SIG EN FORMATO UNI para la interpretación ISO

Junio 2017
INTEGRACION DE SISTEMAS DE GESTION
UNE 66177:2005
Facilitador: Ing. Lucía V. Centeno

• SESION 1 Y 2 : INTEGRACION DE LOS SISTEMAS DE GESION
• SESION 3: NORMA ISO 19011:2018 AUDITORIA DE LOS SISTEMAS DE
GESTION
• SESION 4: NORMA ISO 22301:2019 RESILIENCIA Y CONTINUIDAD DEL
NEGOCIO
ESTRUCTURA DEL MODULO

ESTRUCTURA DE LA NORMA
0 Introducción
1. Objeto y Campo de Aplicación
2. Normas para Consulta
3. Términos y Definiciones
4. Estructura del Proceso de Integración
5. Desarrollo del plan de Integración
6. Implantación del Plan de Integración
7. Revisión y mejora del sistema Integrado de Gestión
8. Bibliografía

0 - INTERPRETACION
• Son muchas las organizaciones que han optado por la utilización de sistemas de
gestión normalizados, para garantizar la rentabilidad y fiabilidad de los resultados.
• Existe la necesidad de aumentar la eficacia
y la rentabilidad de sus sistemas y esto ha
provocado que muchas organizaciones deseen
integrar sus sistemas.
• Existen varias formas de abordar la integración de los sistemas de gestión, y a los
efectos de esta norma se ha considerado como mejor método, el enfoque basado en
procesos.

1. – OBJETO Y CAMPO DE APLICACION
Esta norma proporciona directrices para desarrollar, implantar y evaluar el proceso de integración de
los sistemas de gestión de la calidad, gestión ambiental y gestión de la seguridad y salud en el trabajo,
de aquellas organizaciones que han decidido integrar total o parcialmente dichos sistemas en busca de
una mayor eficacia en su gestión y de aumentar su rentabilidad.
Además esta norma pretende:
- Ayudar al equipo directivo a diseñar e implementar un sistema integrado de gestión
- Identificar los métodos y herramientas aplicables durante la implementación de un sistema
integrado de gestión.

3.18 Lesión y deterioro de la salud: Efecto adverso en la condición física, mental o cognitiva de una persona.
Nota 1 a la entrada: Estos efectos adversos incluyen enfermedad profesional, enfermedad común y muerte.
Nota 2 a la entrada: El término “lesión y deterioro de la salud” implica la presencia de lesiones o de deterioro de la
salud, solos o en combinación.
3.19 Peligro: fuente con un potencial para causar lesiones y deterioro de la salud
Nota 1 a la entrada: Los peligros pueden incluir fuentes con el potencial de causar daños o situaciones peligrosas, o
circunstancias con el potencial de exposición que conduzca a lesiones y deterioro de la salud.

4 – ESTRUCTURA DEL PROCESO DE INTEGRACION
El proceso de integración de los sistemas de gestión de esta norma está basada en el ciclo PHVA por ser este un método
de probada eficacia y rentabilidad, y porque facilita el desarrollo de un proyecto de integración de sistemas. Este
proceso tiene por objetivo la definición e implementación en condiciones controladas de un plan de integración
desarrollado específicamente en función de los objetivos, contexto y nivel de madurez de la organización.
5) Desarrollo del plan de
Integración
7) Revisión y mejora
del sistema integrado
de gestión
6) Implantación del plan de
integración

4 – ESTRUCTURA DEL PROCESO DE INTEGRACION
Capitulo 5
• Desarrollo del plan de
integración, que
facilita las directrices
para responder
básicamente a las
siguientes preguntas:
¿Qué beneficios
puedo esperar? ¿Qué
voy a hacer? ¿Cuánto
me va a costar?
Capitulo 6
• Implantación
del plan de
integración
que responde
a la pregunta
¿Cómo lo voy a
hacer?
Capitulo 7
• Revisión y
mejora, que
responde a las
preguntas ¿es
eficaz y
rentable la
integración
adoptada?
¿Necesitas
mejoras?

Elementos identificados críticos para el éxito del proceso de Integración son los siguientes:
5.1 – Identificación de los beneficios a conseguir.
5.2 – Análisis del contexto de la Organización (riesgos, limitaciones, nivel de madurez en el uso de sistemas)
5.3 - Selección del nivel de integración adecuado a las posibilidades de la Organización.
5.5 – Involucramiento en el proyecto de la alta dirección y asignación de los recursos necesarios.
Capitulo 6 - Actualización de la estructura funcional, coordinación, comunicación, involucramiento del personal
afectado, formación, redefinición de los procesos y documentación asociada.
Elementos de Éxito para la Integración

DESARROLLO
DEL PLAN DE
INTEGRACION
1

CAP 5. DESARROLLO DEL PLAN DE INTEGRACION

5.1 PRINCIPALES BENEFICIOS DE LA INTEGRACION:
Aumento de la Eficacia y Eficiencia de los Sistemas y la consecución de objetivos
Mejora capacidad de reacción frente a nuevos requisitos
Mayor eficiencia en la toma de decisiones por la dirección, por la Dir. global
Simplificación y reducción de la documentación y registros
Reducción de recursos y del tiempo empleado en la realización de procesos
Reducción de costos del mtto del sistema y de evaluación externa

5.1 EJEMPLO DE POSIBLES DIFICULTADES
Resistencia al cambio por parte de la alta dirección y del personal
Necesidad de recursos adicionales específicos para planificar y ejecutar el plan de
integración
Dificultad para elegir el nivel de integración adecuado al nivel de madurez de la
organización
Mayor necesidad de formación del personal implicado en el sistema integrado de
gestión

5.2 - ANALISIS DEL CONTEXTO
Responde a las preguntas……
¿Qué capacidad y experiencia posee mi organización para abordar el proceso de integración?
¿Cuáles son las necesidades y expectativas de mis clientes y otras partes interesadas a las que
debe satisfacer mi sistema integrado?
¿Qué sistemas de gestión posee mi organización para dar respuesta a esas necesidades?
¿Qué riesgos tiene la integración de mi organización?

5.2 ANALISIS DEL CONTEXTO
Análisis
del
Contexto
Madurez
Complejidad
Alcance
Riesgo

5.2 Análisis del Contexto - MADUREZ
Experiencia y Eficacia en el uso de los sistemas de
gestión y en el uso de herramientas de gestión
Estructura Organizativa y funcional de la
empresa
Nivel de Competencias del personal de la
empresa
Nivel de Madurez o capacidad para la gestión por procesos

5.2 Análisis del Contexto - COMPLEJIDAD
Requisitos de clientes, de la sociedad y del personal de
la organización. Requisitos de accionistas o propietarios.
Otros requisitos sectoriales o sociales que suscriba la
organización
Estrategias de la propia organización
Nivel de las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes
interesadas (en el momento actual y en el medio plazo)

5.2 Análisis del Contexto - ALCANCE
Inventario de los sistemas y normas de gestión implantados.
Productos/servicios afectados por los sistemas de gestión
actuales y futuros
Procesos involucrados en los sistemas de gestión y su
documentación (mapa de procesos) para todos los sistemas
Extensión de los Sistemas de Gestión

5.2 Análisis del Contexto - RIESGO
Grado de cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios, asociados a los productos y
servicios, a los aspectos ambientales y a la seguridad de los trabajadores y entornos de trabajo.
Nivel de riesgo y valoración de las consecuencias inherentes al incumplimiento legal
Nivel de riesgo y valoración de las consecuencias o fallos derivados del proceso de
implantación de la integración.
Nivel de riesgo debido a incumplimientos legales o fallos asociados al proceso de integración

5.3 – Selección del Método de Integración

¿En que Nivel de madurez se encuentra mi sistema?
Descripción del Nivel de
Madurez
Descripción de posibles situaciones de los sistemas de gestión
INICIAL: Sin aproximación
formal: La actividad o proceso
se realiza total o parcialmente,
pero no se documenta de
manera adecuada.
- No es tomada en cuenta la voz del cliente, ni hay evidencia
de mejora en los procesos y actividades.
- No se han establecido los procesos ni los propietarios de los
procesos
- No se han definido las responsabilidades en relación a los
procesos
- Información limitada sólo a los procesos clave

Descripción del Nivel de
Madurez
Descripción de posibles situaciones de los sistemas de
gestión
BASICO: Aproximación
reactiva: La actividad o proceso
se realiza totalmente y se
documenta de manera
adecuada existiendo mínimos
datos de su seguimiento y
revisión para la mejora.
- El Sistema de gestión se basa en procedimientos,
registros e instrucciones que aseguran la calidad del
producto o servicio.
- Se evalúa a los proveedores de manera sistemática y
existen entornos de evaluación, pero no se les tiene en
cuenta en el diseño del proceso.
- Se han definido y comunicado las responsabilidades y
funciones del personal relacionado con los procesos
críticos para la calidad, seguridad o gestión ambiental del
producto o servicio.
- Satisface la norma ISO 9001

Descripción del Nivel de Madurez Descripción de posibles situaciones de los sistemas de gestión
AVANZADO: Aproximación del sistema formal
estable: La actividad o proceso se realiza y
revisa; se toman acciones derivadas del
seguimiento y análisis de datos. Existe
tendencia a la mejora en etapas tempranas del
proceso.
- El sistema de gestión se ha basado en la identificación y documentación de los procesos de
gestión o estratégicos, los procesos operativos o claves y los procesos de soporte y sus
interrelaciones conformados así el mapa de procesos de la organización.
- Están identificados los elementos de entrada y salida de los procesos.
- Los procesos son revisados y mejorados de manera regular
- También se han definido objetivos concretos cuantitativos para lo que existe el
correspondiente indicador de seguimiento.
- El personal conoce los procesos y es debidamente formado para el desempeño de sus
funciones dentro de ellos.
- Se definen y comunican, propietarios y personal vinculados para todos los procesos.
- Se incluye la voz del cliente, proveedores y otras partes interesadas en el diseño de los
procesos.
- La dirección asegura que todos los procesos son eficaces para satisfacer a los clientes.
- La dirección ha definido un plan operativo para gestionar los procesos, donde se incluyen
requisitos de entrada y salida, verificación y validación, oportunidades y acciones de mejora
de procesos.

Descripción del Nivel de Madurez Descripción de posibles situaciones de los sistemas de gestión
EXPERTO: Énfasis en la mejora continua: La
actividad o proceso se realiza, se revisa y se
toman acciones derivadas del análisis de los
datos. El proceso es eficaz y eficiente en
dependencia de la mejora.
- Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisión sistemática.
- Los procesos de gestión sistematizados incluyen actividades administrativas y
económicas.
- Los procesos del sistema cuentan con su propietario y personal vinculado identificado.
- Existe un despliegue completo de indicadores y objetivos en todos los procesos y
subprocesos.
- Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisión sistemática, bien a
través de autoevaluaciones, revisiones del sistema por la dirección u otras.
- La organización se enfoca hacia la mejora de los procesos para asegurar la creación de
valor para todas las partes interesadas.
- Se involucra a los proveedores en la mejora de los procesos.
- Se han establecido alianzas con proveedores para mejorar la eficacia y eficiencia de los
procesos.
- La organización revisa periódicamente el desempeño del proceso para asegurar su
coherencia con el plan operativo.

Descripción del Nivel de Madurez Descripción de posibles situaciones de los sistemas de
gestión
PREMIUM: Desempeño de “mejor en su clase”:
La actividad se realiza y se revisa teniendo en
cuenta lo que hacen los mejores en el sector y
midiendo el nivel de satisfacción de las partes
afectadas y se toman acciones derivadas del
seguimiento de la revisión. Se mide la eficacia y
eficiencia de la actividad y se mejora
continuamente para optimizarla.
- Los procesos están optimizados y sus propietarios innovan
con el fin de buscar nuevas oportunidades de mejora, por
ejemplo, mediante actividades planificadas y actividades
de benchmarking.
- Los procesos guían a la organización hacia la total
satisfacción de los clientes y otras partes interesadas
(colaboradores, comunidad)

¿Qué método de integración es el
que más me conviene?
ANALISIS DEL
CONTEXTO
Nivel de Madurez
según anexo C
METODO
BASICO
<2
MEJORA DE
NIVEL DE
MADUREZ
MEJORA DE LA
EFICACIA DEL
SIG
Método de
Integración
según la figura 3
>= 2
Selección de un
método superior
Aplicarmétodo
según la norma
UNE 66177
NO
Utilizar blindaje
del plan de
implantación
SI
Para identificar el método de integración, el primer
paso que la organización debe dar es aplicar el
resultado del análisis del apartado 5.2 en relación
al nivel de madurez de la organización en la gestión
por procesos y, de esta forma, utilizar un método
de integración adecuado a su capacidad o nivel de
madurez.
Para ello la organización puede utilizar el método
de autoevaluación del anexo C.

¿Qué método de integración es el que más me conviene?

TIPOS DE
METODO DE
INTEGRACION
UNE 66177:2005
6

5.4 - Elaboración del Plan de Integración
Como resultado de las actuaciones descritas en los apartados 5.1, 5.2 y 5.3 se debe elaborar un plan
de integración que sirva para ejecutar eficazmente y de forma controlada la integración de los
sistemas planificada.
El plan de integración debe responder al menos a las siguientes preguntas:
- ¿Qué objetivos persigue la integración y cual es el contexto de la organización?
- ¿Qué voy a integrar: sistemas, procesos, etc.?
- ¿Cuáles son los resultados del análisis del contexto? (5.2)
- ¿Cómo lo voy a integrar: método elegido (básico, avanzado, experto), gradual o total?
- ¿Qué plan de comunicación se va a llevar a cabo?
- ¿Quién es el responsable y coordinador del proyecto de integración?
- ¿Qué actividades hay que realizar (programa que indica el “que”, quien y cuando?

Para la integración de sistemas de gestión es necesario partir de una buena identificación de los procesos de la organización
y de sus interacciones. En definitiva, una buena definición de todos los procesos y un mapa de procesos, en el que se
indique los vínculos o interacciones entre ellos, cuando existan.

El plan de integración puede incluir los siguientes contenidos:
- Grado de cumplimiento de los requisitos de los diferentes sistemas de gestión implantados y grado de
cumplimiento esperados con la integración.
- Coste y rentabilidad o beneficios estimados de la integración.
- Impacto previsto de la integración en la organización (organigrama, aspectos legales, sociales, técnicos, etc.
- Una matriz DAFO, donde se resumen las debilidades que pudieran dar lugar a amenazas para la
organización y las fortalezas que pueden representar oportunidades para ella.
- Procesos a los que se va a aplicar la integración.
- Organización actual de los procesos y su documentación, y la nueva estructura propuesta.
- La composición y jerarquía de los nuevos documentos, los elementos integrados o específicos de cada
sistema, etc.
- Recursos necesarios para desarrollar la integración a cada nivel.
- Acciones extraordinarias a realizar para minimizar los riesgos (“blindaje”) en el caso de que se haya
decidido abordar la integración mediante un método de integración superior al resultante en la figura 3.

5.5 - Apoyo de la Alta Dirección
Dada la extensión de las actividades, los cambios que puedan provocar y las funciones afectadas en un
proyecto de integración, se precisa una buena coordinación, por lo que es muy difícil implantar un plan
de integración si no se consigue el apoyo de la alta dirección.
El apoyo de la alta dirección es especialmente necesario
en el caso de aplicar el método avanzado, ya que puede
originar cambios importantes en la organización que
necesitaran ineludiblemente el apoyo de la dirección. Esto
no sucede cuando se aplica el método básico o el método
experto, ya que en general no supone grandes cambios

El apoyo de la alta dirección se debe plasmar en aportar los recursos necesarios para
llevar a cabo el plan aprobado, apoyar las acciones previstas y realizar el oportuno
seguimiento al proyecto.
Es importante que la alta dirección designe
un responsable del proyecto o coordinador
(normalmente el representante de la
dirección) con autoridad y visión global de
los sistemas y conocedor de la
problemática de la empresa, a ser posible
neutral frente a los sistemas ya existentes.

Para ello es recomendable presentar un informe a la alta dirección que describa el proyecto de
integración que se desea llevar a cabo. Este informe, que puede ser el propio plan de integración o
un resumen del mismo, debería contestar a las siguientes preguntas:

Por ello, el informe puede estructurarse por ejemplo a través de los siguientes contenidos:
• Inversión necesaria, rentabilidad y beneficios esperados
1
• Análisis del Contexto y descripción de la situación futura indicando las
actividades y funciones afectadas (apart. 5.1, 5.2)
2
• Método de integración propuesto (apartado 5.3)
3
• Programa de actividades y organigrama del proyecto (apartado 5.4,
capítulo 6)
4
• Mecanismos de seguimiento (capítulo 7)
5

Para la implementación de un sistema integrado de gestión los siguientes factores se consideran críticos:
- Apoyo, compromiso e implicación de los altos directivos;
- Visión global de la empresa y de sus factores claves para el éxito
- Enfoque participativo

Junio 2017 ERCA - European Register of Certificated Auditors
Gestión por Procesos
Facilitador: Ing. Lucía V. Centeno

El enfoque basado en procesos en los modelos de gestión
Con la finalidad de alcanzar “buenos resultados”, las organizaciones necesitan gestionar sus actividades y recursos con la
finalidad de orientarlos hacia la consecución de los mismos.
Un Sistema de Gestión, por tanto ayuda a una organización a establecer las metodologías, responsabilidades, recursos,
actividades, etc., que le permitan una gestión orientada hacia la obtención de esos “buenos resultados”
OBJETIVOS
(qué se quiere)
Sistema de
Gestión
RESULTADOS
(que se logra)
(¿Cómo?)
Responsabilidades (quién)
Recursos (con qué)
Metodologías (cómo)
Programas (cuándo)
.
.
.

“ “
”
”
El enfoque basado en procesos en los Sistemas de Gestión
ISO 9000:2015 modelo EFQM
Sistema de Gestión:
conjunto de
elementos de una
organización
interrelacionados o
que interactúan para
establecer políticas,
objetivos y procesos
para lograr estos
objetivos.
Sistema de Gestión:
Esquema general de
procesos y
procedimientos que
se emplea para
garantizar que la
organización realiza
todas las tareas
necesarias para
alcanzar sus objetivos.

El enfoque basado en procesos en los modelos de gestión
En este sentido las organizaciones que deseen implantar un Sistema de gestión deben
reflexionar sobre este enfoque y trasladarlo de manera efectiva a su documentación, a sus
metodologías y al control de sus actividades y recursos, sin perder la idea de que todo ello
debe servir para alcanzar los resultados deseados.

El enfoque basado en procesos como principio de Gestión
La norma ISO nos enseña que “un resultado se alcanza más eficientemente cuando
las actividades y recursos se gestionan como un proceso”

El enfoque basado en procesos como principio de Gestión
Cuando se adopta este enfoque, se enfatiza la importancia de:
Comprender y cumplir con los requisitos.
Considerar los procesos en términos que aporten valor.
Obtener los resultados del desempeño y eficacia del proceso.
Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones
objetivas.

Gestión por
Procesos
DISEÑO DE LOS
PROCESO
IMPLEMENTACION
DE LOS
PROCESOS
SEGUIMIENTO Y
MEDICION
MEJORA
Líderes de
Procesos
Toda la
Organización
Toda la
Organización
Mapa y Fichas de
Proceso
Implementar lo
planeado
Auditorias,
Evaluación de
Resultados
Cierre de NC,
Proyectos de
mejora
10% 50% 10% 30%
Los aspectos a considerar para que una empresa emprenda un enfoque basado en
procesos en su sistema de gestión, se pueden resumir en cuatro aspectos:
Lideres,
Auditores

¿Qué nos dicen las normas sobre el enfoque a procesos?
CALIDAD GESTION AMBIENTAL GESTION H&S INOCUIDAD ALIMENTARIA
La organización debe
establecer, implementar,
mantener y mejorar
continuamente un sistema de
gestión de la calidad, incluidos
los procesos necesarios y sus
interacciones, de acuerdo con
los requisitos de esta Norma
Internacional.
Para lograr los resultados
previstos, incluida la mejora de
su desempeño ambiental, la
organización debe establecer,
implementar, mantener y
mejorar continuamente un
sistema de gestión ambiental,
que incluya los procesos
necesarios y sus interacciones,
de acuerdo con los requisitos
de esta Norma Internacional.
The organization shall establish,
implement, maintain and
continually improve an OH&S
management system, including
the processes needed and
their interactions, in
accordance with the
requirements of this
International Standard.
establecer, documentar,
implementar y mantener un
sistema eficaz de gestión de la
inocuidad de los alimentos y
actualizarlo cuando sea
necesario de acuerdo con los
requisitos de esta Norma
Internacional.

Los 8 elementos que conforman el proceso
OBJETIVOS ¿Que se quiere lograr?
Se debe partir del alineamiento estratégico para
determinar a cuales objetivos aporta la organización
PEPSU
Determinar la secuencia e interacción de los
procesos nos permite ver la organización como
proveedor-cliente y se refuerza el enfoque de
cumplir requerimientos
CRITERIOS Y METODOS DE CONTROL
El proceso debe tener controles en la
entrada, proceso y salidas para garantizar
que el proceso se efectúe correctamente y
se alcancen los resultados
RECURSOS DISPONIBLES
Se deben definir los recursos (humanos,
infraestructura, ambiente, recursos de seguimiento
y medición, conocimiento de la organización).
INFORMACION DOCUMENTADA DE APOYO
La documentación es una herramienta para
alcanzar los objetivos de la organización
INDICADORES DEL DESEMPEÑO
Los indicadores del desempeño miden la eficacia,
eficiencia y efectividad del proceso para
garantizar los resultados
RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES
Las personas en los procesos deben tener “competencia,
compromiso, empoderamiento” y se deben garantizar que todas
las actividades esten definidas estas responsabilidades
01
02
03
04
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06
07
08
Junio 2017 55
RIESGOS Y OPORTUNIDADES
Los riesgos y oportunidades de la organización se
deben gestionar para que se alcancen los
resultados independientemente de los riesgos
que existan

ALINEAMIENTO
ESTRATEGICO
GESTION POR PROCESOS
1

¿Qué nos dicen las normas?
Junio 2017 ERCA - European Register of Certificated Auditors 58
“
”
•ISO 9001:2015
Numeral 5.1
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso
con respecto al sistema de gestión…
b) asegurándose de que se establezcan las políticas y los
objetivos para el sistema de gestión, y que éstos sean
compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la
organización;
c) asegurándose de la integración de los requisitos del
sistema de gestión en los procesos de negocio de la
organización;

Alineamiento Estratégico
Junio 2017 59
OBJETIVOS
(qué se quiere)
Sistema de
Gestión
RESULTADOS
(que se logra)
(¿Cómo?)
Responsabilidades (quién)
Recursos (con qué)
Metodologías (cómo)
Programas (cuándo)
.
.
.

Estructura
demográfica
(Grant, 1995)
Slide 20/Bk.3–p.10 Grant p.53
MEDIO AMBIENTE
INDUSTRIAL
• Proveedores
• Competidores
• Clientes
El país/
economía
international
Tegnología
Medio ambiente
nacional
Gobierno
Estructura
Social
EL ENTORNO EMPRESARIAL
ESTRATEGIA B820
El MACRO - AMBIENTE

5 FUERZAS DE PORTER
Proveedores
ESTRATEGIA B820 ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
POTENCIAL
PARTICIPANTES
SUSTITUTOS
RIVALIDAD
EN LA INDUSTRIA
COMPRADORES
Amenazas
de nuevos
participantes
Amenaza de
productos
sustituto
(Porter, 1980)
Slide 21/Bk.3–p.10 Grant p.57
Rivalidad entre
empresas existentes
El poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los compradores

FODA – FACTORES CRITICOS DE EXITO
DOFA
INTERNO
Debilidad
Fortaleza
ENTORNO
Oportunidad
Estrategia
Ofensiva
Amenaza
Estrategia
Defensiva

Junio 2017 63

El diagrama Súper Sistema de Rummler y Brache es una de las herramientas más recomendadas para
analizar el contexto de la organización
Diagrama de Súper Sistema de Rummler y Brache
Es una herramienta utilizada para analizar el contexto de la organización :
•Provee una visión de sistemas.
•Clarifica las relaciones (entradas y salidas).
•Identifica a las partes interesadas por la organización.
•Es posible utilizarlo para Identificar los factores críticos, amenazas y
oportunidades.
•Involucra los organismos de regulación.
•Se concentra en factores relevantes para la organización.
•Pone a la vista las necesidades y expectativas del cliente.
•¡Y más!

En el diagrama de súper sistema se distinguen 6 regiones básicas:
(1) La organización, (2) Influencias ambientales, (3) Accionistas, (4) Mercado, (5)
Competidores, (6) Recursos

(1) La organización, (2) Influencias ambientales, (3) Accionistas, (4) Mercado, (5) Competidores, (6)
Recursos
¿Cómo utilizarlo para la Identificación de las partes interesadas?
1. Tomar una región a la vez, pensar en una lista de sub-componentes para esa
región en su caso específico y si aplica. Anotar en él, el nombre del sub-
componente.
2. Listar los resultados clave (salidas) que la organización proporciona a los
segmentos dentro de la región (productos, servicios, facturas, informes,
órdenes de compra, etc.) y dibujarlos con una flecha que va a la región
específica o su segmento.
3. Listar los insumos clave (entradas) que la organización recibe de los segmentos
dentro de esa región y colocarlos con una flecha que se dirija a la organización.
Una vez que haya documentado las principales relaciones entre su organización
y la región en turno, pase a la siguiente región hasta que se complete todo el
mapa.

“El Éxito de
Ayer no cuenta
en el presente”

A donde queremos ir
Donde estamos
Como llegar allá
Planeamiento Estratégico
Misión
Diagnóstico
Estrategia

1
Misión - Visión
2
Diagnostico
Estrategia
3
Es el proceso de alinear y desplegar los recursos de manera que
permitan a la organización alcanzar sus objetivos

1
Misión - Visión
2
Diagnostico
Estrategia
3
Estrategias Objetivos Indicadores Iniciativas
BSC - CMI

• Es una herramienta para describir, aplicar y dirigir la estrategia de una
organización.
• Abarca todas las dimensiones de manera que garantiza una supervisión
completa de la empresa.
• Proporciona una estructura que asiste a los directivos en transformar una
estrategia en términos operativos concretos.
• Es un vehículo para ayudar a la empresa a traducir y poner en práctica la
misión y la estrategia.
• Proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica para colaboradores a todos los niveles de la organización.
¿Qué es el BSC o CMI?

• Para traducir la estrategia de una organización en términos que pueden ser
fácilmente entendidos, comunicados y sobre los que se pueden actuar.
• Para mejorar y controlar los sistemas de calidad implantados.
• Para visualizar de forma clara cuales son las prioridades y los procesos a
mejorar.
• Para obtener el feedback necesario y poder guiar los esfuerzos de
planificación o redireccionarlos de ser necesarios.
• Para tener control de la gestión de su empresa.
¿Para Qué Sirve el BSC?

BSC - CMI Estrategias Objetivos Indicadores Iniciativas

Finanzas
¿Cómo deberíamos aparecer ante
nuestros clientes para tener un
mayor éxito financiero?
Clientes
¿Cómo deberíamos aparecer ante
nuestros clientes para alcanzar
nuestra visión?
Procesos Internos
¿En qué procesos debemos de ser
excelentes para satisfacer a
nuestros clientes y accionistas?
Aprendizaje y Crecimiento
¿Cómo mantendremos nuestra
capacidad de cambiar y mejorar
para conseguir alcanzar nuestra
visión?
Visión y
Estrategia

BSC - CMI
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Resultados
Palancas
Visión
Integral

BSC - CMI
Objetivos
Específicos
Medibles
Alcanzable
Realistas
Escala de
Tiempo

Actividad
Tarea
Periodo
Presupuesto
Objetivo Relacionado

85
“
”
•ISO 9001:2015
Numeral 4.4
La organización debe determinar los procesos necesarios
para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a
través de la organización, y debe:
a) determinar las entradas requeridas y las salidas
esperadas de estos procesos;
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;

U
P
E
P S
PROVEEDOR
Personas u organizaciones
que suministran bienes,
servicios, información,
etc., que van a ser
empleados en un proceso.
ENTRADA
Representan todos los
elementos que
pueden estar a la
disposición de la
empresa para su
utilización, sin los
cuales no se puede
operar.
PROCESO
Representa las
actividades
transformadoras,
mediante la cual
se hace posible la
transformación
de las entradas.
SALIDA
Son los productos
resultantes de un
proceso, pueden ser
tangibles o
intangibles.
USUARIO
Personas u
organizaciones a
quienes van
dirigidos los
productos
ofrecidos
La caracterización de los procesos se pueden llevar a cabo mediante el empleo del diagrama PEPSU (Proveedores,
Entradas, Proceso, Salidas y Clientes) también llamado Diagrama de Caracterización o Diagrama Ampliado (enlaza
proveedores-proceso-clientes). Este diagrama de una panorámica general del proceso, mostrando los límites del
proceso, y los elementos intervinientes en el mismo, sin detallar cada una de las actividades que componen el
proceso.

PEPSU

CRITERIOS Y
METODOS DE
CONTROL
3

89
“
”
•ISO 9001:2015
Numeral 4.4
La organización debe determinar los procesos necesarios
para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a
través de la organización, y debe:
c) determinar y aplicar los criterios y los métodos
(incluyendo el seguimiento, las mediciones y los
indicadores del desempeño relacionados) necesarios para
asegurarse de la operación eficaz y el
control de estos procesos;
Junio 2017

your date here ERCA - European Register of Certificated Auditors 90
Fuente: ISO
9001:2015

Criterios y Métodos de Control
El objetivo del control es asegurar que los procesos de trabajo están bajo control, que lo
establecido para cumplir los objetivos se está dando conforme a lo planificado.
También al aplicarlo se crea los medios para examinar, evaluar el resultado y efecto en el
proceso después de ajustar o aplicar una mejora necesaria para tener todo en control.
El alcance del control necesario, es sobre
todas las acciones de supervisión y la
medición de los procesos que de manera
directa o indirecta afecten a la satisfacción
del cliente.

RECURSOS
4

“ “
”
”
ISO 9001:2015 Numeral 4.4 ISO 9001:2015 Numeral 5.1
determinar los procesos
necesarios para el sistema de
gestión de la calidad y su
aplicación a través de la
organización, y debe:
d) determinar los recursos
necesarios para estos
procesos y asegurarse de su
disponibilidad;
La alta dirección debe
demostrar liderazgo y
compromiso con respecto
al sistema de gestión de la
calidad:
e) asegurándose de que
los recursos necesarios
para el sistema de gestión
de la calidad estén
disponibles;

TIPOS DE RECURSOS
94
PERSONAS
01
La organización debe determinar y
proporcionar las personas necesarias para la
implementación eficaz de su sistema de gestión
de la calidad y para la operación y control de
sus procesos.
INFRAESTRUCTURA
02
La organización debe determinar, proporcionar
y mantener la infraestructura necesaria para la
operación de sus procesos y lograr la
conformidad de los productos y servicios.
RECURSOS TECNOLÓGICOS
03
Equipos, incluyendo hardware y software
tecnologías de la información y la
comunicación
AMBIENTE
04
La organización debe determinar,
proporcionar y mantener el ambiente
necesario para la operación de sus procesos
y para lograr la conformidad de los
productos y servicios.
INSTRUMENTOS DE
SEGUIMIENTO Y MEDICION
05
La organización debe determinar y
proporcionar los recursos necesarios para
asegurarse de la validez y fiabilidad de los
resultados para verificar la conformidad de
los productos y servicios con los requisitos.
CONOCIMIENTOS DE LA
ORGANIZACIÓN
06
La organización debe determinar los
conocimientos necesarios para la operación
de sus procesos y para lograr la
conformidad de los productos y servicios.
ERCA - European Register of Certificated Auditors
Junio 2017

Infraestructura y Tecnología
95
La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria
para la operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos y servicios.
NOTA La infraestructura puede incluir:
a) edificios y servicios asociados;
b) equipos, incluyendo hardware y software;
c) recursos de transporte;
d) tecnologías de la información y la comunicación.
Junio 2017

AMBIENTE
Junio 2017 96
La organización debe determinar, proporcionar y mantener el ambiente necesario para la
operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.
Un ambiente adecuado puede ser una combinación de factores humanos y físicos, tales como:
a) sociales (por ejemplo, no discriminatorio, ambiente tranquilo, libre de conflictos);
b) psicológicos (por ejemplo, reducción del estrés, prevención del síndrome de agotamiento,
cuidado de las emociones);
c) físicos (por ejemplo, temperatura, calor, humedad, iluminación, circulación del aire, higiene,
ruido).
Estos factores pueden diferir sustancialmente dependiendo de los productos y servicios
suministrados.

Conocimiento de la Organización
Cuando se abordan las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe considerar sus
conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales
necesarios y a las actualizaciones requeridas.
❑ Los conocimientos de la organización son conocimientos específicos que la organización adquiere
generalmente con la experiencia. Es información que se utiliza y se comparte para lograr los objetivos
de la organización.
❑ Los conocimientos de la organización pueden basarse en:
a) fuentes internas (por ejemplo, propiedad intelectual; conocimientos adquiridos con la
experiencia; lecciones aprendidas de los fracasos y de proyectos de éxito; capturar y
compartir conocimientos y experiencia no documentados; los resultados de las mejoras en
los procesos, productos y servicios);
b) fuentes externas (por ejemplo, normas; academia; conferencias; recopilación de
conocimientos provenientes de clientes o proveedores externos).
Junio 2017

RESPONSABILIDADES
Y AUTORIDADES
5

“ “
”
”
ISO 9001:2015 Numeral 4.4 ISO 9001:2015 Numeral 5.3
establecer, implementar,
mantener y mejorar
continuamente un SGC,
incluidos los procesos
necesarios y sus
interacciones, de acuerdo
con los requisitos de esta
Norma Internacional. Y debe
asignar las responsabilidades
y autoridades para estos
procesos;
La alta dirección debe
asegurarse de que las
responsabilidades y
autoridades para los roles
pertinentes se asignen, se
comuniquen y se entiendan
en toda la organización. La
alta dirección debe asignar la
responsabilidad y autoridad
para: asegurarse de que los
procesos están generando y
proporcionando las salidas
previstas;

ROLES
100
El Rol es una función definida a ser realizada por un miembro del equipo de trabajo de
un proceso, como un aprobador, auditor, archivador, productor, servidor, inspector o
codificador, todos ellos son personas que llevan a cabo una función (Rol=Auditor, su
función=Auditar)
Un puesto, puede tener varios roles:
Puesto: Gerente de Calidad
Roles:
- Jefe de departamento
- Auditor Líder Interno
- Representante de la Dirección

Responsabilidades
101
Responsabilidad, comprende sentidos como:
- Ser el de cargo,
- Compromiso
- O la obligación para con algo,
Por ejemplo: una maestra tiene la responsabilidad de llevar a buen término la
educación de los alumnos que tiene a su cargo.
Las responsabilidades, son múltiples y se realizan para generar un resultado
deseado
Junio 2017

Autoridades
102
La autoridad se refiere a la potestad y a la doble función de mandar por un lado y de lograr ser obedecido por
el otro.
La autoridad de una persona es el poder o rol funcional que ocupa una persona dentro de una empresa u
organización.
Por ejemplo, el dueño de una empresa será la máxima e indiscutida autoridad de la misma, a la cual sus sub
alternos o empleados deberán responder cada vez que la dinámica, la necesidad o éste lo solicite.
La autoridad se compone de dos clases:
- La formal, que es aquella que ejerce un jefe sobre sus correspondientes subordinados
- La Operativa, se caracteriza porque no se ejerce sobre personas sino que se define como la potestad que
tiene alguien para decidir el realizar una serie de acciones concretas.
Un ejemplo de autoridad operativa, es la que tiene el Gerente de compras de una empresa para establecer la
compra de una serie de materiales que sirvan para desarrollar el trabajo de un proceso.
Junio 2017

103
La alta dirección es el líder y principal responsable del destino de la organización; para lograr su éxito
sostenido, tiene que acompañarse del liderazgo y talento de otras personas que puedan poner en marcha
los planes de acción necesarios.
Además de procesos relacionados, se requieren personas organizadas, con autoridades definidas y
responsabilidades concretas. Estas clausulas se ocupan de definir las autoridades y responsabilidades que
requieren los procesos para operar con eficacia.
Entrada
• Mapa de procesos
• Plan Estratégico
Proceso
• Organigrama
• Fichas de procesos
• Perfiles y
descripciones de
puestos
Salida
• Roles funcionales
• Autoridades y
líneas de Acción
• Responsabilidades
por puesto
¿Qué hacer para lograr esto?

Asignación a los Líderes de Procesos
104
Al asignar los roles, responsabilidades y autoridades a los líderes de
procesos, estos deben tener en claro que:
❑ Sus procesos sean conformes con los requisitos establecidos por la
norma ISO
❑ Definir, operar y mejorar sus procesos para entregar los resultados
previstos a los clientes internos o externos
❑ Crear informes para la alta dirección sobre el desempeño de sus
procesos, las mejoras, cambios o innovaciones realizadas y las
necesarias.
❑ Promover constantemente la orientación al cliente interno y externo.
❑ Y cuando se planifiquen e implementen cambios necesarios, asegurarse
de que la integridad del proceso se mantiene.
Junio 2017

INDICADORES
DEL
DESEMPEÑO
6

106
“
•ISO 9001:2015
Numeral 4.4
La organización debe determinar los procesos necesarios para
el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de
la organización, y debe:
c) determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo
el seguimiento, las mediciones y los indicadores del
desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la
operación eficaz y el control de estos procesos;
g) evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio
necesario para asegurarse de que estos
procesos logran los resultados previstos;

¿Qué es un indicador de gestión?
107
Expresión cuantitativa que refleja el
desempeño de un proceso, de un
departamento o de una
organización. Cuya magnitud al ser
comparada con un nivel de
referencia puede dar lugar al
establecimiento de acciones
correctivas o preventivas
Junio 2017

SIGNOS VITALES
108
Los indicadores de gestión se convierten en
los “Signos Vitales “ de la organización y su
continuo monitoreo permite establecer las
condiciones e identificar los diversos
síntomas que se derivan del desarrollo
normal de las actividades.
Junio 2017

Elementos a Considerar en un sistema de Indicadores
109

Paradigmas acerca de los Indicadores
110
✓ La medición precede al castigo
✓ No hay tiempo para medir
✓ Medir es difícil
✓ Hay cosas imposibles de medir
✓ Es mas costoso medir que hacer
Junio 2017

Gestión por Procesos
Pensamiento
basado en
riesgos
7

La Gestión de Riesgos según las Normas
ISO 9001:2015 e ISO 31000:2009
ERCA - European Register of Certificated Auditors 112
Junio 2017
ISO 9000:2015
Efecto de la incertidumbre
▪ Un efecto es una desviación de lo esperado, ya sea positivo o negativo
▪ Incertidumbre es la deficiencia de información relacionada con el conocimiento de un
evento, su consecuencia o su probabilidad
▪ Expresado como la combinación de las consecuencias y la probabilidad asociada a que
ocurra
¿Qué es un riesgo?

¿Qué es gestión de riesgos?
Junio 2017
GESTION DE RIESGOS
Actividades coordinadas para
dirigir y controlar una organización
con respecto a los riesgos
“
”

Pensamiento basado en riesgos
Junio 2017
▪ Concepto implícito en versiones anteriores de la Norma acciones preventivas para
evitar No conformidades potenciales.
▪ La organización necesita planificar e implementar acciones para abordar los
riesgos y oportunidades. Es la base para:
▪ Aumentar la eficacia del sistema de gestión de la calidad
▪ Alcanzar mejores resultados
▪ Prevenir efectos negativos

Pensamiento basado en riesgos
115
Junio 2017
Permite a una organización determinar los factores que podrían causar que los
procesos y el sistema de gestión se desvíen de los resultados planificados, para
poner en marcha controles preventivos para minimizar los efectos negativos y
maximizar el uso de las oportunidades a medida que surjan.
La organización debe abordar los
riesgos y oportunidades asociadas con
su contexto y objetivos

¿Y cómo lo contemplo en mi Sistema de Gestión?
Junio 2017

Análisis de riesgos ISO 31000
Determinar que riesgos se consideran ya controlados y cuales habría que tratar, así como su prioridad.
Debemos definir
un método de
valoración de
riesgos y unos
criterios de
valoración.
R = P*C
NIVELES DE RIESGO

Tratamiento del Riesgo
Junio 2017 118
Determinados los riesgos que, no se encuentran suficientemente controlados superando
el nivel de riesgo aceptado, se deberán establecer medidas y controles para mitigarlo y
mantenerlo bajo control, con el fin de que en un plazo determinado se encuentre en el
nivel admisible.
Las actuaciones estarán dirigidas a reducir la probabilidad, las consecuencias o ambos.
Esta fase requiere una planificación documentada de acciones a realizar: qué se va
hacer, quién, cómo, plazos, presupuesto, orden de prioridad, etc.

Medidas de Mitigación
your date here 119
01
02
03
04
05
Evitar
Eliminar
Cambiar
Compartir
Mantener
1. Evitar: Retirarse de la actividad
2. Eliminar: Elimine la fuente del
riesgo
3. Cambiar: Cambio de probabilidad o
consecuencia
4. Compartir: Externalizar riesgo o
asegurarse contra él
5. Mantener: Acepta el riesgo,
decisión directiva.
TIPOS DE MEDIDAS DE MITIGACION

Valoración del Riesgo ISO 31000
Junio 2017 120
EVALUACIÓN RIESGO - NIVEL DE
RIESGO
OPCIONES DE GESTIÓN DEL RIESGO / EN FUNCIÓN
DEL NIVEL DE RIESGO ADMISIBLE
(1 – 8) BAJO * Asumir el riesgo
(9 – 16) MEDIO
• Reducir el riesgo
• Compartir o Transferir el riesgo
(17 – 25) ALTO
* Reducir el riesgo
* Evitar el riesgo
* Compartir o transferir el riesgo

Seguimiento y Control
Debemos realizar un seguimiento y control de las acciones planificadas de forma
periódica o como respuesta a un hecho específico, asegurando:
▪ el plan de tratamiento se implanta y es eficaz
▪ el proceso de gestión de riesgos es adecuado, detectando cambios producidos en
el contexto, en los criterios de riesgo, etc.

INFORMACION
DOCUMENTADA
8

123
“
”
•ISO 9001:2015
Numeral 4.4
En la medida en que sea necesario, la organización debe:
a) mantener información documentada para apoyar la
operación de sus procesos;
b) conservar la información documentada para tener la
confianza de que los procesos se realizan según lo
planificado.

Información Documentada
Se emplea el término información documentada en sustitución de los términos
documentos y registros.
Se pretende un sistema de gestión documentado y no un sistema de documentos
Información documentada: Información que una organización tiene que controlar y
mantener, y el medio en que está contenida
Documentos Registros
Información
Documentada
Junio 2017

7.5 Información documentada
7.5.1 Generalidades
El sistema de gestión de la calidad de la organización debe incluir:
a) la información documentada requerida por esta Norma Internacional;
b) la información documentada que la organización determina como necesaria
para la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
NOTA La extensión de la información documentada para un sistema de gestión de la calidad
puede variar de una organización a otra, debido a:
— el tamaño de la organización y su tipo de actividades, procesos, productos y servicios;
— la complejidad de los procesos y sus interacciones; y
— la competencia de las personas.
125
Junio 2017

• 7.5.2 Creación y actualización
Al crear y actualizar la información documentada, la organización debe asegurarse
de que lo siguiente sea apropiado:
a) la identificación y descripción (por ejemplo, título, fecha, autor o número de
referencia);
b) el formato (por ejemplo, idioma, versión del software, gráficos) y los medios
de soporte (por ejemplo, papel, electrónico);
c) la revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación.
126
Junio 2017

• 7.5.3 Control de la información documentada
• 7.5.3.1 La información documentada requerida por el sistema de gestión de la calidad y por esta
Norma Internacional se debe controlar para asegurarse de que:
• esté disponible y sea idónea para su uso, donde y cuando se necesite;
a) esté protegida adecuadamente (por ejemplo, contra pérdida de la confidencialidad, uso
inadecuado o pérdida de integridad.
• 7.5.3.2 Para el control de la información documentada, la organización debe abordar las siguientes
actividades, según corresponda:
a) distribución, acceso, recuperación y uso;
b) almacenamiento y preservación, incluida la preservación de la legibilidad;
c) control de cambios (por ejemplo, control de versión);
d) conservación y disposición.
127
Junio 2017

• Al crear y actualizar la información documentada, la organización debe
asegurarse de que lo siguiente sea apropiado:
a) la identificación y descripción (por ejemplo, título, fecha, autor o número de
referencia);
b) el formato (por ejemplo, idioma, versión del software, gráficos) y los medios
de soporte (por ejemplo, papel, electrónico);
c) la revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación.
128
Junio 2017

La información documentada de origen externo, que la organización determina
como necesaria para la planificación y operación del sistema de gestión de la
calidad, se debe identificar, según sea apropiado, y controlar. La información
documentada conservada como evidencia de la conformidad debe protegerse
contra modificaciones no intencionadas.
NOTA El acceso puede implicar una decisión en relación al permiso, solamente para
consultar la información documentada, o al permiso y a la autoridad para consultar
y modificar la información documentada.
129
Junio 2017

✓ Deben ser aprobados, firmados y fechados por las personas
apropiadas y autorizadas, ningún documento puede ser cambiado sin autorización.
✓ El contenido de los mismos no puede ser ambiguo, el título, tipo y propósito deben
estar establecidos claramente.
✓ Deben ser legibles.
✓ Sencillez, definir las especificaciones de todos los materiales, procesos tecnológicos,
control y de las actividades relacionadas con el proceso.
✓ Seguridad, evitar errores.
✓ Eficiencia y efectividad, asegurar que todo el personal relacionado con el proceso sepa
qué hacer y cuándo hacerlo.
✓ Los documentos deben estar donde se les necesita, usarse por quien los requiere sin
modificaciones no autorizadas, y ser llenados veraz y oportunamente.
130
Junio 2017

Tipos de Información Documentada
131
Documentos Internos
1
Procedimientos,
Manuales, Intructivos
Documentos Externos
2
Fichas Técnicas de
fabricantes, Normas
voluntarias,
Manuales técnicos
3
1
2
4
Registros
4
Los registros que se
requieren para garantizar
la eficacia del proceso
Documentos Legales
3
Compendio de Leyes
que aplican a los
procesos
Junio 2017

Cambio de Paradigmas
Los procedimientos no
están escritos en piedra,
se pueden cuestionar,
actualizar y mejorar,
siempre y cuando se haga
de una manera
planificada y ordenada.
Los documentos y registros
deben agregarle valor a la
empresa y no ser una
pesada carga que solo
genera atrasos y gastos de
recursos.
Los documentos y registros
NO pertenecen únicamente
al área de gestión de calidad,
sino que cada uno de los
líderes de procesos es el
dueño de sus documentos y
registros.

IMPLANTACION
DEL PLAN DE
INTEGRACION
1

CAPITULO 6 - Implantación del Plan
de Integración
La tarea del coordinador puede verse
facilitada enormemente si se forma un
comité o equipo de integración con los
responsables de los distintos
departamentos o sistemas a integrar (o sus
respectivas áreas funcionales), y se
planifican reuniones periódicas. A las
reuniones del equipo de integración,
deberían asistir también los responsables
de los procesos involucrados.

CAPITULO 6 - Implantación del Plan de Integración
El equipo de integración puede planificar, entre otros, los siguientes asuntos:
Un plan de comunicación sobre el plan de integración, que posibilite el involucramiento y al adhesión del
personal
Consensuar la nueva interrelación de los procesos objeto de la integración
Definir responsables o “propietarios” de los procesos
Programar un calendario de reuniones para integrar cada uno de los procesos
La revisión y elaboración de los procesos y sus documentos, contemplando la elaboración de un único
documento de gestión o “manual” que describa el sistema integrado de gestión

CAPITULO 6 - Implantación del Plan de Integración

6.2 Seguimiento del plan de integración
La organización debería programar el seguimiento
del plan de integración con una frecuencia que
permita valorar el cumplimiento de los objetivos
previstos y prever los cambios al plan que permita
el éxito de la integración. Los cambios conllevan
normalmente la actualización del plan.
Los informes de la revisión debería distribuirse a
todas las partes implicadas en el proceso de
integración.

REVISION Y
MEJORA DEL
SISTEMA
INTEGRADO DE
GESTION
1

7. REVISION Y MEJORA DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTION
Una vez implantado el sistema integrado de
gestión, se recomienda incorporar su
revisión periódica en la “revisión por la
dirección” de acuerdo con los requisitos de
las normas de gestión aplicables. Por ello,
los resultados de las revisiones del plan de
integración deberían ser considerados en la
revisión general del sistema por la alta
dirección.

La revisión del sistema integrado de gestión tiene
ventajas sobre la revisión individual de cada
sistema, ya que permite:
- Un análisis global de los hechos y los
resultados.
- Mejorar la coherencia de las decisiones
- Determinar las prioridades en los diferentes
ámbitos del sistema integrado de gestión,
aprovechando todas las sinergias disponibles.

Es recomendable que las oportunidades de
mejora surgidas de la revisión se gestionen
de acuerdo al procedimiento general de
mejora de la organización. Asimismo es
recomendable aplicar el enfoque basado en
procesos a las acciones de mejora, de tal
forma que no se separen éstas por cada
sistema de gestión, sino tratarlas por
procesos, salvo que existan situaciones
específicas que así lo aconsejen.

ANEXO D: PROCESOS Y DOCUMENTOS COMUNES A LOS TRES SISTEMAS

ANEXO D: PROCESOS Y DOCUMENTOS ESPECIFICOS RELEVANTES A CADA SISTEMA

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