance, relève des leviers macro.
Pourquoi, selon le principe de subsidiarité, ne pas l’étendre à toutes les
entités ? On parlera alors de stratégie d’entité.
q Bien plus qu’impliquer les responsables dans la stratégie des BU ou même
décliner celle-ci au niveau des entités par le fameux alignement stratégique,
la stratégie d’entité émancipe chaque entité comme BU à part entière.
Elargir l’élaboration de la stratégie à l’ensemble des entités revient à
la diffuser finement dans toute l’entreprise. Aussi on utilisera comme
synonymes les deux termes stratégie d’entité et stratégie répartie.

M P
« MANAGEMENT DE PROXIMITE »
Concept élargi résultant des PAP/Enjeux et indispensable à la pleine
exploitation – en synergie – des deux types de leviers macro/micro
q Il ne s’agit :
• ni du sens habituel du 1e niveau d’encadrement « proche du terrain » ;
• ni de proximité physique, intellectuelle, affective de sympathie/antipathie.
q Mais « proximité » au sens de management personnalisé connaissant et
prenant en compte la réalité de chaque collaborateur de façon :
• d’abord objective*, leurs leviers prioritaires à fort PAP/Enjeux ;
• ensuite subjective**, leurs qualités et leurs aspirations, pour les aider à
s’épanouir dans leur métier et comme personnes.
Tout en abusant des leviers macro comme nous le verrons de mieux en mieux,
la logique traditionnelle sous exploite les deux types de leviers.
Les concepts élargis de stratégie d’entité et de management de proximité
permettent d’exploiter en synergie les deux types de leviers pour optimiser leurs
contributions à la performance de l’entreprise et au développement des hommes.
62
* La prise en compte des PAP/Enjeux est indispensable dans la gouvernance par la valeur, ne serait-ce
que pour se donner des objectifs pertinents (autre notion élargie que nous préciserons prochainement).
** L’aspect subjectif est optionnel, à l’initiative et à la mesure du responsable d’entité, car il suppose des
qualités de discernement, de délicatesse et de discrétion pour ne jamais empiéter sur la vie privée.

M P
BONNES PRATIQUES OU PRATIQUES PERFORMANTES ?
q La pratique est déclarée « bonne » a priori par la hiérarchie
La notion de bonnes pratiques relève de l’a logique de contrainte.
• c’est le nom donné a priori aux pratiques préconisées par des experts que
le niveau central veut généraliser ou pire, imposer à tous ;
• loin d’être « bonne », leur contribution réelle à la performance globale
peut s’avérer très « mauvaise » ;
• elles peuvent s’avérer localement inadaptées, voire inapplicables.
q La pratique se révèle « performante » a posteriori par l’analyse*
Les pratiques performantes, elles, relèvent de la logique de mobilisation.
• elles sont détectées, validées et reconnues « performantes » a posteriori ;
suite à l’analyse objective de leur impact sur la performance globale.
• déjà existantes au niveau local, elles sont souvent ignorées, sans même
que ceux qui les pratiquent en soient toujours conscients ;
• portées à la connaissance et mises à disposition de tous, elles ne sont
imposées à personne : les acteurs locaux sont libres de choisir les pratiques
les plus adaptées à leur contexte (selon le principe de subsidiarité).
63
* En particulier l’analyse discriminante que nous avons illustrée au chapitre 1
et que nous retrouverons au chapitre 7 concernant la mise en œuvre de l’ADP.

M P
DYSFONCTIONNEMENT OU « DYSFORMANCE » ?
• Ignorer les PAP/Enjeux ne permet pas de les exploiter
• Ignorer les interdépendances détruit de la valeur
et pire, finit par aboutir au cercle vicieux
Hors norme
ou hors cadre
« DYSFORMANCE »
Ce qui n’optimise pas la performance
DYSFONCTIONNEMENT
Ce qui ne fonctionne pas
selon le cadre préconisé
64
q Les dysfonctionnements sont relatifs au cadre préconisé. Ils représentent
l’écart entre le cadre théorique et son exploitation ou son fonctionnement réel.
q Les dysformances, elles, sont définies directement par leur impact sur la
performance, sans se référer au cadre ni à quelque autre repère. Aussi :
• elles sont souvent invisibles et on ne les connaîtra jamais en totalité ;
• les PAP/Enjeux en font partie. Les gains réalisables par leur exploitation
dépassent de loin l’enjeu des dysfonctionnements.
Les deux notions sont très différentes et leur recouvrement est minime :
• les dysfonctionnements ne sont pas toujours des dysformances ;
• inversement, fonctionner selon le cadre préconisé ne garantit nullement
qu’on optimise la performance.

M P
FAUT-IL CORRIGER LES DYSFONCTIONNEMENTS ?
Pas toujours… Il y a au moins deux raisons à cela.
65
q Les dysfonctionnements systémiques de type coûts de régulation
résultent des incohérences internes du cadre.
• forcer leur correction peut générer des coûts supérieurs ;
• fustiger des pratiques ou culpabiliser les acteurs concernés peut
transformer les dysfonctionnements systémiques en dysformances
indolores, invisibles, incolores, mais très coûteuses néanmoins.
q Les dysfonctionnements ne sont pas toujours des dysformances.
• certains peuvent même être des pratiques performantes ;
• c’est en particulier le cas, quand le cadre préconisé ne prend en
compte ni la réalité locale ni celle de la génération de valeur.
Une règle simple, souvent très utile : au-delà de 20-25% d’anomalies,
il ne faut plus parler de simples dysfonctionnements ! Après analyse –
nature et origine des anomalies, PAP/Enjeux, analyse discriminante… :
• soit on peut réduire de façon drastique les anomalies par la diffusion
d’éventuelles pratiques performantes (levier micro) ;
• soit on change de perspective : on envisage les anomalies comme de
la production normale qu’il convient d’industrialiser et de rationaliser
(levier macro).

M P
DYSFONCTIONNEMENT ET DYSFORMANCE
On ne peut agir avec justesse et équité en ignorant la réalité, donc la vérité
66
q Obnubilée par les dysfonctionnements visibles et ignorant l’énorme enjeu
des dysformances, la logique de contrainte utilise les leviers macro à la fois :
• trop : là où les leviers micro seraient plus efficaces ;
• pas assez : en corrigeant les dysfonctionnements qui relèvent du cadre.
q Connaître les PAP/Enjeux des leviers micro est un moyen simple pour :
• à la fois rendre visible et pouvoir exploiter cette part des dysformances ;
• mieux discerner le recours pertinent aux leviers macro, grâce à l’usage
rationnel et permanent des leviers micro par le management de proximité.
q Plus que complémentaires, les leviers macro/micro sont deux moyens
indissociables du responsable d’entité : définir et bien utiliser le cadre.
q Un juste équilibre entre les deux types de levier est une source de gains
insoupçonnés et faciles à réaliser par le management de proximité.
Comment espérer trouver ce juste équilibre si on ignore et pire,
si on refuse de connaître les PAP/Enjeux des leviers micro ?

M P
QU’EST-CE QUE l’« AMELIORATION CONTINUE » ?
Débusquer le contresens de la gouvernance par la contrainte
67
La performance se génère au fil de l’eau et a priori, bien plus qu’elle
ne s’améliore à coups de projets a posteriori.
L’amélioration continue suppose une transformation en profondeur de
la logique même de gouvernance de la contrainte à la mobilisation.
q La gouvernance par la contrainte confond amélioration continue avec
foisonnement continu de projets d’amélioration de la performance. Ces
projets d’expert déresponsabilisent et détournent les acteurs locaux de
l’exploitation de leurs leviers prioritaires qu’ils sont seuls à pouvoir faire.
q A l’inverse, la gouvernance par la mobilisation :
• limite les projets d’amélioration en tous sens, pour se centrer et mener
à terme un petit nombre de projets prioritaires ayant du sens : notamment
les projets d’innovation ;
• dont l’innovation de la gouvernance : créer les conditions opérationnelles
pour mobiliser chaque acteur en continu sur ses leviers à fort PAP/Enjeu
afin d’optimiser sa contribution à la performance globale de l’entreprise, sans
attendre quelque projet d’amélioration que ce soit…

M P
DYSFONCTIONNEMENT OU PRATIQUE PERFORMANTE ?
Cas d’une entreprise de transport organisée en 9 régions
68
q Face à l’érosion des marges, depuis cinq ans la direction commerciale avait
instauré un programme de « projets de revalorisation » comme un des piliers
de l’animation commerciale, des objectifs et de l’évaluation des commerciaux.
q Le responsable national du programme avait mis en place un pilotage très
professionnel des projets et montrait avec fierté :
• un retour sur investissement (ROI) global enviable de 28,3%,
• avec des écarts relativement faibles entre régions,
• à l’exception d’une région se distinguant par un ROI très faible de 4,5%.
q Le responsable national expliquait sans rire que « le problème » de cette
région était que son directeur, sensible à l’érosion des marges, avait mis en
place un outil local de suivi des marges clients…
q Mais ce qu’il oubliait de dire c’est que cette région qui « dysfonctionnait » du
point de vue des projets de revalorisation avait aussi de loin la marge client et
la rentabilité la plus forte de toutes les régions.

M P
DYSFONCTIONNEMENT OU PRATIQUE PERFORMANTE ?
Cas d’une entreprise de transport organisée en 9 régions
(Suite)
69
q En effet, quand on évalue la performance uniquement en termes de ROI des
projets d’amélioration, la région la plus rentable globalement peut apparaître
comme un « problème »…
q Ce cas extrême qui inverse dysfonctionnement et pratique performante est
révélateur d’un phénomène très fréquent : évaluer la performance de façon
fragmentée et partielle, souvent en termes d’amélioration, conduit à des
dysformances graves.
q Notons qu’il s’agit bien de dysformance passée inaperçue pendant plusieurs
années. Mieux, c’est une dysformance institutionnalisée, inscrite dans le plan
d’action commercial (PAC), l’avaluation et la rémunération des commerciaux.
q Ce cas est aussi une illustration du fait que la performance se génère au fil de
l’eau et a priori, bien plus qu’elle ne s’améliore à coups de projets a posteriori.

M P
RETABLIR L’ORDRE NATUREL DES AMELIORATIONS
70
On n’améliore pas la performance directement et à coups de projets conjoncturels.
L’amélioration durable de la performance résulte de celle de la compétitivité,
qui elle-même résulte de celle de la gouvernance.
COMPETITIVITE : capacité relative de l’entreprise par rapport aux
concurrents à générer de la valeur dans la durée.
PERFORMANCE : valeur générée par et pour les parties prenantes
internes et externes à l’entreprise.
GOUVERNANCE : capacité à mobiliser la contribution de tous les
acteurs et de leurs leviers à fort potentiel sur génération de valeur.

M P
NOTION D’OBJECTIFS PERTINENTS
Un système d’objectifs est pertinent s’il répond à quatre critères
q HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCES entre finalités-objectifs-moyens :
• discerner et respecter la hiérarchie entre fins et moyens ;
• envisager les objectifs chiffrés comme un moyen au service de la
mission de l’entreprise, elle-même ordonnée au bien commun ;
• tenir compte des interdépendances valeur, y compris mais bien au-delà
des les liens mathématiques simples et déterministes du Modèle Valeur.
q COHERENCE ELARGIE entre :
• différents objectifs : rentabilité, efficience, qualité, délais, conquête et
fidélité des clients, attractivité de l’offre, parts de marché, sécurité… ;
• objectifs / activités / ressources ;
• objectifs de différentes entités entre eux et avec ceux de l’entreprise.
q ALIGNEMENT ELARGI des objectifs de chaque entité :
• non seulement sur la stratégie globale, mais aussi sur celle de l’entité ;
• et bien sûr, sur les PAP/Enjeux de ses leviers prioritaires spécifiques.
q APPROPRIATION ET ADHESION des responsables d’entité :
• qui élaborent et proposent leurs propres objectifs,
• selon une démarche ascendante et le principe de subsidiarité.
71

M P
TROIS CONDITIONS OPERATIONNELLES VERIFIABLES
POUR ELABORER DES OBJECTIFS PERTINENTS
72
q Le Modèle Valeur, au-delà des interdépendances nécessaires – des liens
mathématiques simples et obligatoires – est aussi une aide précieuse pour :
• détecter et/ou valider d’autres interdépendances moins visibles ;
• valider les vraisemblances et cohérences, grâce à la simulation des
impacts des stratégies et des plans d’action en cours d’élaboration.
q La connaissance fine des PAP/Enjeux
• est à la fois nécessaire pour identifier les leviers prioritaires spécifiques à
chaque entité/acteur ;
• et permet de le faire de façon simple, objective et robuste.
q Une démarche rigoureuse et mobilisatrice* d’élaboration des objectifs :
• ascendante ou bottom up, selon le principe de subsidiarité ;
• s’appuyant sur la Radioscopie Performance** ;
• nécessaire pour transformer les PAP/Enjeux en objectifs pertinents.
* Une telle démarche sera présentée au chapitre 7 concernant le déploiement de l’ADP.
** La Radioscopie Performance qui sera présentée et illustrée au chapitre 5, est le support
opérationnel de l’ADP entièrement fondé sur les deux outils de base (Modèle Valeur et PAP/Enjeux).

M P
APPORTS DES OBJECTIFS PERTINENTS
PAR RAPPORT AUX OBJECTIFS TRADITIONNELS
73
q La prise en compte des PAP/Enjeux aboutit à des objectifs :
• collectivement plus ambitieux ;
• individuellement plus réalistes ;
• socialement plus équitables.
q Le processus ascendant d’élaboration des objectifs :
• est un facteur d’adhésion, de motivation, de responsabilisation ;
• ce qui explique que globalement et pour la plupart des entités, la
réalisation dépasse les objectifs initiaux qu’elles se sont données ;
• ce qui à son tour renforce la confiance ultérieure des responsables en
eux-mêmes, entre niveaux hiérarchiques et dans le processus lui-même.
q La prise en compte des PAP/Enjeux et des interdépendances permet de :
• bénéficier des synergies entre indicateurs dans la durée ;
• éviter les effets pervers résultant d’objectifs trop ambitieux, dégradant
d’autres indicateurs et aboutissant souvent au cercle vicieux.
q La prise en compte des vraies priorités – à fort enjeu – permet d’éviter :
• le phénomène bien connu de « stop and go » ;
• les changements de priorité trop fréquents (mois, semaine, jour…).
Une année n’est pas de trop pour changer ses pratiques et progresser de
façon significative et pérenne dans ses priorités spécifiques à fort enjeu.

M P
PRINCIPE DE SUBSIDIARITE
Histoire récente d’un principe de gouvernance forgé par Aristote
Transposition à la gouvernance intégrale de l’entreprise
74
q C’est Aristote qui est à l’origine de cette notion dans Les Politiques. Il s’en
sert quand il décrit une société organique, « La Cité », au sein de laquelle
s’emboîtent hiérarchiquement des groupes : familles-villages, chacun de
ces groupes essayant d’être auto-suffisants.
q Présente dès la première grande encyclique sociale (Rerum novarum de
Léon XIII, 15 mai 1891), la subsidiarité figure parmi les principes les plus
constants et les plus caractéristiques de la Doctrine Sociale de l'Église.
q Un siècle plus tard, en 1992, le traité de Maastricht a consacré le principe
de subsidiarité en l’intégrant au droit de l’UE.
q De par son origine politique, le principe de subsidiarité concerne la
répartition des compétences et des activités entre différents entités
juridiques ou niveaux organisationnels.
q Nous allons voir qu’à la lumière des concepts élargis de la génération
de valeur, le principe de subsidiarité prend lui-même un sens élargi et
une portée plus vaste comme principe de gouvernance en entreprise.

M P
TROIS FORMULATIONS TRADITIONNELLES *
DU PRINCIPE DE SUBSIDIARITE
75
q « Une société d’ordre supérieur ne doit pas intervenir dans la vie interne
d’une société d’ordre inférieur en lui enlevant ses compétences, mais
elle doit plutôt la soutenir en cas de nécessité et l’aider à coordonner
son action avec celle des autres éléments qui composent la société, en
vue du bien commun »
(Quadragesimo anno de Pie XI, 15 mai 1931)
q « Dans les domaines qui ne relèvent pas de sa compétence exclusive **,
la Communauté n’intervient, conformément au principe de subsidiarité,
que si et dans la mesure où les objectifs de l’action envisagée ne
peuvent pas être réalisés de manière suffisante par les Etats membres
et peuvent donc, en raison des dimensions ou des effets de l’action
envisagée, être mieux réalisés au niveau communautaire »
(article 5-2 du traité de Maastricht, 7 février 1992)
q Tout ce que les individus, seuls ou en groupe, peuvent accomplir par
eux-mêmes ne doit pas être transféré à l’échelon supérieur.
* Les formulations traditionnelles du principe s’expriment habituellement en termes négatifs :
« ne doit pas intervenir », « n’intervient que si », « ne doit pas être transféré ».
** Notons que le traité de Maastricht utilise le principe de subsidiarité à contresens en partie :
pour réserver des domaines relevant de la « compétence exclusive » de l’UE.

M P
SUPPLEANCE ET PROPORTIONNALITE
PRINCIPES COROLLAIRES DE LA SUBSIDIARITE
q L’autonomie locale suppose que le niveau supérieur supplée ou apporte
du secours en cas de déficience du niveau local.
q Bien sûr, outre la suppléance, le niveau supérieur a des responsabilités
propres ou essentielles* : celles relevant de ses leviers macros :
• la gouvernance et la stratégie d’entité ;
• l’arbitrage des conflits en vue du bien commun ;
• la représentation et la responsabilité vis-à-vis de l’extérieur…
q Certaines déficiences peuvent nécessiter une suppléance externe à l’entité
(y compris l’entreprise) par l’Etat ou d’autres instances de régulation.
q Interne ou externe, la suppléance est le complément indispensable de la
subsidiarité au service du bien commun, pour assurer la sécurité, l’état de
droit, l’équité, la justice sociale, la solidarité, la défense des plus faibles…
q La suppléance doit toujours intervenir :
• secondairement : en privilégiant le principe premier de subsidiarité ;
• de façon temporaire : pour la période de déficience ;
• avec discernement et modération : principe de proportionnalité.
76
* Notons que la responsabilité hiérarchique, contrairement à celle de la gouvernance, n’est
pas « essentielle » au sens où tous les responsables d’entité n’ont pas de rôle hiérarchique.
Ainsi, comme son nom l’indique, un pilote de processus a toujours un rôle de gouvernance,
sans avoir nécessairement un quelconque rôle hiérarchique.

M P
SUBSIDIARITE / SUPPLEANCE ou CONCENTRATION / DELEGATION ?
Confusion fréquente entre deux logiques différentes, voire opposées
Le principe de subsidiarité est de nature différente et
inverse le sens de la répartition du pouvoir par délégation.
77
q Différences de nature et de finalité
• Concentration / Délégation : un mode de répartition du pouvoir ou
des compétences et non un principe privilégiant un des deux termes ;
• Subsidiarité / Suppléance : il s’agit bien d’un principe qui privilégie
l’autonomie des individus, seuls ou en groupe.
q Compétition ou complémentarité
• Concentration / Délégation : il y a compétition entre les deux pôles ;
• Subsidiarité / Suppléance : les deux principes sont complémentaires,
le second étant un corollaire du premier.
q Point de départ supposé a priori
• Délégation : suppose la concentration du pouvoir au départ ;
• Suppléance : suppose la subsidiarité donc l’autonomie locale a priori.
q Deux logiques opposées de gouvernance
• Concentration ⬇ Délégation : logique de contrainte - top down ;
• Subsidiarité ⬆ Suppléance : logique de mobilisation - bottom up.

M P
PEUT-ON APPLIQUER LA SUBSIDIARITE EN ENTREPRISE ?
q Bien que d’origine extérieure, nous allons voir que la subsidiarité :
• s’applique particulièrement bien à tous les niveaux de l’entreprise,
• à condition de tenir compte de la réalité de la génération de valeur
et d’évoluer de la logique de contrainte à la mobilisation.
q Mieux, la génération de valeur, et en particulier le Facteur humain
avec les concepts élargis qui en résultent, imposent la subsidiarité.
q Sans plus de précision à ce stade, citons notamment trois apports de
la génération de valeur qui exigent le principe de subsidiarité :
• exploiter l’énorme enjeu des leviers prioritaires à fort PAP/Enjeux ;
• élaborer des objectifs pertinents ;
• prendre en compte la réalité singulière de la personne humaine,
elle-même nécessaire pour prendre en compte la singularité de
quelque objet métier que ce soit.
78
q Si le principe de subsidiarité n’existait pas il aurait fallu l’inventer. C’est
une condition sine qua non du paradigme de génération de valeur,
de la gouvernance par la valeur ou par la mobilisation.
q En sens inverse, l’emploi combiné des deux outils de base s’avère un
support concret pour rendre opérationnel le principe de subsidiarité
et l’intégrer dans les processus de management.

M P
PRINCIPE DE SUBSIDIARITE ELARGI
à la lumière de la génération de valeur
q Bien plus qu’un principe organisationnel de répartition de compétences ou
d’activités qu’on décide une fois pour toutes, le principe de subsidiarité
relève du fonctionnement et donc de la gouvernance intégrale :
• il s’applique en permanence, de façon bien plus variée et « organique »,
pour combiner et ajuster finement tous les leviers macro/micro disponibles ;
• la connaissance fine des PAP/Enjeux est un outil opérationnel simple
pour éclairer le choix des bons leviers et leur mobilisation au bon niveau.
q Conséquence de la performance sans frontières, la subsidiarité élargie
comme principe de combinaison-ajustement de tous les leviers s’applique :
• verticalement : entre les différents échelons et dans toutes les entités ;
• horizontalement : entre entités contribuant à une même finalité ;
• vis-à-vis des contributeurs externes : clients, fournisseurs, partenaires…
q A subsidiarité élargie, suppléance élargie. Celle-ci correspond au rôle
managérial des responsables d’entité : s’assurer que ses collaborateurs –
plus généralement ses contributeurs – ont les moyens pour réussir. L’aide
éventuelle dépendra de chaque contributeur : management de proximité.
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Loin de répartir des compétences et des activités par des frontières a priori
(logique d’exclusion : non chevauchement des activités), il s’agit de créer
les conditions pour mobiliser les leviers et la créativité de tous les contributeurs
(logique d’inclusion : débordement mutuel activités / finalités).

M P
LA SUBSIDIARITE RENFORCE L’AUTONOMIE DES ACTEURS
TOUT EN ELARGISSANT L’AUTORITE DES RESPONSABLES D’ENTITE
q Le principe de subsidiarité vise l’autonomie maximale des acteurs en
combinant avec justesse* leurs leviers macro/micro en vue du bien commun.
q Autonomie des acteurs ne veut pas dire perte de contrôle ou de pouvoir des
responsables d’entité. Au contraire, leur pouvoir est renforcé à double titre :
• Appliquée AU responsable d’entité, la subsidiarité renforce son
autonomie et son pouvoir comme « chef de petite entreprise ».
Un responsable d’entité n’est pas un simple exécutant. Il ne se limite pas à
s’aligner sur la stratégie globale, mais exploite pleinement tous ses leviers
comme « chef de petite entreprise » au sein et dans le respect de la grande.
• Appliquée PAR le responsable d’entité, la subsidiarité valorise son
véritable pouvoir managérial : combiner ses leviers macro/micro.
Le responsable d’entité a le droit de ne pas tout savoir et aussi le pouvoir de
juger plus efficace de mobiliser les acteurs de son champ de responsabilité
sur leurs priorités à fort PAP/Enjeux plutôt que d’agir sur ses leviers macro.
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* Connaître les PAP/Enjeux permet à la fois d’orienter et de calibrer l’action sur les bons leviers.
Cela élargit, et rend opérationnel les principes de subsidiarité, suppléance et proportionnalité.
« Autant de liberté que possible, autant d'autorité que nécessaire »
Luigi Taparelli, s.j. : créa le terme de Justice sociale, approfondit la notion
de subsidiarité et influença l’encyclique Rerum novarum de Léon XIII.

2024.04.29 Gouvernance par la valeur.pdf

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