2. Al elaborar el mapa de procesos se pueden describir y detallar
las interdependencias, y cada uno de los subprocesos
esquematizados pueden dividirse en actividades cada vez más
detalladas, con el propósito de mostrar cómo fluye el trabajo.
Con los diversos mapas de procesos se puede establecer cuáles
son los principales procesos organizacionales y funcionales.
4. PROCESOS DE MEJORA
PROCESOS ORGANIZACIONALES
PROCESOS DE FUNCIONALES
También se puede considerar una clasificación
acorde con las estrategias o las políticas
gerenciales, por ejemplo:
TIPOS DE PROCESOS
PROCESOS GERENCIALES
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE APOYO
5. CAMBIO DE PARADIGMA (PROCESOS
GERENCIALES)
ESTRATEGIAS VITALES (PROCESOS
OPERATIVOS)
MEJORA CONTINUA (PROCESOS DE
SOPORTE)
En salud, se consideran tres tipos de procesos
según las políticas del sistema:
TIPOS DE PROCESOS
6. Se realizan con el propósito de dirigir a la
organización y en ellos se establece la estrategia
corporativa que los distingue de otras empresas
o instituciones.
Como de dichos procesos depende el futuro de la
organización, son responsabilidad de la alta
gerencia y se ejecutan con el liderazgo de nivel
estratégico.
Procesos gerenciales
7. Las actividades que al realizarse agregan valor a la
transformación de los insumos y se entregan al
cliente, son procesos operativos, los cuales se
consideran procesos primarios y son esenciales en la
organización, ya que su equilibrio favorece el éxito.
La atención del servicio de enfermería es un proceso
operativo. En él cada enfermera realiza una serie de
actividades, procedimientos, técnicas y métodos
especiales para proporcionar lo que el enfermo
necesita para restablecer su salud.
Procesos operativos
8. Tienen que ver con la infraestructura de la empresa,
los recursos tanto humanos como materiales, los
sistemas de comunicación e información, desarrollo
de la ciencia y la tecnología
Procesos de soporte o apoyo
9. Los procesos funcionales se desarrollan
generalmente en una sola área de trabajo o al interior
de un departamento. Se supone que dichos procesos
agregan valor a los ojos del cliente interno.
Por ejemplo, las funciones del departamento de
enfermería agregan valor a los ojos del médico, que
es el cliente interno, y a los ojos de los pacientes, que
son los clientes externos.
Procesos funcionales
10. Son responsabilidad de todos porque involucran a
toda la organización y su propósito esencial es
agregar valor a los clientes externos.
Los procesos funcionales son de tipo vertical y los
organizacionales son horizontales o transversales, lo
cual indica que la responsabilidad se diluye, por lo
mismo dichos procesos deben ser prioritarios y
responsabilizar a todos de su efectividad.
Procesos organizacionales
11. ESTRATEGIA
OPERATIVA
La estrategia operativa de las empresas de servicios se
relaciona con el consumo, los costos, las necesidades, las
expectativas de los clientes, el proceso de compra, los
encuentros de servicio, la participación del cliente, la
evaluación del desempeño, el aumento de valor, la
generación de lealtad, el portafolio de clientes y el
mantenimiento de relaciones valiosas.
12. ESTRATEGIA
OPERATIVA
Para obtener los benefi cios de un desempeño de servicio,
los clientes usualmente están preparados para ofrecer
algo a cambio. En la mayoría de las ocasiones, el consumo
de los servicios representa para el cliente tiempo,
esfuerzo, incomodidad y otros. Los servicios que son
difíciles de evaluar crean cargas psicológicas como el
estrés o la ansiedad.
13. TIEMPO
Los servicios de salud consumen mucho
tiempo, ya que los pacientes lo pierden al
esperar su turno en las consultas, en los
estudios de laboratorio, en la entrega de
resultados, en las farmacias que les surten
los medicamentos.
CARGA
EMOCIONAL
es necesario considerar la carga psicológica que
producen los sentimientos de incompetencia, el
temor, el enojo, la inseguridad y el
desconocimiento, situaciones que el paciente
valora para decidir si elige o no el servicio
ESFUERZO FISICO
Invierten considerable
esfuerzo al tolerar la fatiga,
la incomodidad e incluso el
daño que en ocasiones es
necesario para obtener el
servicio.
EXPERIENCIA
Un ambiente de servicio con ruidos, malos
olores, ventilación deficiente,
temperaturas molestas, sillas o camas
incómodas, ambiente
desagradable a la vista o poco atractivo,
sabores y alimentos mal cocinados,
etcétera.
Los costos no financieros de los
pacientes se clasifican en:
14. Los clientes adquieren servicios para
satisfacer necesidades específicas, por tanto
es comprensible que evalúen el resultado de
lo que compran, teniendo como parámetro
sus expectativas sobre lo que reciben.
El incremento de los pacientes que prefieren
empresas que proporcionen una atención médica que
satisfaga sus expectativas, va en aumento.
El cambio del comportamiento de los pacientes en las
actitudes de consumo de servicios, ofrece
oportunidades para empresas que entienden y buscan
satisfacer las necesidades de los
clientes.
15. En salud, los niveles de servicio incluyen varios
elementos diferentes, se relacionan con las
expectativas de los pacientes y con las normas que a
través del tiempo se han establecido en las
instituciones médicas
NIVELES DE SERVICIO
16. NIVELES DE
SATISFACCIÓN
Un servicio de calidad es el
tipo de nivel que los clientes
desean, por tanto, lo
seleccionarán cuando de
cuidar su salud se trate.
Un servicio deficiente es
tolerado porque los clientes
saben que, a pesar de todo,
tienen respuesta a su problema
de salud, aun cuando se tengan
constantes fallas en la
prestación del servicio. Sin
embargo, en cuanto el cliente
tenga la oportunidad cambiará
de proveedor.
Un mal servicio genera
insatisfacción y el rechazo
defi nitivo de los clientes.
El servicio adecuado es
cuando los clientes saben
que, siendo realistas, no
siempre la empresa puede
satisfacer sus necesidades o
expectativas, y que éste se
acepta cuando no se puede
obtener otro.
18. La toma de decisiones tiene su base en la
evidencia, ya que los hechos muestran las
aéreas susceptibles de mejora y aquellas
que han de ser corregidas.
Los indicadores son aquellos parámetros de
medición que pueden ser expresados en
forma numérica y a través de todo el
proceso. Su uso permite evaluar la
efectividad del proceso y el cumplimiento
de las expectativas del cliente.
INDICADORES
DE LA
ATENCION DE
ENFERMERIA
19. CARACTERISTICAS
CLARIDAD EN SU
DISEÑO
ALCANZABLES
El indicador debe plantearse
de tal forma que tanto los
usuarios como los miembros
del personal puedan
entenderlos.
El indicador se expresa de
forma que la información
para evaluarlo esté implícita
en el mismo.
BAJO COSTO
La evaluación de los
indicadores debe permitir la
recolección de información
sin plantear mayores gastos
a la organización
20. Actualmente las empresas manejan diversos
tipos de indicadores, sin embargo, de forma
básica tenemos dos tipos: los que miden la efi
ciencia y los que miden la efectividad. La efi
ciencia mide el proceso, la efectividad mide el
resultado del proceso.
Para establecer los indicadores es importante
recordar la terminología empleada en la gerencia
de procesos, así tenemos que la eficacia es el
grado en que se realizan las actividades
planificadas y se alcanzan los resultados
previstos. La eficiencia es una relación entre el
resultado alcanzado y los objetivos propuestos
con los recursos asignados.
21. INDICADORES
DE EFICIENCIA
Los indicadores de eficiencia y eficacia
evalúan el nivel del cumplimiento en las
expectativas de los clientes. Pueden ser
indicadores internos o externos. Su mejoría
depende de la mejoría de los procesos.
22. La calidad técnica y profesional del
equipo que pertenece al sistema de
salud debe operar en forma eficiente;
esto es, aplicando la metodología y
técnicas científicas en la prestación
de los servicios.
EFICIENCIA
23. ATENCION
MEDICA EFECTIVA
Lo que se busca es obtener
un resultado (efecto) posible
ATENCION
MEDICA ETICA
De acuerdo con los valores
socialmente aceptados.
ATENCION MEDICA
EFICIENTE
Que el resultado sea
adecuado y acorde con los
recursos que se requieren
para ello.
ATENCION
MEDICA SEGURA
Con los menores riesgos
posibles.
ANÁLISIS FODA
Recuérdese que se refiere a
todos los integrantes del equipo
de salud y no únicamente a la
atención que proporciona el
médico.
ATENCION MEDICA CON
EFECTOS POSITIVOS
25. El indicador de proceso requiere un nivel de
mayor complejidad. Se inicia por definir los
diversos procesos y su relación e
interdependencia en toda la organización.
Una aplicación importante de los
indicadores de proceso es el carácter
predictivo de los indicadores de efi ciencia.
26. EJEMPLOS DE
PROCESOS EN
UN HOSPITAL
1 5
2 6
Servicios médicos CEyE
Servicios auxiliares de
diágnostico y tratamiento
Servicios de
alimentación
Servicios de
enfermería
Trabajo social
Salas quirúrgicas Servicios de farmacia
3 7
4 8
27. EJEMPLOS DE
PROCESOS EN
UN HOSPITAL
9 13
10 14
Archivo clínico Recursos humanos
Servicios de admisión Servicios de intendencia
Contabilidad Servicios de ingeniería
y mantenimiento
Almacen, inventarios
y proveeduría
Servicios de
lavandería
11 15
12 16
28. EJEMPLOS DE
PROCESOS EN
UN HOSPITAL
17 18
Investigación médica
Enseñanza y
desarrollo de recursos
humanos
29. Es importante visualizar los procesos de la atención médica
en las diversas organizaciones del sistema de salud como
procesos y no como departamentos o servicios. Para
favorecer la administración integral cada trabajo y cada
departamento tiene una razón de ser y un lugar en la
organización.
Algunos de los procesos que no se consideran clave, sino
de apoyo, pueden ser finalmente los que favorecen o
impiden el logro de las expectativas de los clientes.
30. Existen técnicas de análisis de procesos para
establecer la correlación y la prioridad para
definirlos y medirlos. Una técnica particularmente
útil es la denominada SIPOC (por las siglas en inglés
de Supplier-Input-Process-Output-Customer,
proveedor-insumos-proceso-salidas-cliente), que
es un diagrama de alto nivel.
