DOSSIER COMPLETO SOBRE LA APLICACION EN LECTURAS.pdf

DOSSIER DE LECTURAS,
CURSO: GERENCIA
ESTRATÉGICA Y
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MGTR. ASPILLAGA MUÑOZ,
Francisco

UNIDAD 1
INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA
ESTRATÉGICA, ANÁLISIS EXTERNO DE
LA EMPRESA

SESIÓN 1
FUNDAMENTOS DEL PROCESO Y LA
ADMINISTRACIÓN

,
.
Análisis
-recolección
de información
Externa:
oportunidades
yamenazas
Ambiente
social:
fuerzas generales
Ambiente
industrial:
análisis de la industria
Interna:
fortalezas
y debilidades
Estructura:
cadena de mando
Cultura:
creencias, expectativas
y valores
Recurso.s:
activos, destrazas,
conocimientos
y competencias
•
PARTE UNO
Introducción a la administración
estratégica y política de negocios
,
CAPITULO 1
Conceptos básicos
de administración
Misión ...........
,
Razón
de existir Objetivos .....•....~
Qué
rllsultados
se logrerán
y cuándo
Estrategias
Plan para
lograr la
misi:óny los
objetivos
Políticas
Directrices
amplias para
la toma de
decisiones
, .
estrateglca
Programas
Actividades
necesarias
para lograr
un plan
Presupuestos --:;¡"'"
Costo de los
programas Procedimientos
Secuencia
de pasos
necesarios
pa,t.a ra~.Ii~ar
el trabajo
Evaluación
y control:
supervisión
del desempeño
............
,
Desempeño
Resultados
reales
~ "" ,., ,
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Retroalimentación/aprendizaje: hacer correcciones según se requieran
1

6 PARTE UNO Introducción a la administración estratégica y política de negocios
1.2 Globalización y comercio electrónico:
desafíos para la administración estratégica
No hace mucho tiempo, una corporación de negocios podía ser exitosa sólo concentrándose en vender
y fabricar bienes y servicios dentro de sus fronteras nacionales. Los factores internacionales eran míni-
mos. Las utilidades obtenidas de la exportación de productos a tierras extranjeras eran consideradas co-
mo el merengue del pastel, aunque realmente no esenciales para el éxito corporativo. Por ejemplo, du-
rante la década de los sesenta, la mayoría de las empresas estadounidenses se organizaban alrededor de
varias divisiones de productos que fabricaban y vendían bienes sólo en su país de origen. Comúnmen-
te, una división internacional administraba toda la manufactura y venta fuera de él. Por lo general, una
asignación internacional era considerada como un mensaje de que "el beneficiario" ya no era candida-
to a una promoción y que debería buscar otro empleo.
De manera similar, hasta mediados de la década de los noventa, una empresa de negocios podía ser
muy exitosa si utilizaba internet nada más como un sitio web de relaciones públicas. La mayoría de los
negocios se realizaba a través de la fuerza de ventas y de la red de distribuidores, con ventas finales al
consumidor por medio de almacenes al detalle. Pocos ejecutivos usaban computadoras personales y
menos aún navegaban en la World Wide Web. Internet era útil en investigación, pero hasta hace poco
no era considerada como un medio para llevar a cabo realmente transacciones comerciales normales.
Efecto de la globalización
En la actualidad todo ha cambiado. La globalización, la internacionalización de mercados y corpora-
ciones, ha cambiado la forma en que las corporaciones modernas hacen negocios. Con el fin de alcan-
zar las economías de escala necesarias para lograr costos bajos y, así, los precios bajos que se requie-
ren para ser competitivas, las empresas consideran un mercado global (mundial) en vez de uno
nacional. Por ejemplo, Nike y Reebok manufacturan sus zapatos deportivos en varios países asiáticos
para venderlos en todos los continentes. Del mismo modo que Nike y Reebok, muchas otras empresas
de Estados Unidos y Europa occidental subcontratan su manufactura, desarrollo de software o servicio
al cliente en favor de empresas de China, Europa oriental o India. En lugar de usar una división interna-
cional para administrar todas las operaciones que se llevan a cabo fuera de su país de origen, ahora las
grandes corporaciones utilizan estructuras de matriz en las que las unidades de productos se entrelazan
con unidades nacionales o regionales. Ahora, las asignaciones internacionales son consideradas como
fundamentales para cualquiera que esté interesado en alcanzar la administración de alto nivel.
En la medida en que más industrias se desarrollan en los mercados globales, la administración es-
tratégica adquiere cada vez mayor importancia para mantenerse al tanto de los desarrollos internacio-
nales y posicionar una empresa con el fin de lograr una ventaja competitiva de largo plazo. Por ejem-
plo, General Electric cambió un importante laboratorio de investigación y desarrollo de su división de
sistemas médicos de Japón a China con el propósito de aprender más sobre el desarrollo de nuevos pro-
ductos para economías en vías de desarrollo. Según Wilbur Chung, un profesor de Wharton, "cualquier
cosa que China desarrolle se extiende al resto del mundo. China podrá tener un PIB per cápita inferior
al de los países desarrollados, pero los chinos tienen un fuerte sentido de cómo diseñar los productos
para su mercado".12
La formación de asociaciones y acuerdos regionales comerciales, como la Unión Europea, el
TLCAN, el Mercosur, el Tratado de Libre Comercio de Centroamérica (CAPTA) y la ASEAN, está
cambiando la manera de hacer negocios internacionales. Vea el TEMA GLOBAL para conocer la forma
en que las asociaciones.comerciales regionales obligan a las corporaciones a establecer una planta de
manufactura dondequiera que deseen vender bienes o, de lo contrario, a enfrentar aranceles elevados.
Estas asociaciones han favorecido el aumento de la armonizaciónde estándares de tal manera que los
productos se puedan vender y desplazar a través de las fronteras nacionales con mayor facilidad. Los fac-
tores internacionales han conducido a la alianza estratégica entre British Airways y American Airlines,
así como a la fusión entre Daimler-Benz y Chrysler Corporation, entre otras.

CAPÍTULO UNO Conceptos básicos de administración estratégica 7
Las asociaciones comerciales regionales reemplazan
a las barreras comerciales nacionales
La Unión Europea (UE) es la asociación comercial más
importante del mundo. Su meta es la integración económica
total de sus 25 países miembros de tal manera que los bienes
fabricados en una parte de ella se desplacen libremente sin
siquiera detenerse para una inspección aduana!. La UE in-
cluye a Austria, Bélgica, Dinamarca, Finlandia, Francia,
Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Holanda,
Portugal, España, Suecia y el Reino Unido más los 10 países
admitidos en 2004: República Checa, Estonia, Hungría, Le-
tonia, Lituania, Polonia, Eslovaquia, Eslovenia, Chipre y
Malta. Rumania y Bulgaria esperan unirse en 2007. Otros
países, entre ellos Croacia, Macedonia y Turquía, han soli-
citado recientemente su ingreso o están en proceso de so-
licitud. Una moneda, el euro, se usa en toda la región a me-
dida que los miembros integran sus sistemas monetarios. La
constante eliminación de barreras al libre comercio propor-
ciona el impulso a una serie de fusiones, adquisiciones y
empresas conjuntas entre corporaciones empresariales. El
requisito de por lo menos 60% de contenido local para evitar
aranceles ha obligado a muchas empresas estadounidenses y
asiáticas a abandonar la exportación en favor de establecer
una presencia local fuerte en Europa.
Canadá, Estados Unidos y México están asociados eco-
nómicamente bajo el Tratado de Libre Comercio de
América del Norte (TLCAN). La meta del TLCAN es me-
jorar el comercio entre los tres países miembro en vez de
completar la integración económica. Lanzado en 1994, el
tratado requiere que los tres miembros eliminen todos los
aranceles entre ellos en un periodo de 15 años, pero pueden
tener sus propios acuerdos arancelarios con países no
miembros. Los automóviles y camiones deben tener 62.5%
de contenido estadounidense para calificar para el estatus
libre de impuestos. Las restricciones a la transportación y
otras regulaciones se han reducido significativamente. Al-
gunas corporaciones asiáticas y europeas han instalado sus
plantas en uno de los países miembro del TLCAN para te-
ner acceso a toda la región de Norteamérica. Vicente Fox,
presidente de México, propuso que el TLCAN fuera más
como la Unión Europea, es decir, que tanto las personas co-
mo los bienes tuvieran acceso ilimitado a través de las fron-
teras, desde México hasta Canadá. Varias corporaciones,
como Electrolux, de Suecia, construyen instalaciones de
manufactura en México para aprovechar los sueldos bajos y
el acceso fácil a los mercados de Estados Unidos y Canadá.
Los países sudamericanos también trabajan para armo-
nizar sus relaciones comerciales entre sí y formar asocia-
ciones comerciales. El establecimiento del área de libre co-
mercio del Mercosur (Mercosul, en portugués) formada
por Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay obliga a contar
con una planta de manufactura en la region para que los
países no miembros eviten el pago de aranceles. El Merco-
sur, que sostiene ser la contraparte del TLCAN, ha amplia-
do los acuerdos de libre comercio a Bolivia y Venezuela.
Con la cooperación entre Chile y Argentina para construir
un túnel a través de los Andes para conectar a ambos países,
es probable que Chile establezca también una relación eco-
nómica con el Mercosur.
En 2004, cinco países de América Central: El Salvador,
Guatemala, Honduras, Nicaragua y Costa Rica, más Repú-
blica Dominicana y Estados Unidos, firmaron el Tratado
de Libre Comercio de Centroamérica (CAFTA, por sus
siglas en inglés, Central American Free Trade Agreement).
Anteriormente, los fabricantes textiles de Centroamérica
debían pagar impuestos de importación de 18 a 28% para
vender ropa en Estados Unidos, a menos que compraran su
materia prima a empresas estadounidenses. Bajo el CAF-
TA, los miembros pueden comprar materia prima en cual-
quier parte y sus exportaciones son libres de impuestos.
Además, el CAFTA eliminó los impuestos de importación
de 80% a todos los bienes de consumo e industriales esta-
dounidenses que se exportan a países miembro del CAFTA,
así como los impuestos de muchas exportaciones aglÍcolas de
este origen. El tratado espera la ratificación del Congreso
de Estados Unidos antes de entrar en vigor.
Asia no cuenta todavía con una asociación comercial re-
gional comparable que iguale el poder económico potencial
del TLCAN o la UE. Japón, Corea del Sur, China e India
operan generalmente como potencias económicas indepen-
dientes. No obstante, la Asociación de Naciones del Su-
deste Asiático (ASEAN, por sus siglas en inglés, Asocia-
ción Of Southeast Asian Nations), integrada por Brunei
Darussalam, Indonesia, Malasia, Filipinas, Singapur, Tai-
landia, Laos, Myanmar, Camboya y Vietnam, intenta enla-
zar a sus miembros en una zona económica sin fronteras.
Conocida cada vez más como ASEAN+3, incluye ahora a
China, Japón y Corea del Sur en su cumbre anual. Los paí-
ses de la ASEAN negociaron el enlace del Área de Libre
Comercio ASEAN (AFTA, por sus siglas en inglés,
ASEAN Free Trade Area) con el área de libre comercio
existente de Australia y Nueva Zelanda. Con la UE exten-
diéndose hacia el Este y el TLCAN ampliándose hacia el
Sur para algún día conectarse con el CAFTA y el Mercosur,
la presión aumenta sobre los países asiáticos independien-
tes para formar una versión ampliada de la ASEAN.
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-----------
Comercio electrónico
El comercio electrónico se refiere al uso de internet para llevar a cabo transacciones comerciales. In-
ternet está redefiniendo el mercado global y lo seguirá haciendo durante muchos años más. Esta herra-
mienta no sólo está cambiando la forma de interactuar de clientes, proveedores y empresas, sino que
también día a día modifica la manera en que las empresas trabajan internamente. Desde su introduc-

8 PARTE UNO Introducción a la administración estratégica y política de negocios
ción, ha influido profundamente en las bases de la competencia en muchas industrias. En vez del enfo-
que tradicional en las características y costos de productos, internet está desplazando las bases de la
competencia hacia un nivel más estratégico en el que la cade.na de valor tradicional de una industria se
modifica en forma drástica. Un informe de AMR Research indicó que los líderes de la industria se en-
cuentran en el proceso de cambiar de 60 a 100% de sus transacciones de empresa a empresa (B2B, por
sus siglas en inglés, business-to-business) a internet. El mercado B2B de internet incluye: a) platafor-
mas de intercambio comercial como VerticalNet y TradeMatrix de i2 Technologies, que apoya a las co-
munidades comerciales de múltiples mercados; b) centrales patrocinadas por la industria, como la que
construyen importantes fabricantes de automóviles, y e) promotores del e-marketplace, como e-Steel,
NECX y BuildPoint, que se centran en una cadena de valor o procesos de negocio de una industria es-
pecífica para mediar múltiples transacciones entre empresas.
Internet causa o acelera siete tendencias actuales a nivel mundial:) 3
l. Internet obliga a las empresas a transformarse a sí mismas. En la actualidad, el concepto de clien-
tes, proveedores y socios interconectados electrónicamente es una realidad.
2. Nuevos canales cambian el acceso al mercado y el posicionamiento de marca, lo cual provoca la
desintermediación (ruptura) de los canales de distribución tradicionales. Al trabajar directamente
con los clientes, las empresas evitan a los distribuidores usuales y establecen relaciones más estre-
chas con los usuarios finales, con lo cual mejoran el servicio y reducen los costos.
3. El equilibrio de poder se desplaza hacia el consumidor. Al tener ahora acceso ilimitado a la infor-
mación a través de internet, los clientes son mucho más exigentes que sus predecesores "no conec-
tados".
4. La competencia está inmersa en un acelerado proceso de cambio. Nuevas empresas controladas
por la tecnología, así como competidores tradicionales más antiguos explotan internet para lograr
mayores niveles de innovación y eficiencia.
5. El ritmo de negocios aumenta drásticamente. Los horizontes de planificación, las necesidades de
información y las expectativas de clientes y proveedores reflejan la proximidad de internet. Debi-
do a este ambiente turbulento, el tiempo se comprime a "años de perros", en los que un año equi-
vale a siete años.
6. Internet impulsa a las corporaciones a salir de sus fronteras tradicionales. La separación tradicio-
nal entre proveedores, fabricantes y clientes está desapareciendo con el desarrollo y la expansión
de extranets, con las cuales las empresas que cooperan entre sí tienen acceso a los planes y procesos
operativos internos de todas ellas. Por ejemplo, Lockheed Martin, la empresa aeroespacial, tiene
una extranet que la vincula con Boeing, un socio de proyectos, y con el Departamento de Defensa
de Estados Unidos, un cliente clave.
7. El conocimiento se ha convertido en un activo clave y una fuente de ventaja competitiva. Por ejem-
plo, los activos contables tradicionales, como el efectivo y el equipo, representaban alrededor de
80% del valor de mercado total de las 500 empresas de Standard & Poor en 1982, pero sólo de 25%
de ellas en 2002. El resto del valor de mercado está integrado por activos intangibles, principal-
mente marcas poderosas, así como capital intelectual, relaciones clave, procesos patentados y em-
pleados capacitados. 14
La globalización y el comercio electrónico plantean desafíos reales a la administración estratégica de
corporaciones empresariales. ¿Cómo puede una sola empresa mantenerse al tanto de todos los cambios
en las tendencias tecnológicas, económicas, políticas, legales y socioculturales de todo el mundo y rea-
lizar los ajustes necesarios? Ésta no es una tarea fácil. Se han propuesto diversas teorías para explicar
la forma en que las organizaciones logran encajar en su ambiente. Por ejemplo, la teoría de la ecología
de poblaciones propone que una vez que una oFganización se establece con éxito en un nicho ambien-
tal específico es incapaz de adaptarse a condiciones cambiantes. La inercia evita que la organización
cambie. De esta forma, la empresa es desplazada (es comprada o quiebra) por otras organizaciones que

SESIÓN 2
LA CREACIÓN DE VALOR COMO BASE
DE LA ESTRATEGIA

Vol. 23(43) 2015│QUIPUKAMAYOC /103
QUIPUKAMAYOC Revista de la Facultad de Ciencias Contables
Vol. 23 N.º 43 pp. 103-109 (2015) UNMSM, Lima - Perú
ISSN: 1560-9103 (versión impresa) / ISSN: 1609-8196 (versión electrónica)
CREACIÓN DE VALOR EN LA EMPRESA:
LA ESTRATEGIA CONTINUA
CREATING VALUE IN THE COMPANY: THE CONTINUING STRATEGY
Jesús Martín Orna Barillas*
Unidad de Posgrado de la Facultad de Ciencias Contables
Universidad Nacional Mayor de San Marcos-UNMSM / Lima-Perú
[Recepción: Diciembre de 2014 / Conformidad: Diciembre 2014]
RESUMEN
En el entorno económico actual las empresas tienen
que competir no solo contra otras empresas, sino
también,porlacreacióndenuevosmercadosquehan
desatisfacerlasnecesidadesdelosconsumidores.Esto
esdentrodesuentornoexterno.Enelentornointerno
tienen que modificar sus operaciones internas para el
logro de la eficiencia y eficacia, lo que se traduce en
la creación de valor para los consumidores mediante
productos o servicios que satisfarán sus necesidades,
crear una barrera de protección frente a la competen-
cia,lostrabajadoresqueseránrecompensadosporsus
iniciativas en favor de la empresa, la empresa misma,
mediante la mejora de sus procesos en base al logro
de la eficiencia y reducción de costos con lo cual ob-
tendráunarentabilidadquelepermitirácontinuarcon
sus operaciones y para los propietarios que en base a
la rentabilidad de la empresa, obtendrán beneficios
económicos.
Lo cual nos indica que la empresa para que tenga
rentabilidad sostenible en el tiempo, deberá generar
valor internamente en sus procesos, analizando su
cadena de valor, en concordancia con una adecuada
planeación estratégica.
Palabras clave:
Creación de valor; cadena de valor; mercados; com-
petencia; rentabilidad.
ABSTRACT
In today’s economic environment, companies have
to compete not only against other companies, but
also by creating new markets that meet the needs of
consumers. This is within its external environment.
In the domestic environment they have to change
their internal operations for achieving efficiency and
effectiveness, translated into the creation of value for
consumers through products or services that meet
their needs, it will create a protective barrier against
competitors,workerswillberewardedfortheirefforts
on behalf of the company, the company itself - by
improving their processes based on the achievement
of efficiency and cost reduction- will get a return that
allowsittocontinueoperations;andtoowners,based
ontheprofitabilityofthecompany,willgaineconomic
benefits. Therefore it indicates that the company, to
have sustainable profitability over time, must create
value internally in their processes, analyzing the value
chain, in line with a proper strategic planning.
Keywords:
Value creation; value chain; markets; competition;
profitability.
* Maestrista en Contabilidad con Mención en Contabilidad de Gestión - UNMSM. Contador Público Colegiado - UNFV.
Email: jesusob77777@yahoo.es

Jesús Martín Orna Barillas
104/QUIPUKAMAYOC│Vol. 23(43) 2015
INTRODUCCIÓN
LagestiónempresarialenelsigloXXI compren-
de la adopción de políticas mediante la aplicación
de estrategias, tácticas, procesos, técnicas y buenas
prácticas para el cumplimiento de la visión y misión;
así como, proveer información para la toma de deci-
siones para obtener una ventaja competitiva sobre
la competencia. Dentro de la gestión se incluye la
planeación, organización, dirección y control. Estas
cuatro actividades permitirán a la empresa a mante-
nerseenelmercado,consolidarse y,posteriormente,
expandirse.
LA ESTRATEGIA
Las empresas deben ser flexibles para responder
rápidamente a los cambios de la competencia y el
mercado. Deben compararse continuamente con
las mejores para optimizar sus prácticas. (Porter,
2009a:69)
Para ello, tienen que evolucionar en su pensa-
miento organizacional y de dirección, lo cual involu-
craelcontrolymedicióndesusaccionesentodaslas
áreasdelasempresasparapodersostenerse,consoli-
darseenelmercado,expandirseycontinuartratando
delograrlamayorcaptaciónposibledelmercado,que
lesproporcioneunarentabilidadparalacontinuidad
de sus operaciones; además, de conocer y reconocer
las fortalezas y debilidades de sus competidores.
Estos requerimientos que se impone la gestión
delasempresas,constituyeydaformaalaestrategia.
Una estrategia diferente y superior adoptada
por una empresa significa la creación de una ventaja
competitiva,quelepermitaposicionarseenunagran
parte del mercado.
Una ventaja competitiva genera una rentabili-
dad superior al de la competencia. Esta rentabilidad
depende de tres factores: 1) el valor que los clientes
asignanalosproductos,2)elprecioqueunaempresa
fija por sus productos y 3) los costos de crear tales
productos. (Hill & Jones, 2011a:77).
Estos tres factores se encuentran en tres niveles
o áreas de la empresa: la financiera, la de clientes y la
de operación o producción. Lo que constituye una
cadena de actividades, que en la práctica se conoce
como cadena de valor.
Las estrategias más conocidas y adoptadas por
las empresas son las estrategias genéricas de Porter
(Porter, 2009b:78) que son:
A. Liderazgo en Costos
B. Diferenciación
C. Segmentación
LA CADENA DE VALOR
Se entiende a la cadena de valor como la idea de
que la empresa es un conjunto de actividades con-
catenadas entre sí, que transforma los insumos en
productos que los clientes valoran y que satisfacen
sus necesidades de consumo, originando una renta-
bilidad para la empresa y produciendo un beneficio
para la misma y para los propietarios o accionistas,
lo que significa la creación de valor en base a todo
el proceso de las actividades de la empresa. (Hill &
Jones, 2011b:81).
Alutilizar lacadenadevalor,laempresaobtiene:
a.Unesquemaparapoderdeterminarenqué área
incidir para la creación de valor.
b.Una herramienta de gestión para definir las ac-
ciones para desarrollar una ventaja competitiva
sostenibleeneltiempo,locualimplicaelaborar
unaPlanificaciónEstratégicaparalacreaciónde
valor.
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Drucker señala: “la planeación estratégica es el
proceso continuo, basado en el conocimiento más
amplio del futuro considerado, que se emplea para
tomar decisiones en el presente, las cuales implican
riesgos futuros en razón de los resultados esperados:
es organizar las actividades necesarias para poner en
práctica las decisiones y para medir, con una reeva-
luaciónsistemática,losresultadosobtenidosfrentea
lasexpectativasquesehayangenerado”.(Chiavenato
& Sapiro, 2011:26).

CREACIÓN DE VALOR EN LA EMNPRESA: LA ESTRATEGIA CONTINUA
En el siguiente cuadro, del proceso básico de la planeación estratégica, la gerencia debe incidir en:
Ambiente Interno Ambiente Externo
Eliminar las ineficiencias dentro de la empresa. Anticipar las tendencias del mercado.
Construir la Cadena de Valor de la empresa. Anticipar los cambios tributarios.
Analizar constantemente las fortalezas y debilida-
des de la empresa.
Adoptar los cambios tecnológicos necesarios.
Elaborar una información estratégica para que la
Gerencia tome las mejores decisiones.
Tener una fuerte capacidad de respuesta frente a
las acciones de la competencia.
Fuente: Elaboración propia.
CREACIÓN DE VALOR
En el ámbito del management, la generación de
valor es un tema de preocupación constante, de rele-
vanciaestratégicaydevigenteactualidadparaloses-
trategasempresariales,administradoresdeempresas
y de cualquier tipo de organización, sea en marcha o
en proceso de formación ( García, 2012:25).
Para tener una perspectiva nacional considera-
moslosresultadosdelaentrevistaqueseharealizado
a cuarenta (40) ejecutivos con influencia decisiva
sobre el significado de la generación de valor. Los
resultados se detallan a continuación:
a.La mayoría afirmó que el valor era referente a la
satisfacción de los accionistas y/o dueños de la
empresa; en segundo término, de los clientes y
finalmente, del personal interno de la empresa.
b.Ungrupoconsiderabletambiénafirmóquelage-
neracióndevalorsedebebasarenunapropuesta
que diferencia a la empresa de la competencia.
c.Unpequeñogrupoafirmóqueelvaloresmásque
lameraorganizaciónyqueimplicabaalasociedad
y a los stakeholders externos involucrados.
d. Se produjo un consenso entre los encuestados
acerca de que la propuesta de valor de una em-
presa,esuntemafundamentalparasudesarrollo
y éxito empresarial.
Deesteresultadoseconcluyeenprimerlugar,que
lamayoríadelosejecutivosfocalizanlageneraciónde
valorenlosaccionistasylosclientesenprimerlugar;
luego incluyen a los trabajadores.
Considerando lo anterior, nosotros planteamos
queunaempresadebeafrontarcinco(05)problemas
fundamentales para la creación de valor: el valor
esperado que esperan los propietarios o accionistas
por su inversión; el valor esperado por los clientes;
la creación de valor expresado en la satisfacción del
personal interno de la empresa; la creación de valor
para hacer frente a la competencia (protección) y la
creación de valor para la misma empresa.
1.- Creación de valor para la empresa
El análisis de los recursos y capacidades deter-
minan los factores para poder competir competiti-
vamente en el mercado, con lo cual se creará valor.
Un recurso es un insumo productivo o un activo
competitivo que una empresa tiene, como por ejem-
plo una marca o una maquinaria que produce en el
menor tiempo posible un determinado producto.
(Thompson y otros, 2012:95).
Analizando los recursos de una empresa, los
podemos dividir en tangibles e intangibles que se
detallan en el siguiente cuadro:
Cuadro Nº 01:
Planeación Estratégica: Ambientes

Recursos Tangibles Recursos Intangibles
a. Físicos: Derechos de propiedad, predios, ubica-
ciones de tiendas, canales de distribución.
b. Financieros: Efectivo, valores negociables, capa-
cidad de endeudamiento y capacidad crediticia.
c. Tecnológicos: Patentes, derechos de autor, pro-
cesos tecnológicos, etc.
d. Organizacionales: Sistemas de Tecnología de la
Información y Comunicaciones (TIC`s).
a. Capital Intelectual: Experiencia, aprendizaje y co-
nocimientos del personal para los procesos or-
ganizacionales, como reducir costos operativos,
mejorar la calidad del producto, innovación y de-
sarrollo de mejores productos y servicios.
b. Marcas, imagen de la empresa, lealtad del cliente,
reputación en cuanto a la calidad del producto o
servicio, reputación con respecto a los proveedo-
res y en lo concerniente a la Responsabilidad So-
cial Empresarial.
Unacapacidadeslahabilidaddeunaempresade
desempeñar una actividad de manera más eficiente
que el promedio de la competencia.
Laidentificacióndelascapacidadesesunproceso
más complejo aún. Éstas se forman a partir de los
recursos. Es en base a ellos con los cuales se puede
dirigiralaempresa. Enelsiguientecuadrodetallamos
las principales capacidades.
a. Sòlida posición financiera.
b. Fuerte presencia de marca en el mercado.
c. Gran base de clientes.
d. Lealtad de los clientes.
e. Sólida posición para negociar con comprado-
res y proveedores.
f. Contar con una excelente cadena de suminis-
tro.
g. Calidad superior del producto.
h. Excelentes canales de distribución.
i. Gran cobertura geográfica de los canales de
distribución.
j. Costo y precio competitivo.
k. Tendencia a expandirse a nuevos mercados.
l. Maquinaria de producción superior a la com-
petencia.
m. Personal competitivo.
n. Utilización al máximo de la TIC`s.
2. Creación de valor frente a la
competencia (protección)
Para que la empresa sea lo suficientemente com-
petitiva para enfrentar a la competencia, debe de
realizar dos acciones fundamentales:
a. Determinar si los recursos y capacidades son lo
suficientemente fuertes para enfrentar a la com-
petencia.
Paraello,sedebenformularlassiguientespreguntas:
1. ¿Son competitivos los recursos y capacidades?
2. ¿La competencia carece de algunos o varios de
nuestros recursos o capacidades?
3. ¿La competencia tiene similares recursos o
capacidades de la empresa?
b. Identificar a la competencia.
Este proceso es un factor clave para poder deter-
minar en qué situación la empresa se encuentra en
referenciafrentealacompetencia.Sedeberá realizar
un análisis y evaluación de los competidores en los
aspectos de estructura, financiero, de producción,
de mercados, instalaciones, recursos humanos y sus
estrategias corporativas y de marketing.
3.Creacióndevalorparalostrabajadores
Sientendemosporpersonascontalento,aquellas
que contribuyen a los resultados de la organización,
sea individual o colectivamente, queda patente que
existe un vínculo muy estrecho con la estrategia.
Cuadro Nº 02:
Recursos de una empresa
Cuadro Nº 03:
Capacidades de la empresa

Enestecontexto,muchasempresassecentranen
las actividades que mejor controlan o saben hacer,
con la consecuencia de valorar más a los empleados
con los conocimientos y habilidades críticos del
negocio. El auge del conocimiento y el impacto de la
innovaciónhacenquegestionareltalentodemanera
eficaz implique crear valor a la empresa.
Envistadequelostrabajadorescontalentologran
crear valor para la empresa, esta les retribuye de la
mejorformaposiblepararetenerlos,asegurardeesta
formalacontinuacreacióndevalor.Paraello,deberá
establecerunapolíticaderetencióndeltalento,locual
originaunamutuareciprocidaddecreacióndevalor.
4. Creación de valor para los clientes
Habiendo determinado si la empresa es lo sufi-
cientemente competitiva para enfrentar a la compe-
tencia, se tiene otro punto determinante en la vida
económicadelaempresa.Elvalorquelospotenciales
clientes deben de obtener por la compra de los pro-
ductos o servicios que la empresa ofrece. Lo cual se
ha de mostrar en el siguiente diagrama:
Asimismo, es necesario que tambien la empresa,
tenga en cuenta los factores sociales, económicos
y tecnológicos que tan velozmente cambian en la
actualidad, puesto que la lucha es tan intensa por la
conquista de nuevos segmentos de mercado que no
se puede obviar los siguientes factores para la obten-
ción de clientes:
1. Innovación tecnológica.
2. Investigación y desarrollo.
3. Globalización.
4. Mayor poder de compra de los clientes.
5. Intensa competencia.
6. Canales de distribución.
7. Venta directa.
8. Comercio electrónico
9. Asesoramiento al cliente.
10. Compromiso con el cliente.
11. Procesos internos.
12. Costos.
13. Diseño del producto o servicio.
14. Servicio de post venta.
15. Aspectos tributarios.
Diagrama N° 01:
Creación de valor para los clientes

5. Creación de valor para los accionistas
o propietarios
Los accionistas o dueños de la empresa reciben
elvalorcuandotienenunaempresasanaysólidaque
crece y genera rentabilidad. La esencia del espíritu
empresarial se basa en la idea de crear una empresa
para generar rentabilidad.
La utilización de las alternativas financieras y
económicas de acuerdo a las decisiones de gestión
de los activos y pasivos de la empresa deberá de de-
terminar una posible rentabilidad o pérdida para los
accionistas o propietarios de la empresa. Lo cual ha
de originar la creación o destrucción de valor en la
empresa, que se determinará mediante un análisis y
diagnóstico integral.
Para realizar un análisis y diagnóstico integral
de la empresa, no bastará tomar como referencia los
indicadoresfinancierostradicionales,sedeberátomar
indicadores que sean cuantitativos y cualitativos en
sus características y que contribuyan a la obtención
de una rentabilidad y diferenciación de la empresa
frentealacompetencia.Estosúltimossondelaclase
que se consideran intangibles.
Nosotros consideramos a los intangibles como
los factores que carecen de forma corpórea y de
solidez. Aplicados a la gestión se relacionan con el
prestigio de la marca, la calidad de los procesos in-
ternos de producción, la fidelidad de los clientes, la
especialización de los empleados, etcétera.
“Las medidas financieras son inadecuadas para
guiar y evaluar las trayectorias de la organización a
través de los entornos competitivos. Les faltan indi-
cadores que reflejen gran parte del valor que ha sido
creado o destruido por las acciones de los directivos
duranteelperíodocontablemásreciente.Losindica-
doresfin ancierosnosdicenalgoperonotodo,sobre
la historia de las acciones pasadas, y no consiguen
proporcionarunaguíaadecuadaparalasaccionesque
hayquerealizarhoyyeldíadespuésparacrearunvalor
financiero futuro” (Kaplan & Norton, 2011:43-44).
Por lo tanto, es necesario analizar e indicar los
posibles errores que se cometen al no tener indica-
doresnofinancierosqueproporcionaráninformación
de la situación real en que se encuentra la empresa.
Estos errores podríamos clasificarlos en torno a los
clientes, a los procesos internos y a los trabajadores,
tal como se aprecia en el siguiente cuadro:
Clientes Procesos Internos Trabajadores
Insatisfacción de los clientes. Productos y/o servicios con defectos. Poco especializados en la reparación
de los productos o en la prestación de
servicios.
Falta de respuesta rápida para la
atención de los clientes.
Falta de innovación y desarrollo de
productos y/o servicios mejores.
Exceso de trabajadores en el área de
ventas y falta de ellos en el área de de-
sarrollo de producción de los produc-
tos y/o servicios.
Carencia de programa de fideli-
zación del cliente.
Falta de control de calidad de la pro-
ducción de los bienes y/o servicios.
Falta de visión a largo plazo de los eje-
cutivos.
Falta de una adecuada evalua-
ción de las necesidades de los
clientes.
Olvido del giro principal de la empre-
sa.
Carencia de liderazgo para analizar la
empresa frente a la competencia.
Falta de creación de valor para
el cliente reduciendo sus costos,
desconociendo el potencial de la
competencia.
Repetición de los errores en la pro-
ducción olvidando la creación de valor
con mejores procesos, productos y/o
servicios para la empresa.
Falta de compromiso con el cliente en
solucionar sus problemas.
Cuadro Nº 04:
Posibles errores al no tener indicadores no financieros

CONCLUSIONES
1. Laempresadeberácrearvalorenformacontinua,
caso contrario será desplazada por sus competi-
dores.
2. La gestión de la empresa que solo considera ge-
nerar valor para sus propietarios, está en un error.
3. En la actualidad la empresa deberá generar valor
paralamismaempresa,parasuprotección,traba-
jadores, clientes y propietarios.
4. Para determinar la creación de valor positivo o
negativo, se deberá tener en consideración indi-
cadores intangibles aparte de los tradicionales
financieros clásicos.
5. Las empresas al tener una planeación estratégica
tendrán un desempeño superior a las que no la
tienen,posibilitandolacreacióndevalor.Lasque
tienen éxito han de procurar que las estrategias a
utilizar se adapten al entorno externo sin olvidar
el interno, el cual ha de especificar los procesos
internos de la empresa.
6. Laplaneaciónestratégica,esconsideradacomoun
proceso integral de la empresa que se inicia con
la determinación clara de la visión y misión para
poder lograr los objetivos establecidos.
RECOMENDACIONES
1. Las empresas deberán establecer como meta
básica la creación de valor no solo para los pro-
pietarios; sino también, deberán considerar a
los trabajadores, clientes, a la empresa misma y
establecerunacreacióndevalorcomoprotección
para hacer frente a la competencia.
2. Considerar en el diagnóstico de la creación de
valor a indicadores intangibles para realizar una
evaluación integral de la empresa.
3. Implementar periódicamente una planeación
estratégica.
4. Evaluar continuamente la cadena de valor.
5. Revisar continuamente las estrategias para una
posible retroalimentación o adopción de otras.
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Estratégica, Teoría y Casos. Décimo Octava
Edición. México: McGraw-Hill/Interamericana
Editores, S.A.

III TRIMESTRE 2011 10
OPINIÓN
El valor de una
empresa y la
creación de valor
en esa empresa
Q
uiero –si se me permite– dejar cons-
tancia tan solo de unas reflexiones,
para nada originales, pero más de
una vez, por lo menos modestamente así me lo
parece, no tenidas suficientemente en cuenta
por parte de los responsables del noble arte de
la gerencia económica de un país.
Me gustaría, simplemente, comentar la diferen-
cia entre el valor de una empresa y la creación
de valor en esa empresa; así como la relación
entre ambas cuestiones; y, ya puestos, alguna
cosilla más.
Valor de una empresa: concepto y valo-
ración
Entendemos por valor de la empresa el valor
del conjunto de elementos, materiales, inma-
teriales y humanos que integran o constituyen
la empresa. Se trata de un valor o precio de
conjunto, de la empresa como organización,
que incluye no sólo el valor en el presente de
los diferentes bienes, derechos y obligaciones
integrantes de su patrimonio, sino también
las expectativas acerca de los beneficios que
se espera que la empresa genere en el futuro.
Para determinar el valor de la empresa se han
formulado múltiples métodos o modelos, si bien
ninguno de ellos goza de general aceptación,
porque todo problema de valoración tiene una
componente subjetiva y entraña, por tanto, por
lo regular, un elevado margen de relatividad.
Pero por más que sea importante, el problema
de la determinación del valor de una empre-
sa en funcionamiento –ya que no cuando la
empresa va a ser disuelta y liquidada por cesar
en el desempeño de su actividad o negocio– es
siempre una cuestión muy delicada y espino-
sa, bien sea para fijar su precio de salida en
los casos de enajenación o venta, o bien para
poder dar respuesta a los distintos conflictos o
contenciosos que se suscitan entre los socios y
sus herederos.
En una economía de mercado, simplificando, el
valor de las cosas es lo que se está dispuesto a
dar por ellas. Ocurre, sin embargo, que debido
a la heterogeneidad del producto intercambia-
do, nunca una empresa es idéntica a otra, por
más que las dos sean del mismo tamaño y se
dediquen a la misma actividad o negocio, a la
falta de regularidad de los intercambios, no se
compran ni venden empresas todos los días y
a la existencia de un número de vendedores y
compradores necesariamente reducido nunca
podrá existir un mercado de empresas que fun-
cione con la suficiente perfección.
De ahí que para fijar el valor de una empresa
se tenga que partir de ciertos indicadores o
variables proxy, como son los de valor contable,
valor sustancial, valor de liquidación, valor de
rendimiento, fondo de comercio o valor bursá-
til, que debidamente combinados, promediados
o corregidos permiten formular estimaciones
razonables del verdadero valor de la empresa.
Creación de valor
Siguiendo con estas reflexiones, la creación
de valor debe ser el objetivo de toda
buena gerencia. Si hasta ahora el objetivo
ha sido la maximización del beneficio, ahora
este objetivo de beneficio ha sido sustituido por
el de creación de valor. Pero, ¿cómo se mide
el valor creado? Esta cuestión, muy sencilla
en su planteamiento, no lo es tanto a la hora de
ponerla en práctica. En síntesis podemos medir
el valor creado en la empresa considerando no
solamente el beneficio sino también el coste que
Por Julio Bonmatí Martínez Vicepresidente AECE Madrid
El valor de la
empresa es
el valor del
conjunto de
elementos,
materiales,
inmateriales
y humanos
que integran o
constituyen la
empresa

11
OPINIÓN
ha supuesto generar ese beneficio. En definiti-
va, si el beneficio obtenido supera el coste de los
recursos implicados, podremos decir que se ha
creado valor. Si esto lo trasladamos a la toma
de decisiones de inversión significa que para
que se cree valor en la empresa el valor actual
neto (VAN) de la inversión deberá ser positivo y
por tanto estaremos invirtiendo en activos que
generan un valor adicional para la empresa.
Dicho de otro modo, se crea valor en la empre-
sa cuando la utilidad o riqueza que genera es
lo suficientemente grande para cubrir el coste
de todas las fuentes de financiamiento de los
recursos invertidos en el negocio.
Para medir la creación de valor en la empresa
se parte de tres conceptos básicos:
• Capital empleado,
• Coste de capital y
• Utilidad neta de operación después de im-
puestos.
Con estos tres elementos se busca llegar a lo que
se conoce como “utilidad económica” (economic
profit = EP). También se le conoce a la utilidad
económica como EVA (Economic Value Added)
ó VEA (Valor Económico Agregado). Tanto EVA
como VEA son marcas registradas por la firma
neoyorquina Stern Stewart. Llegados a este
punto permítanme no extenderme aquí y ahora
a este respecto y posponer para un artículo
futuro el apasionante tema del EVA.
Siguiendo con la reflexión que hoy nos ocupa,
para maximizar la creación de valor
mientras se minimizan los costes recu-
rrimos a la herramienta conocida como
la cadena de valor, que es un modelo teó-
rico definido por Michael Porter que permite
describir el desarrollo de las actividades de una
organización empresarial generando valor al
cliente final y que enseguida se puso en el frente
del pensamiento de gestión de empresa como
una poderosa herramienta de análisis para la
planificación estratégica.
De lo que se trata es de crear valor para el
cliente, lo que se traduce en un margen entre
lo que se acepta pagar y los costes incurridos
por adquirir la oferta; sin embargo, la prácti-
ca ha demostrado que la reducción de costes
monetarios tiene también un límite tecnológico,
pues en ocasiones ha afectado dicha reducción
finalmente también a la calidad de la oferta y el
Se crea valor
en la empresa
cuando la uti-
lidad o riqueza
que genera es
lo suficiente-
mente grande
para cubrir el
coste de todas
las fuentes de
financiamiento
de los recur-
sos invertidos
en el negocio

III TRIMESTRE 2011 12
OPINIÓN
valor que esta genera. Por ello, el pensamiento
sistémico en este aspecto ha evolucionado a
desarrollar propuestas de valor, en las que la
oferta se diseña integralmente para atender de
modo óptimo a la demanda.
La cadena de valor
La cadena de valor ayuda a determinar las
actividades o competencias distintivas que per-
miten generar una ventaja competitiva,
concepto también introducido por Alexander
Borja. Tener una ventaja de mercado es
tener una rentabilidad relativa superior
a los rivales en el sector industrial en el cual
se compite, la cual tiene que ser susten-
table en el tiempo. La rentabilidad significa
un margen entre los ingresos y los costes. Cada
actividad que realiza la empresa debe generar
el mayor posible. De no ser así, debe costar lo
menos posible, con el fin de obtener un mar-
gen superior al de los rivales. Las actividades
de la cadena de valor son múltiples y además
complementarias y relacionadas. El conjunto
de actividades de valor que decide realizar una
unidad de negocio es a lo que se le llama estra-
tegia competitiva o estrategia del negocio,
diferente a las estrategias corporativas o a las
estrategias de un área funcional. Obviamente el
concepto de subcontratación, outsourcing o exter-
nalización y su conveniencia resulta también de
los análisis de la cadena de valor.
Este esquema muestra la cadena de valor
diseñada por Porter. El modelo de la cadena
de valor resalta las actividades específicas del
negocio en las que se pueden aplicar mejor las
estrategias competitivas y en las que es más pro-
bable que los sistemas de información tengan
un impacto estratégico. El modelo considera
a la empresa como una serie de actividades
primarias y de apoyo que agregan valor a los
productos y servicios de una empresa.
Las actividades primarias están más relacio-
nadas con la producción y distribución de los
productos y servicios de la empresa que crean
valor para el cliente. Las actividades prima-
rias incluyen logística de entrada, operacio-
nes, logística de salida, ventas y marketing
y servicios. Las actividades de apoyo con-
sisten en la infraestructura (administración
y gerencia), recursos humanos, tecnología y
adquisiciones de la organización. El uso del
modelo de la cadena de valor de una empresa
considera la comparación de sus procesos de
negocios con los de sus competidores o con
otras empresas de industrias relacionadas y
contribuye así a identificar las mejores prácti-
cas de la industria.
En definitiva, deberemos cuidar que sea cons-
tante y sostenida la generación de valor para
que de este modo se consiga maximizar la
creación de valor por la empresa, y esta pueda,
sin dificultades, remunerar holgadamente a
los aportantes de los fondos necesarios para la
adquisición de recursos y así conseguir el obje-
tivo final el de aumentar el valor de la empresa.
Para terminar y cerrar este pequeño ejercicio de
reflexión diré que en mi opinión los poderes
públicos a la par que agente económico tienen
también un rol de agente responsable superior
controlador y tutelante en virtud del cual deben
establecer y asegurar un marco jurídico adecua-
do para favorecer la existencia de un entorno
económico-social equilibrado, con un desarro-
llo sostenible y justamente solidario donde se
prime y potencie la continua creación de valor
por parte de los demás agentes económicos: los
individuos y las empresas, potenciando y favo-
reciendo como medio ineludible para alcanzar
dicho objetivo la adquisición permanente de
conocimiento por los primeros y la implemen-
tación de planes de innovación en producto,
producción y gerencia por las segundas.
Abastecimiento
Desarrollo tecnológico
Recursos humanos
Infraestructura de la empresa
Logística
interna
Logística
EXterna
MARKETING
Y
VENTAS
SERVICIOS
OPERA-
CIONES

SESIÓN 3
ESTABLECIMIENTO DE LA
DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

Gestión Joven
Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de
Contabilidad y Administración de Empresas (AJOICA)
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Nº 18 – 2018
ISSN 1988-9011
pp. 183 - 195
Los estilos de liderazgo y su
influencia en la organización:
Estudio de casos en el
Campo de Gibraltar
Alejandro Jiménez Collante
Administración y Dirección de Empresas
Universidad de Cádiz
alejandro.jimenezcollante@alum.uca.es
Mercedes Villanueva Flores
Departamento de Organización de Empresas
Universidad de Cádiz
mercedes.villanueva@uca.es
RESUMEN
El presente trabajo se centra en estudiar la importancia del liderazgo en las organizaciones,
por lo que se analizan diferentes estilos de liderazgo recogidos en la literatura. Se pone de
manifiesto que el estilo de liderazgo democrático es el considerado más adecuado en algunas
empresas del sector tecnológico, en el Campo de Gibraltar. Este estilo de liderazgo influye en
el clima organizativo, el estrés laboral, el compromiso y la motivación del trabajador, así como
en la resolución de los conflictos en el trabajo.
Palabras clave: Estilos de liderazgo, organización, sector tecnológico.
ABSTRACT
This work is dedicated to study the importance of leadership and the different existing ways
and they can be adapted by the companies to favor their enterprise results. Several theories
are studied, as well as leadership styles. It is also emphasized how leadership styles influence
different organizational variables. It becomes clear that the democratic style is considered the
most suitable in some of the technological sector enterprises in the Campo Gibraltar. This style
of leadership influences the organizational climate, work stress, commitment and motivation of
the worker, as well as the resolution of conflicts at work.
Keywords: Leadership styles, organization, technology sector.

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ISSN 1988-9011
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1. INTRODUCCIÓN
La organización y el tratamiento de los equipos de trabajo en las organizaciones es un
tema recurrente en los estudios recientes. Esto es debido a la enorme necesidad de
responder ante los objetivos marcados en un mercado muy competitivo, que lleva a las
empresas a ser solventes laboralmente y de forma constante para no quedar rezagadas
en el mercado que las acoge. Esta situación obliga a tomar el liderazgo en gran
consideración, ya que es una de las claves para que una organización goce de buena
salud laboral. Por tanto, es esencial saber gestionar y liderar a los trabajadores en
cualquier empresa que pretenda cumplir con sus objetivos organizativos.
Actualmente, en las organizaciones y núcleos de trabajo, el liderazgo toma un papel
fundamental. Se pasa de grupos de trabajo muy marcados por el descontento a grupos
laborales que también necesitan sentirse queridos y bien tratados para rendir de una
manera adecuada y satisfactoria, de cara a la consecución de los objetivos. La
existencia de la figura de un líder puede repercutir de manera positiva en las
organizaciones, ya que otorga un plus a los equipos que se sienten respaldados y bien
entendidos por una figura superior en rango, que se preocupa por el bienestar de los
empleados. Sin embargo, no siempre sucede esto, ya que algunas organizaciones se
encuentran en muchas ocasiones dirigidas por líderes que carecen de la capacidad
suficiente para gestionar los grupos de trabajo.
El estudio planteado cobra relevancia sobre todo en los tiempos en los que nos
encontramos. La evolución constante que están tomando las organizaciones, llevan a
un aumento de la necesidad en la plantilla de la figura de un líder que sea capaz de
gestionar al grupo. Un líder debe encontrar la manera más fácil de lograr los objetivos.
Los estilos de liderazgo que se recogen en este trabajo son algunos de los estilos más
representados en las distintas organizaciones. Cada estilo cuenta con unos
condicionantes propios, con ventajas e inconvenientes en cada uno de ellos.
El objetivo que tiene este estudio es doble. Por un lado, se pretende realizar una revisión
de la literatura sobre el liderazgo y los diferentes estilos que utilizan los líderes en las
organizaciones. Por otro lado, se analizan los estilos de liderazgo utilizados en dos
jóvenes empresas con base tecnológica. Ambas empresas han nacido en el Campo de
Gibraltar, donde tienen sus sedes, aunque su desempeño es de ámbito internacional.
La metodología empleada para la realización de este trabajo ha consistido en acudir a
revistas especializadas de la base de datos Abis Inform y google académico. Además,
se ha llevado a cabo un estudio de casos con un enfoque cualitativo, acudiendo a
entrevistas semi-estructuradas y en profundidad realizadas a los directivos y
responsables de los recursos humanos de dos empresas del Campo de Gibraltar. Los
entrevistados han respondido abiertamente y sin limitaciones a las preguntas
formuladas. Las cuestiones realizadas han sido previamente diseñadas y ordenadas en
función de la temática. Además, han ido dirigidas a conocer la influencia de los estilos
de liderazgo en la organización, en el clima organizacional, en los conflictos laborales,
en el estrés laboral, en el compromiso y en la motivación del trabajador.
Este trabajo se estructura de la siguiente forma. En la introducción, se recogen los
objetivos y la metodología empleada en este trabajo. En el segundo apartado, se
exponen las características de algunos de los estilos de liderazgo a los que se hace

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referencia en diferentes trabajos y su influencia sobre algunas variables organizativas.
En el tercer apartado, se realiza un estudio sobre los estilos de liderazgo llevados a cabo
en dos empresas tecnológicas del Campo de Gibraltar. Finalmente, se recogen las
conclusiones y limitaciones del trabajo.
2. REVISIÓN DE LA LITERATURA
2.1 Concepto de liderazgo
El significado de liderazgo ha sido modificado según los cambios que se han
desarrollado a lo largo de los años. La figura que representa el líder salta a la vista por
su poder e influencia hacia otras personas. Su concepto ha generado gran cantidad de
debates dentro de la literatura científica y han sido muchos los autores que han
analizado dicho concepto. Durante la época de las dos guerras mundiales hubo una
frase que tuvo cierta trascendencia, la cual consideraba que el liderazgo dependía
básicamente de rasgos personales como la inteligencia, iniciativa, pasión o el valor.
Según este punto de vista, quien gozaba de estos rasgos personales tenía grandes
capacidades de ser un buen líder. Aunque, se llegó a constatar que esto era
incoherente, por lo que se reformuló de nuevo apareciendo diferentes definiciones sobre
el liderazgo. Una definición que aclara la autoridad del liderazgo es su capacidad de
influir en un grupo para alcanzar una visión o conjunto de metas. La fuente de esta
influencia podría ser formal, como la que puede proporcionar un cargo directivo en una
organización (Robbins, 2002). Otra definición sobre el liderazgo recoge que es un
proceso altamente interactivo y compartido que implica el establecimiento de una
dirección, visión y estrategias para llegar a una meta, alineando a su vez a las personas
y motivándolas (French y Bell, 1996). Son muchas las teorías que intentan explicar el
liderazgo, como pueden ser la teoría X y la teoría Y, la teoría de la parrilla gerencial y la
teoría de los rasgos, entre otras. Sin embargo, en este trabajo nos centraremos en los
estilos de liderazgos a los que se hace referencia en la literatura y su influencia sobre
diferentes variables organizativas.
2.2 Estilos de liderazgo
En un principio, el estilo de liderazgo que adopta el líder en una organización va a
depender de motivos de diversa índole. A raíz de esto y en base a su experiencia, el
líder adoptará un tipo de liderazgo que haga frente a los problemas o comportamientos
acontecidos. Por tanto, muchos autores han indagado sobre el concepto del estilo de
liderazgo que debe asumir un directivo desde diferentes perspectivas. Según
Chiavenato (1999), el estilo de liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de
uno o diversos objetivos específicos. Sin embargo, cabe destacar que Ayaub (2011)
afirmó que los estilos de liderazgo son desarrollados por lo actos y comportamientos de
los líderes, quienes a veces puede influenciar en los miembros de la organización.
Asimismo, los estilos de liderazgo dependen de los antecedentes, conocimientos,
valores y experiencias que se obtienen a lo largo de la vida cotidiana (Stoner, 1996).
Existe una extensa variedad de estilos de liderazgo que influyen en la forma de ejercer
del líder en la organización. Cada uno de ellos aporta en las organizaciones ciertas
limitaciones o facultades que dependerán de las características particulares de cada
uno de ellos. Encontramos diferentes clasificaciones sobre los estilos de liderazgo en la
literatura.

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Liderazgo autocrático
El líder autocrático siempre se ha considerado como un tipo de persona inflexible hacia
los criterios de sus seguidores, que se rige por sus propios argumentos y asume la
responsabilidad en la toma de decisiones. Este tipo de líder acude a remuneraciones o
castigos dependiendo de las acciones realizadas por los propios seguidores. El líder
autocrático impone y espera el cumplimiento de sus órdenes por sus subordinados,
suele ser dogmático y seguro. Ayaub (2011), pone de manifiesto que este tipo de líder
toma las decisiones sobre las actividades y los trabajos, sin tomar en cuenta la opinión
de sus subordinados. Diversos autores que analizaron este estilo de liderazgo, lo han
colocado en la misma categoría del liderazgo autoritario sin distinciones ni diferencias
entre ellos. Los líderes autoritarios se basan en su poder para obligar y sus habilidades
para persuadir mientras que los líderes autocráticos resuelven los problemas o toman
las decisiones por ellos mismos, usando la información que tienen disponible en el
momento.
Liderazgo democrático
El líder con un estilo de liderazgo democrático tiende a ser más participativo y tiene muy
en cuenta los puntos de vista de cada uno de sus subordinados. En el momento de
proyectar alguna acción cada subordinado debe estar presente para que finalmente se
apruebe el proyecto. Este tipo de líder fomenta que los empleados decidan y asuman
responsabilidades en la toma de decisiones. El líder se caracteriza por ser activo,
consultivo y orientador, contrario al anterior. Además, el líder democrático tiene un claro
sentido de responsabilidad y compromiso personal para satisfacer las necesidades de
la organización que lidera. Es un líder que comparte la toma de decisiones con otros
miembros de la organización y, por tanto, está conectado con una alta moralidad en la
mayoría de las situaciones. Hackman y Johnson (2013) relacionan al líder democrático
con el incremento de la productividad, el compromiso y la satisfacción. Por tanto, es un
líder influyente en los subordinados, un estimulador para la consecución de proyectos,
un buen guía, un apasionado de las consecuencias lógicas, un gran oyente y respetuoso
con el trato hacia sus empleados.
Liderazgo laissez-faire
Este tipo de liderazgo es totalmente contrario a los estilos anteriormente mencionados.
Este estilo destaca por ser un estilo apático a la hora de tomar decisiones, sustrayendo
el cargo de responsabilidad y cediéndolo a su vez a sus subordinados, sin ayuda,
motivación ni control de las actividades que realizan sus seguidores. Muchos lo han
criticado a causa de su escasa capacidad de compromiso hacia la organización. Este
líder no es capaz de resolver los conflictos que surgen en la organización, ni dirigir hacia
la consecución de los objetivos y metas marcados, no ofrece apoyo a sus seguidores,
elude cualquier cuestión que requiera de la experiencia y la responsabilidad del cargo
de un directivo. Su desempeño y perseverancia es ineficiente, lo que lo hace ser más
pasivo y desinteresado que cualquier otro tipo de líder. Se trata de una persona inactiva,
que evita la toma de decisiones y la supervisión y procura no involucrarse en el trabajo
del grupo. Para Robbins (2002), es un líder que proporciona los materiales necesarios
y deja hacer su trabajo a sus empleados como ellos consideren conveniente.
Liderazgo transformacional y transaccional
Los estudios realizados sobre el estilo de liderazgo transformacional demuestran que
proporciona mejores resultados organizativos, a través del carisma, inspiración y
búsqueda del interés de la organización (Lupano y Castro, 2008). Entre sus
particularidades destaca su estilo para animar al personal trabajador, estimulándolo a
conseguir los objetivos previstos y considerándolo como un individuo significativo en la

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organización y no como un mero instrumento de trabajo. Este estilo de liderazgo
presenta un gran número de ventajas, ya que el líder se convierte en un modelo a seguir,
además se lleva a cabo una colaboración cooperativa en la que se desarrollan las
habilidades socio-personales, aumentando la autoestima de ambos, líder y seguidores.
Por tanto, este estilo conlleva mejores resultados y beneficios para la organización.
Sin embargo, el estilo de liderazgo transaccional se diferencia con respecto al estilo
anterior en su carácter metódico para influir en el compromiso de los trabajadores. Su
modo de dirigir la organización se apoya en las recompensas o castigos de los
seguidores teniendo en cuenta su productividad. Los líderes transaccionales premian a
los subordinados por cumplir con las orientaciones dadas. Predomina por saber cómo
guiar o impulsar a sus seguidores mediante la especificación de su finalidad y lo que
repercute la tarea en sí. Este modelo de liderazgo resulta funcional y efectivo en el
contexto de empresas de corte tradicional, ya que éstas buscan líderes que planifiquen
y generen estrategias que garanticen el cumplimiento estricto de los procesos que
conduzcan a los resultados deseados (Barbosa y Contreras, 2013).
Por tanto, el estilo de liderazgo utilizado por los directivos en las organizaciones
repercute de manera significativa en las mismas.
2.3 Influencias del estilo de liderazgo en diferentes variables.
Los estilos de liderazgos influyen en diferentes variables organizativas como la
conflictividad laboral, el clima organizacional y el estrés laboral.
Clima Organizacional
Para que fluya un clima participativo y abierto en la organización, obteniendo como
resultado una alta productividad y una eficiente satisfacción de los empleados, debería
ser conveniente que la entidad presente una administración que muestre grandes dotes
de gestión. Ello quiere decir que el estilo de liderazgo que se aplique en la organización
influirá sobre el clima laboral que se extiende en la compañía.
Tanto el liderazgo transformacional como el democrático desarrollan un estilo de
liderazgo basado generalmente en la participación de los empleados en la toma de
decisiones. Además, tienen en consideración las necesidades y capacidades que
presentan los trabajadores o incluso considera, de forma significativa, la manera de
mostrar la pequeña línea de separación que existe entre el poder del líder y de los
miembros de la organización. Todo esto ligado con la manera de comunicar a sus
seguidores la visión de la empresa y de incrementar el compromiso y la responsabilidad
de los subordinados para obtener un mejor rendimiento, hacen que estos estilos tengan
un resultado primordial y favorecedor con respecto al clima laboral de la organización.
Estrés laboral
El estrés es un estado de tensión que es producido por distintas situaciones que se dan
en las empresas y en algunas ocasiones por las exigencias del trabajo. Davis y
Newstrom (1991) manifiestan que la causa por la cual se origina el estrés laboral, es
debido a que en algunas ocasiones los trabajadores pueden mostrar un cansancio
emocional y apatía por el trabajo que realizan, lo cual explica que se sientan
íntegramente incapacitados para conseguir sus metas. Es por ello, que muchos
trabajadores que sufren estrés laboral muestran múltiples quejas por cualquier acción
que realizan, achacan sus fallos a sus compañeros o incluso llegan a abandonar su
puesto de trabajo. Los líderes juegan un papel central en las organizaciones y pueden
influir tanto en las conductas y salud de las organizaciones como en las de sus
seguidores. Hay que apreciar que el comportamiento que tome un líder con respecto a
sus subordinados puede provocar diversas tensiones, puesto que en ciertas ocasiones

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dicha conducta del líder conlleva finalmente a un nivel de estrés afectando al bienestar
de la organización. A este respecto, Tepper (2000) indicó que los empleados que
perciben que sus supervisores muestran un comportamiento abusivo y dañino,
experimentan bajos niveles de satisfacción laboral, menores niveles de compromiso
afectivo, mayor estrés psicológico y mayores niveles de conflicto trabajo-familia. Los
líderes que utilizan un estilo de liderazgo transformacional o democrático, tienen
capacidad para controlar el estrés laboral y favorecer la motivación de los trabajadores.
Estos líderes se esfuerzan por hacer lo que es correcto y justo para todas las partes
interesadas de la organización y pueden sacrificar con gusto los propios intereses por
el bien colectivo de su equipo de trabajo o su organización.
Conflictividad laboral
El conflicto es un enfrentamiento que se produce entre dos o más personas, las cuales
tienen distintas inclinaciones que defienden con solidez y determinación. En el momento
que alguien impone su posición y vela porque sus intereses sean los beneficiados, hay
posibilidades de que comience un conflicto laboral. Son muchos los factores causantes
de alterar y llevar consigo un conflicto laboral en la empresa, como los desacuerdos
personales y económicos. No obstante, un líder que resuelva con facilidad y simplicidad
aquellas situaciones en las que se ocasionen conflictos de distinta índole dentro de la
organización, entre varios individuos, será un líder eficaz. Algunos autores apuestan por
un liderazgo democrático para la resolución de conflictos, sin embargo otros prefieren
un estilo autocrático para resolver con astucia los problemas y conflictos producidos en
la organización.
Como se ha comentado anteriormente, son muchas las clasificaciones sobre los estilos
de liderazgo encontradas en la literatura. En este trabajo nos centraremos en los tres
tipos de liderazgo más básico (autocrático, democrático y laissez faire), para poder
analizar posteriormente el estilo utilizado en las empresas objeto de estudio.
3. ESTUDIO DE CASO: INFLUENCIA DEL ESTILO DE LIDERZGO EN LA
ORGANIZACIÓN
3.1 Metodología
Para analizar los estilos de liderazgo y la influencia que estos tienen en las
organizaciones, se han seleccionado dos empresas que desarrollan sus actividades en
la comarca. A partir de este estudio se identificarán las diferencias y similitudes dentro
de estos casos, englobando más allá de las impresiones iniciales para mostrar un mayor
conocimiento del tema a analizar. El motivo por el que se acude a la realización de
estudios bajo esta metodología, está argumentada por la dificultad de recopilar datos a
partir de otras, ya que cada vez son más las organizaciones que se niegan a prestar su
apoyo a otro tipo de metodología, como los cuestionarios. Se optó por desarrollar el
estudio en dos organizaciones. Este método favoreció las comparaciones de ambas
empresas para poder obtener conclusiones útiles sobre el tema objeto de estudio.
Las empresas que fueron seleccionadas para el estudio son; Omnium Lab (empresa 1)
y Adhoc Webs (empresa 2) pertenecen al sector TIC y de nuevas tecnologías. Son dos
empresas jóvenes ubicadas en el Campo de Gibraltar, aunque desarrollan sus
actividades en todo el territorio nacional gozando de una buena reputación en lo que
confiere a sus sectores. Se llevaron a cabo entrevistas semi-estructuradas y en
profundidad, que fueron realizadas a los directores generales de ambas compañías,
quienes respondieron abiertamente y sin limitaciones a las preguntas formuladas sobre
cuestiones previamente diseñadas y ordenadas.

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3.2 Análisis e interpretación de datos
En este punto se recoge la percepción de los directivos sobre los estilos de liderazgo
utilizados en sus organizaciones, con el objetivo de analizar si estos estilos influyen de
manera en diferentes variables organizativas. Es decir, si son estilos que fomentan el
compromiso en los trabajadores de cara a un mejor desempeño de éstos en la
organización, la motivación, favorecen el clima laboral y si son capaces de controlar
situaciones en las que se producen conflictos laborales. Por consiguiente, se procede a
analizar la información obtenida de las entrevistas para llegar a unas conclusiones
finales.
El estilo de liderazgo aplicado en las organizaciones
El liderazgo presume de su capacidad para influir en un grupo de personas y alcanzar
un conjunto de metas. El estilo de liderazgo que se aplique va a depender de las
facultades y habilidades de la persona a cargo del puesto. Con ello, el directivo de la
empresa 1 adopta en su organización un estilo de liderazgo democrático pues considera
que,
El estilo de liderazgo democrático es una premisa que se sabe en los orígenes de la
empresa, en la que se quiere hacer partícipe a los trabajadores en la toma de
decisiones y de tomar responsabilidades del puesto al que pertenece. Es decir, es
más favorable este estilo con una actitud positiva a la hora de desarrollar sus
habilidades y así se sienta más reforzado para obtener mejores resultados.
Por su parte, el directivo de la empresa 2 también se decanta por un estilo de liderazgo
democrático, donde sus empleados tienen voz y voto en la toma de decisiones. Por
tanto, el directivo de la empresa 2 afirma que,
Me siento mucho más identificado con el liderazgo democrático. En nuestro equipo
somos 7 personas y todos tienen capacidad de toma de decisión. Cada semana nos
reunimos y se establecen objetivos a corto, medio y largo plazo juntos.
Ambas empresas estudiadas estiman que un estilo de liderazgo democrático puede
facilitar el desarrollo de los trabajadores tanto en sus puestos de trabajo como en la
consecución de objetivos de la organización. Asimismo, en los departamentos inferiores
al puesto directivo se utiliza también el estilo de liderazgo democrático. En el caso de la
empresa 1, el directivo afirma que,
Este estilo se aplica con mayor predominio en toda la organización, ya que al tratarse
de una empresa pequeña se imprime el espíritu de realización de actividades de una
sola manera, es decir, no es conveniente utilizar un estilo de liderazgo diferente.
Por tanto, ambos directivos están de acuerdo en la unificación de los diferentes estilos
de liderazgo para todos los líderes que componen la organización. Siguiendo esta pauta,
el directivo de la empresa 1 afirma,
La forma de liderar en toda la organización debe ir al unísono, debido a que
permitiría un nivel de gestión alto en cuanto a toda la organización.
Deseos similares tiene el directivo de la empresa 2, que considera que,
Es esencial que los equipos de trabajo sean proactivos y tengan energías. Para
eso es imprescindible que se les escuche.

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El liderazgo y el clima organizacional
Las organizaciones analizadas impulsan la buena sintonía entre todas las partes que
componen la organización para el desarrollo de las actividades y por consiguiente para
la consecución de objetivos. En la empresa 1, al tratarse de una empresa pequeña,
permite la posibilidad de que se establezca un clima de trabajo categórico y donde fluye
la buena armonía entre los diferentes trabajadores. Asimismo, la influencia del estilo de
liderazgo democrático promueve el buen clima de la organización. El directivo de dicha
empresa menciona,
Es fundamental y una de las bases por la cual aplico el liderazgo democrático en
mi organización. Ya que en la medida que cada integrante se ve motivado porque
tiene sus cuotas de responsabilidad y pueden gestionar sus actividades, esto se
traduce en un trabajo más propicio y productivo y con un buen ambiente laboral.
Siguiendo la misma tónica, el directivo de la empresa 2 manifiesta la repercusión del
estilo de liderazgo en el clima de trabajo y afirma que,
En el mundo en que vivimos se valora más positivamente la retribución
emocional que la económica. Estilos de liderazgo autocráticos no generan
equipos productivos, debido al estado emocional de los mismos. En cambio, los
proyectos en los que se tiene en cuenta a los compañeros son mucho más
exitosos, porque con un estilo de liderazgo democrático se aumenta el
compromiso de cada miembro, además de un buen clima en la empresa.
A su vez, se alude al hecho de la importancia de este estilo en el momento en el que
pueda surgir un problema para volver a la situación de inicio. Por ello, el directivo de la
empresa 1 esclarece que el estilo democrático es significado de éxito en los casos de
conflictos, así manifiesta,
Al aplicar el estilo de liderazgo democrático previene males mayores cuando
surgen problemas o conflictos. Es una forma adecuada de reconducir esos
problemas de un modo más sencillo y confiable para todos. Entonces, lo veo
como una garantía de éxito en este sentido.
De la misma manera el directivo de la empresa 2 afirma que,
El estilo de liderazgo que se aplica en nuestra organización ayuda a prevenir los
posibles problemas que pueden surgir en el desarrollo del trabajo. Hay que atajar
el problema desde el principio de la fricción, ya que la fricción genera chispas y
las chispas fuego. Si se llega a ese punto, es muy difícil reconducir la situación.
Liderazgo y la resolución de conflictos laborales
El directivo de la empresa 2 es tajante en lo que a resolución de conflictos se refiere. Se
muestra claramente abierto al diálogo para solucionar los problemas que puedan surgir
en el ámbito laboral. Por lo que manifiesta que,
Los conflictos deben resolverse mediante diálogo. El diálogo permite a todos los
trabajadores expresar sus sentimientos sin cortapisas. De esta manera es más
sencillo empatizar con ellos y llegar de una manera más correcta a la resolución
del problema.

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En la misma órbita se mueve el directivo de la empresa 1. Cada vez que surge un
conflicto que pueda repercutir en el desarrollo de las actividades diarias de la empresa,
se gestiona a través de una magnífica colaboración entre todos los miembros que
componen el equipo de trabajo. El objetivo es resolver el problema desde su base y
evitar que se alargue, llegando a una situación peor.
Intentamos solucionar cualquier conflicto que surja en la organización de un
modo muy participativo sin mirar a otro lado y con ello descartar una opción que
pueda dar solución a la cuestión, sino que se intenta atajar el problema desde
su raíz. Además, también se procura que los trabajadores que no han sido
involucrados tengan consideración para la determinación del fin del problema.
Asimismo, el directivo de la empresa 1 cree claramente que la adopción del estilo de
liderazgo democrático podría simplificar el conflicto de un modo más sencillo y rápido
que otro tipo de estilo de liderazgo, aunque esto siempre está condicionado a la
magnitud del problema.
Nunca hemos tenido que recurrir al cambio de estilo de liderazgo para poder
tomar solución a un problema, porque creo que no es una manera correcta para
acabar con el problema en sí, ya que puede enrarecer el ambiente organizativo
de la empresa y complicar aún más las cosas.
Dentro de esta misma parcela, el directivo de la empresa 2 aboga por la transparencia
y ensalza las utilidades del estilo de liderazgo democrático para la resolución de
conflictos. A la vez, se muestra muy reacio a un sistema autocrático argumentando que,
Quizás los problemas sí queden resueltos a corto plazo, pero el problema nunca
queda resuelto del todo si se opta por solventarlo de forma dictatorial.
Liderazgo y estrés laboral
Para reducir el estrés que se puede generar en los trabajadores en situaciones
conflictivas, ambas empresas intentan unificar a todo el equipo de trabajo a través del
apoyo grupal. Por tanto, para el directivo de la empresa 1, el líder debe realizar un
esfuerzo para apoyar al trabajador que sufre esta presión y ayudarle de una manera
clara.
Intento que en todo momento se vea a la empresa, al líder y a los compañeros
como un apoyo y una solución a su posible problema. Considero que si el
empleado en cuestión se siente cómodo se puede llegar a una más rápida
solución. Con un estilo más pasivo también se podría resolver, pero en la medida
en que se ayude al trabajador, se sentirá más reconfortado y se puede alcanzar
antes una solución y así reducir su estrés.
Por su parte, el directivo de la empresa 2 opta por empatizar con sus trabajadores.
Considera que ponerse en la piel de la persona afectada es una buena manera de
comprender las cuestiones que generan el problema y ayudarle a la resolución de los
mismos. Cuando se entra a analizar la aplicación del estilo de liderazgo en este tipo de
cuestiones, ambos coinciden en que el liderazgo democrático es la mejor opción para
liberar de peso a los trabajadores y mantener un buen rendimiento a nivel de resultados.
El directivo de la empresa 1 afirma que,

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Es cierto que el estilo laissez faire puede liberar de más presión al trabajador,
pero creo que cuando surge un problema es adecuado el estilo democrático para
ayudar a los trabajadores y liberarles de cierta presión y estrés.
Liderazgo y compromiso del trabajador
En cuanto al compromiso del trabajador y la responsabilidad del directivo para dirigir a
su equipo hacia el logro de los objetivos propuestos por la organización, se obtiene que
la práctica de un estilo de liderazgo democrático puede incrementar el compromiso del
trabajador en su puesto de trabajo e influir de esta forma en el crecimiento organizativo.
Por su parte, en la empresa 1 aluden al compromiso como uno de sus prioridades a
conseguir, por lo que manifiesta,
Absolutamente, estoy convencido de que al actuar de otra manera no llega a
producirse la fidelización. Por tanto, opto por un modelo de trabajo en el que el
trabajador se siente partícipe e identificado, más comprometido y, por
consecuencia, actúa y responde a los objetivos que se plantean en la
organización.
El directivo de la empresa 2 manifiesta que resulta muy positivo escuchar a los
trabajadores, ya que esto genera un mayor compromiso con la organización. Por tanto,
ambos directivos coinciden en la relevancia positiva que tiene el estilo de liderazgo
democrático en el compromiso y en empresas con estas características, tal y como
argumenta el directivo de la empresa 2,
Con un estilo democrático obtenemos trabajadores comprometidos. Esta
afirmación la aplico en nuestro caso, que somos una empresa de servicios.
Entiendo que en otros casos más orientados a la producción, la productividad de
los empleados puede medirse con otra vara distinta y centrar menos el foco en
el compromiso del equipo.
Liderazgo y motivación del trabajador
En la empresa 1 creen que la motivación es un pilar clave para el desempeño de las
funciones a realizar dentro de la empresa. El directivo considera que un clima en el que
reine el estilo democrático de liderazgo es un clima en el que se fomenta la motivación
del trabajador y la clave para que exista este nivel de motivación viene dado por la
solvencia del líder. En cuanto a otros estilos de liderazgos aplicados para motivar al
trabajador, en la empresa 1, el líder se muestra muy reticente.
Creo que no. No creo en los otros estilos. Es cierto que personas concretas
necesitan que estés un poco más encima de ellos o les propongas metas más
concretas y definidas, pero es diferente a que esa persona se sienta
responsable. Si tú a esa persona no la motivas y no haces que se sienta
responsable, no te va a responder igual. Puede que ese caso concreto de
persona necesite otros estilos. Ese es el secreto de los recursos humanos, sacar
lo bueno de cada trabajador de una forma diferente.
Por su parte, el directivo de la empresa 2 manifiesta la eficacia del estilo autocrático,
aunque en casos muy concretos y a corto plazo, ya que expone que,
El estilo autocrático a lo mejor a corto plazo y en casos concretos puede ser
positivo, aunque a la larga puede traer problemas.

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Liderazgo y comunicación con el trabajador
Para ambos directivos es muy importante que la comunicación fluya, aunque recalcan
el hecho de que no todo debe ser comunicado a sus empleados. Consideran que utilizan
el sistema correcto de comunicación y liderazgo, como pone de manifiesto el directivo
de la empresa 1,
Considero qué utilizando el sistema de liderazgo democrático, la buena
comunicación con la organización viene implícita dentro del concepto. El
concepto democrático lleva aparejado una buena política de comunicación entre
los miembros de una organización.
De la misma manera, ambos cuestionan la capacidad de otros estilos de liderazgo para
favorecer la comunicación con el resto del equipo. Así el directivo de la empresa 2
afirma,
No entiendo como el estilo de liderazgo autocrático o el laissez faire puede influir
de forma positiva en ningún caso. No favorecen la comunicación y lo que hacen
es limitarla. La desinformación genera dudas y desconfianzas. Esto influye de
manera directa en la motivación y en el rendimiento del trabajador.
Liderazgo y resultado de los trabajadores
El liderazgo democrático influye en la consecución de los logros de los trabajadores. El
directivo de la empresa 2 cree que,
La motivación es un factor claramente influyente en el desempeño de la empresa
y en los resultados y el rendimiento individual de cada persona del equipo. Un
trabajador feliz y en sintonía con la empresa es más productivo que un trabajador
infeliz que no se sienta parte de la organización. La desgana generada por el
segundo caso influye negativamente en los resultados.
De la misma manera y dado el sector donde se encuadra la empresa 1, su directivo cree
que otro estilo de liderazgo tendría consecuencias negativas en los resultados del
trabajo y en la creatividad.
En mi sector creo que no sería bueno utilizar otros estilos de liderazgo que no
sea el democrático. Es un sector en el que predominan los equipos pequeños
muy cohesionados. La autoridad excesiva merma la creatividad individual.
Lógicamente, debe existir una jerarquía, pero dando a cada trabajador su punto
de motivación.
4. CONCLUSIONES
Tras el análisis de las entrevistas realizadas a dos empresas punteras en el Campo de
Gibraltar en el ámbito informático, se obtienen algunas conclusiones. El hecho de
realizar el estudio con dos directivos jóvenes pertenecientes a dos empresas creadas
hace menos de diez años, nos permite manifestar que los resultados obtenidos podrían
ser un reflejo de las corrientes que se avecinan en cuanto a liderazgo en las empresas
de la Comarca.
Una de las conclusiones más destacadas extraídas es la predominancia evidente del
estilo de liderazgo democrático frente a los otros estilos estudiados en este trabajo. El
laissez-faire y el estilo autocrático quedan claramente a la zaga según lo revelado en el

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estudio. Se prefiere un estilo democrático que permita y facilite el buen ambiente en el
entorno laboral de cara al desempeño profesional del trabajador. Ambos directivos son
parejos en sus expresiones cuando se trata de definir un estilo idóneo de liderazgo que
fomente la felicidad del asalariado, sin que esto repercuta de manera negativa en el
rendimiento laboral del trabajador. Un estilo democrático hace que el trabajador se
sienta más importante en el espacio laboral, lo que produce efectos positivos en la
implicación y en su compromiso con el trabajo, y por ende, en la consecución de los
objetivos marcados por la organización a corto y medio plazo.
Otra de las conclusiones que obtenemos en este trabajo es la falta de aplicaciones
positivas en la práctica habitual de las otras dos corrientes de pensamiento, en lo que a
liderazgo se refiere. Ambos directivos estiman que no existe efectividad en un estilo
extremista que coarte de manera total la capacidad de opinión y decisión del trabajador.
Tampoco se debe caer en el otro lado de la balanza, que deja a la plena libertad del
trabajador la toma de decisiones. Por tanto, los otros dos estilos de liderazgo repercuten
de manera negativa en el trabajador, que puede sentirse desmotivado (en el caso del
liderazgo autocrático) o excesivamente abandonado por el directivo (en el caso del
liderazgo laissez-faire).
Por último, destacar la suprema importancia que se le otorga al liderazgo. Las empresas
son lo que llegan a ser sus trabajadores. No solo importa la capacidad laboral de un
trabajador, ya que la falta de motivación desencadena una falta de resultados que de
manera lógica, afecta al rendimiento de la empresa como proveedor de productos y
servicios. Este trabajo ha servido para poner de manifiesto la vital importancia que tiene
el liderazgo en las empresas y cómo influye en la resolución de conflictos laborales, el
estrés, el compromiso, la motivación, la comunicación y los resultados organizativos. Sí
el líder falla en su cometido de dirigir al equipo, se pueden producir situaciones que
influyan en los diferentes aspectos comentados anteriormente. Por tanto, el líder con el
estilo de liderazgo que utilice es fundamental en cualquier empresa.
Para finalizar, comentar que una de las limitaciones de este estudio ha sido no haber
podido entrevistar a un líder que utilizara el estilo de liderazgo autocrático o laissez faire
para poder comparar los resultados. De esta manera, podríamos estudiar las
percepciones de un líder que opta por un estilo diferente para tratar que sus empleados
alcancen los objetivos propuestos por la organización. Habría sido interesante conocer
otros estilos de liderazgo que nos permitan hacer comparaciones.
BIBLIOGRAFÍA
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Lulu Enterprises, Inc.
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implicaciones para el cambio organizacional. Revista Virtual de Universidad Católica del Norte,
39, (152-164).
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D.C., Colombia, McGraw-Hill Interamericana, S.A.
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conducta para el mejoramiento de la organización. 5ªedición. México, D.F. Prentice-Hall Hispano-
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Gestión Joven
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195
Nº 18 – 2018
ISSN 1988-9011
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-Hackman, M. Z., y Johnson, C. E. (2013). Leadership: A Communication Perspective. Waveland
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-Stoner J. (1996). Administración 5a ed. Primera parte. México, DF: Editorial Prentice- Hall
Hispanoamericana.
-Tepper B. J. (2000). Consequences of Abusive Supervision. The Academy of Management
Journal. Vol. 43, 2 (178-190).

SESIÓN 4
ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA I. ENTORNO
INDIRECTO: MACROTENDENCIAS. ENTORNO
DIRECTO: PESTEL

Sapienza Organizacional
ISSN: 2443-4256
sapienzaorganizacional@gmail.com
Universidad de los Andes
Venezuela
Prieto Piña, Damirya Danesa
Análisis de los factores del entorno bajo el enfoque de PESTEL y DAFO para el proyecto
empresarial “FEQUIMA”: Portal web de maquinarias, equipos y herramientas en Brasil
Sapienza Organizacional, vol. 2, núm. 3, enero-junio, 2015, pp. 129-152
Universidad de los Andes
Mérida, Venezuela
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=553056601009
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Sistema de Información Científica
Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal
Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

129
ISSN: 2443:4256 • Año 2 • N° 3 • Enero / Junio 2015 • Pg: 129-152
Prieto Piña, Damirya Danesa • Análisis de los factores del entorno...
Análisis de los factores del entorno bajo el
enfoque de PESTEL y DAFO para el proyecto
empresarial “FEQUIMA”: Portal web de
maquinarias, equipos y herramientas en Brasil
Prieto Piña, Damirya Danesa1
Recibido: 06-07-2014 Revisado: 09-09-2014 Aceptado: 21-10-2014
Resumen
El objetivo del presente artículo fue hacer un análisis de los factores del entorno general,
bajo el enfoque de las técnicas de análisis Pestel y DAFO, para demostrar la oportunidad
de negocio que presenta el proyecto de empresa FEQUIMA en Brasil, se presenta como un
modelo de empresa totalmente nuevo en el mercado de Brasil, en el que la innovación se centra
en un sistema que reúne una cantidad de empresas y profesionales expertos de diferentes
áreas, pero con necesidades muy parecidas; para resolver el problema de la adquisición de
maquinarias, equipos y herramientas de la manera más fácil, cómoda y económica, existiendo
una variedad tanto de marcas, modelos y proveedores que logren satisfacer las diferentes
necesidades de los consumidores, a través de la compra, venta o alquiler de dichos productos
para las diferentes regiones del país. A través de una metodología descriptiva y un análisis
genérico (PESTEL), se desarrolló una matriz DAFO, en la que se determinó el entorno favorable
que presenta Brasil para este tipo de organización.
Palabras clave: Análisis, innovación, comercio electrónico
Abstrac
Analysis of environmental factors under PESTEL and FODA approach to
business project “FEQUIMA” web of machinery, equipment and tools in Brazil Portal
The aim of this article was to analyze the factors of the general environment under the
focus of analysis techniques Pestel and SWOT, to demonstrate the business opportunity
presented by the company project FEQUIMA in Brazil, it is presented as a model entirely new
business in the Brazilian market, where innovation is focused on a system that brings together a
number of companies and professional experts from different areas, but with very similar needs;
to solve the problem of the acquisition of machinery, equipment and tools easier, convenient
and economical way, having a variety of both brands, models and providers that manage to
satisfy the different needs of consumers, through the purchase, sale or rental of the products
for different regions. Through a methodology and a generic descriptive analysis (PESTEL), a
SWOT matrix, in which Brazil presents favorable environment for this type of organization it is
determined developed.
Key words: Analysis, innovation, e-commerce
1 Profesora de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Escuela de Administración y Contaduría
Pública, Cátedra de Gerencia General y Los Recursos Humanos. Universidad de Los Andes Mérida-
Venezuela. Magister en Creación y Gestión de Empresas Innovadoras y de Base Tecnológica,
Barcelona-España. Licenciada en Administración/ Contaduría Pública, Universidad de Los Andes
Mérida-Venezuela. Email: damidpp7@yahoo.es

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Análisis de los factores del entorno... • Prieto Piña, Damirya Danesa
1. Introducción
Actualmente el mundo está interconectado, básicamente, por los
medios de comunicación en la que la velocidad es un requisito previo,
y gracias a los grandes avances tecnológicos hoy día el mundo se
mueve en una rapidez increíble, sobrepasando cualquier barrera
existente, donde todas las personas y organizaciones, van a la par
de dichos avances y sus necesidades cada día más crecientes. Una
de las grandes características que ha dado un gran vuelco en el área
empresarial, ha sido el medio de venta de los productos, pasando
del medio tradicional de las tiendas físicas, al comercio virtual
actuando como una gran puerta de comunicación entre las empresas,
proporcionando un mercado que tiene como objetivo integrar toda
la cadena logística, desde la industria, pasando por mayoristas y
distribuidores, hasta llegar al consumidor final, ocupando un mercado
global potencial, donde la información viaje sin barreras geográficas
o de tiempo.
Es muy interesante ver como el potencial del comercio electrónico
puede estimular los negocios en diversos sectores, como está
ocurriendo con la construcción civil en Brasil, por la dificultad de
búsqueda de maquinaria debido a alta demanda de obras, el Internet
permite a las empresas e individuos en los países o regiones consultar
a los mercados remotos, como en Brasil, que presenta un extenso
territorio, a bajo costo, pero con mucha necesidad de maquinarias,
equipos y herramientas, debido a la gran demanda, por sus desarrollos
en obras a gran escala y cantidad. Esta interconexión, gracias a la
tecnología, está redefiniendo la forma de actuar en el trabajo, en casa,
y el mercado en general, haciendo el sistema de vida más fácil y ágil.
Esta necesidad y ausencia en el mercado Brasileño (según
estudios realizados por Instituto Brasilero de Geografía y Estadística
IBGE y demás análisis que se demuestra a lo largo del presente
caso de estudio), que nace el proyecto de negocio que constituye
el modelo de empresa “FEQUIMA”, nombre que proviene de la
combinación de las iniciales en portugués de: Ferramenta (español:

131
Prieto Piña, Damirya Danesa • Análisis de los factores del entorno...
Herramienta), Equipo y Maquinaria, basándose en las exigentes
necesidades del mercado, y los avances tecnológicos, este proyecto
empresarial busca el beneficio, a través de una plataforma web de
uso fácil, sencillo y rápido, donde los clientes y proveedores logren
sacar el mayor beneficio a sus maquinarias, equipos y herramientas,
a través de la venta, compra o alquiler de productos nuevos o usados,
abriendo de esta manera un portal que permita a los usuarios abrirse
a mercados más amplios que abarquen todo el territorio de Brasil,
como medio para hacer público los productos nuevos o sacarle
provecho a la venta o alquiler de productos usados.
Se presenta como un modelo de empresa totalmente nuevo en
el mercado de Brasil, donde su innovación se centra en un sistema
que reúne gran cantidad de empresas y profesionales expertos o
autónomos de diferentes áreas de aplicación, pero con necesidades
muy parecidas; para resolver el problema de la adquisición de
maquinarias, equipos y herramientas de la manera las fácil, cómoda
y económica, donde la variedad tanto de marcas, modelos y
proveedores, logren satisfacer las diferentes necesidades de los
consumidores, a través de la compra, venta o alquiler de dichos
productos para las diferentes regiones del país.
Como se observa, la idea de este modelo de empresa en Brasil,
puede presentar un proyecto de éxito para la sociedad y en especial
para sus inversores generando un gran beneficio al corto y largo plazo,
por lo que a través de la descripción del sector y un análisis genérico
(PESTEL), que estudiará el entorno general que afecta la empresa
a través de los factores Político, Económico, Social, Tecnológico,
Ecológico y Legal, que proporciona Brasil para este tipo de negocio,
la cual permitirá constituir una matriz DAFO, que proporcionará un
análisis de la situación de la empresa, enfocada en dos pilares básicos:
las características internos (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) del proyecto empresarial
“FEQUIMA”, demostrando el entorno favorable que presenta Brasil
para este tipo de organización, y el gran beneficio que puede aportar
la instalación de esta modelo de empresa en dicho país. El principal

132
Análisis de los factores del entorno... • Prieto Piña, Damirya Danesa
objetivo de un análisis DAFO es ayudar a una organización a encontrar
sus factores estratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos
y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las
fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas
de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas.
2. Análisis externo
2.1. Descripción del Sector
El sector de alquiler, compra y venta por internet es un área en
explotación que se encuentra en crecimiento exponencial debido
principalmente al nuevo estilo de vida de la populación que acompaña
los desarrollos tecnológicos de los productos. Cada vez se ve un
número de empresas y personas que utilizan los servicios de la red
mundial de computación, consecuentemente crece también el número
de empresas online para gestionar y satisfacer las necesidades
actuales. En el ámbito mundial, China, Estados Unidos, India, Japón
y Brasil, son los países con mayores índices de usuarios de internet. A
seguir presentamos en la Tabla 1 la evolución de usuarios del internet
y comercio electrónico en los principales países.

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