TRAINING WAKAF LEVEL 02 COMPREHENSIF.pdf

KOMPETENSI
NAZHIR
WAKAF
Wakaf : Intermediate Level

RUANG LINGKUP
1 2 3 4 5
Pemahaman Syarat
Umum
Syarat
Khusus
Rencana
Bisnis
Pengembangan
Usaha
2
Kompetensi Nazhir
Wakaf
2023

Pemahaman
Model Kompetensi ARZESH (2018):
Kompetensi adalah serangkaian
pengetahuan, kemampuan, keterampilan,
pengalaman, dan perilaku, yang mengarah
pada kinerja aktivitas individu yang efektif.
Kompetensi dapat diukur dan dapat
dikembangkan melalui pelatihan. Itu juga
dapat dipecah menjadi kriteria yang lebih
kecil. [Model Kompetensi Manajer Penilaian &
Pengembangan . Penerbitan Akademik
Kambert P.18, ISBN 9786138389668].
3

PERSYARATAN
1. Syarat Umum
2. Syarat Khusus

Syarat Umum
1. Qs. An Nisa 4:58
Sungguh, Allah menyuruhmu menyampaikan amanat kepada yang berhak menerimanya,
dan apabila kamu menetapkan hukum di antara manusia hendaknya kamu
menetapkannya dengan adil. Sungguh, Allah sebaik-baik yang memberi pengajaran
kepadamu. Sungguh, Allah Maha Mendengar, Maha Melihat.
2. QS. An Nisa 4:80
Barang siapa menaati Rasul (Muhammad), maka sesungguhnya dia telah menaati Allah.
Dan barang siapa berpaling (dari ketaatan itu), maka (ketahuilah) Kami tidak
mengutusmu (Muhammad) untuk menjadi pemelihara mereka.
3. QS. Al Mujadilah 58:11
Hai orang-orang beriman apabila dikatakan kepadamu: "Berlapang-lapanglah dalam
majlis", maka lapangkanlah niscaya Allah akan memberi kelapangan untukmu. Dan
apabila dikatakan: "Berdirilah kamu", maka berdirilah, niscaya Allah akan meninggikan
orang-orang yang beriman di antaramu dan orang-orang yang diberi ilmu pengetahuan
beberapa derajat. Dan Allah Maha Mengetahui apa yang kamu kerjakan.
5 Kompetensi Nazhir 2023

Syarat Khusus
6
Kompetensi Nazhir
Wakaf
2023
1. Soft Skill
2. Business Performance

Soft Skill
1. Manajemen Proyek
2. Sales
3. Marketing
4. Kepatuhan
5. Kualitas Manajemen (Manajemen Mutu)
7
Kompetensi Nazhir
Wakaf
2023

Manajemen Proyek
Manajemen proyek adalah cara seseorang mengatur dan mengelola
sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah proyek,
yang dibedakan menjadi:
1. Inisiasi Proyek
2. Perencanaan Proyek
3. Eksekusi Proyek
4. Penutupan Proyek
Pengukurannya dilakukan dengan menggunakan PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) sebagai salah satu alternatif
metode pengukuran.
8
Kompetensi Nazhir
Wakaf
2023

Sales
Sales adalah proses menjual produk atau jasa kepada
pelanggan atau konsumen, yang meliputi:
1. How fast deals;
2. Average size of sale;
3. The number of deals;
4. Total win conversion, and
5. Conversion by stage.
9
Kompetensi Nazhir
Wakaf
2023

Marketing
Pemasaran (marketing) adalah aktivitas dan proses
menciptakan, mengomunikasikan, menyampaikan, dan
mempertukarkan tawaran yang bernilai bagi pelanggan,
klien, mitra, dan masyarakat umum, dengan tolok ukurnya:
Interpersonal relationship skills; Content creation; Search
engine optimization (SEO) marketing skills; Social media
marketing skills; Digital advertising skills; Outreach marketing
skills; Time and project management; Marketing automation
and CRM software skills; Web and marketing analytics; dan
ROI measurement skills.
10
Kompetensi Nazhir
Wakaf
2023

Kepatuhan (Governance, Risk and Complianec)
kepatuhan (compliance) berarti mengikuti suatu spesifikasi,
standar, atau hukum yang telah diatur dengan jelas yang
diterbitkan oleh lembaga atau organisasi yang berwenang
dalam suatu bidang tertentu, yang dapat bersifat internasional
maupun nasional, seperti misalnya standar internasional yang
diterbitkan oleh ISO (International Standard Organization), atau
nasional seperti BSN (Badan Standard Nasional), seperti
Governance Risks Compliance yang terdapat di dalam ISO
31000-2015,
11
Kompetensi Nazhir
Wakaf
2023

Manajemen Mutu (Kualitas Manajemen)
Manajemen Mutu adalah kemampuan mempertahankan tingkat
kualitas yang diinginkan, untuk menjaga kualitas produk, dan juga
pelayanan, karyawan, hingga kualitas perusahaan di mata
konsumen, dengan kriteria:
1. Kinerja (performance): karakteristik utama dari produk, Fitur
(features): karakteristik tambahan dari produk tersebut,
Keandalan (reliability): kemungkinan kegagalan dalam
penggunaan produk, Kesesuaian (conformance): desain dan
operasi produk telah memenuhi standar yang telah ditetapkan,
Daya tahan (durability): usia teknis atau usia ekonomis suatu
produk, Pelayanan (serviceability): kompetensi, kenyamanan, dan
kecepatan dalam menangani keluhan pelanggan, Estetika
(aesthetics): daya tarik visual sebuah produk.
2. Perceived Quality: reputasi produk di mata pelanggan serta
tanggung jawab perusahaan terhadap produk tersebut.
12
Kompetensi Nazhir
Wakaf
2023

BUSINESS PERFORMANCE
1. Manajemen Keuangan
2. Sumber Daya Manusia
3. Organisasi
4. Administrasi
5. Operasional
13
Kompetensi Nazhir
Wakaf
2023

Manajemen Keuangan
Manajemen keuangan bertujuan memperoleh keuntungan yang
maksimal melalui sumber daya keuangan mulai dari pencarian
sumber keuangan, penggunaannya, distribusi laba dilakukan oleh
individu dan/atau perusahaan, dengan fungsinya sebagai berikut:
Perencanaan keuangan, Penganggaran keuangan, Pengelolaan
keuangan, Pencarian keuangan, Penyimpanan keuangan,
Pengendalian keuangan, Pemeriksaan keuangan, dan Pelaporan
keuangan.
14
Kompetensi Nazhir
Wakaf
2023

Sumber Daya Manusia (SDM)
Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) adalah
pengembangan sumber daya manusia yang berfungsi
melakukan perencanaan sumber daya manusia, penerapan,
perekrutan, pelatihan, pengembangan karir karyawan atau
pegawai serta melakukan inisiatif terhadap pengembangan
organisasional sebuah organisasi atau perusahaan dengan
tujuan “memanfaatkan Sumber Daya Manusia (SDM) yang
sudah ada secara baik, Produktivitas dari karyawan yang
sudah ada semakin meningkat, Penentuan kebutuhan tenaga
kerja atau karyawan, Penanganan informasi
ketenagakerjaan, dan Penelitian.
15
Kompetensi Nazhir
Wakaf
2023

Organisasi
Organisasi adalah suatu kesatuan atau susunan yang terdiri atas
orang-orang dalam perkumpulan untuk mencapai tujuan bersama.
Tujuannya adalah kerjasama diantara individu/kelompok individu
untuk melakukan suatu kegiatan, guna meraih suatu tujuan yang
sama.
Fungsinya adalah memberi arahan dan aturan, pembagian kerja,
dan meningkatkan skill serta kemampuan dari masing-masing
anggota suatu organisasi.
16
Kompetensi Nazhir
Wakaf
2023

Operasional
Operasional adalah suatu kegiatan yang mempunyai variasi tertentu
yang telah ditetapkan untuk dipelajari dan kemudian ditarik
kesimpulannya, dengan tujuan: Memaksimalkan efisiensi dalam
pengoperasian sistem dan proses bisnis; Mengoptimalkan
produktivitas perusahaan dengan meningkatkan efisiensi dan
mengurangi biaya; Menjamin kualitas produk atau jasa yang
diberikan kepada pelanggan; Menjamin keandalan produk atau jasa
yang diberikan kepada pelanggan; Menjamin perusahaan dapat
menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan bisnis;
Mengembangkan proses bisnis dan produk baru untuk
memenangkan persaingan; dan Menjamin kepuasan pelanggan
dengan menyediakan produk atau jasa yang berkualitas dan layanan
yang baik.
17
Kompetensi Nazhir
Wakaf
2023

Administrasi
Administrasi adalah seluruh proses kerja sama antara dua orang
atau lebih yang didasarkan atas rasionalitas tertentu untuk
mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya, dengan tujuan:
1. Memantau kegiatan atau data milik organisasi
2. Evaluasi
3. Penyusunan program kegiatan
18
Kompetensi Nazhir
Wakaf
2023

RENCANA BISNIS
19
Kompetensi Nazhir
Wakaf
2023

RENCANA BISNIS
Rencana Bisnis adalah pernyataan formal atas tujuan
berdirinya sebuah bisnis, serta alasan mengapa pendirinya
yakin bahwa tujuan tersebut dapat dicapai, serta strategi
atau rencana-rencana apa yang akan dijalankan untuk
mencapai tujuan tersebut. Rencana bisnis juga dapat
mengandung informasi tentang latar belakang organisasi
atau tim yang bertanggung jawab memenuhi tujuan itu.
20
Kompetensi Nazhir
Wakaf
2023

Isi Rencana Bisnis
1. Ringkasan Eksekutif
2. Penjelasan Usaha
3. Analisa Pasar
4. Analisa Persaingan
5. Penjelasan Manajemen dan Organisasi
6. Penjelasan Produk dan Layanan atas Barang/Jasa yang dihasilkan
7. Rencana Pemasaran
8. Strategi Menjual
9. Proyeksi Keuangan (Neraca Keuangan dan Pernyataan Laporan Keuangan)
10. Mengelola Resiko
21
Kompetensi Nazhir
Wakaf
2023

PENGEMBANGAN
USAHA
22
Kompetensi Nazhir
Wakaf
2023

PENGEMBANGAN BISNIS
Pengembangan bisnis adalah penciptaan nilai jangka panjang bagi
organisasi dengan memanfaatkan potensi dari pelanggan, pasar, dan
hubungan yang dimiliki berasal dari pelanggan dan/atau mitra
usaha, serta pihak lain yang belum memiliki hubungan dengan
organisasi.
Kunci dalam Pengembangan Bisnis adalah: Membangun Merek;
Menambah Modal; Strategi Penjualan; Visible Expert dengan Content
Marketing; Mengoptimalkan Analisis SWOT; Komunitas; Gathering;
Melakukan Inovasi.
23
Kompetensi Nazhir
Wakaf
2023

TERIMA
KASIH
Disampaikan oleh:
Setiono Winardi, SH.MBA
E. maswin1967@gmail.com
M/Wa. +6281315421509

KAJIAN FAKTOR-FAKTOR MANAJER PROYEK
1. INDENTIFIKASI PERAN MANAJER PROYEK
1.1. Pengertian dan indikator penting dari peranan Manajer Proyek
Manajer proyek adalah orang yang ditunjuk dari masing-masing kontraktor untuk mengelola dan dalam
pelaksanaan proyek harus berkompeten dan memahami apa yang akan dan mau dilaksanakan dan
bekerjasama dengan tim dan berkoordinasi dengan semua elemen pekerjaan terutama kepintingan
dalam siklus pelaksanaan pekerjaan, sehingga mengakibatkan keterkaitan antara satu manajer proyek
dangan manajer proyek lainnya yang saling berhubungan dan mempunyai perannya sendiri dalam
pelaksanaan pekerjaan. Peranan manajer proyek mempunyai nilai strategis dalam penentuan kecepatan
dan keukuran pelaksanaan pekerjaan.
Manajer proyek adalah orang yang ditunjuk untuk menggerakkan organisasi proyek dan memimpinnya
dalam mencapai tolak ukur manajer proyek. Didalam pikiran dan tulisannya, tertumpu beban
tanggungjawab yang besar atas kesuksesan suatu proyek
Tangung jawab manajer proyek adalah untuk memenuhi kebutuhan yang berupa kebutuhan tugas,
kebutuhan team, dan kebutuhan individual. Manajer proyek menjadi penghubung antara strategi dan
tim. manajer proyek memiliki kompetensi-kompetensi sebagai berikut :
• Knowlegde
• Attitude
• Skills
Menurut PMBOK, diperlukan keahlian khusus dan keahlian manajemen secara umum untuk proyek
pada semua area/bidang, manajemen proyek yang efektif mensyaratkan project manager memiliki
kompetensi-kompetensi sebagai berikut : Knowledge, Performance dan Personalisme.
Dalam melaksanakan tugasnya yang berhubungan dengan tim proyek dan stakeholder project manager
yang efektif disyaratkan (indikator) keseimbangan etika, interpersonal, dan keahlian konseptual yang
dapat membatu mereka menganalisa situasi dan berinteraksi dengan sesuai. Sehingga sangat diperlukan
interpersonal skill yang tinggi bagi manajer proyek, yaitu :
• Leadership
• Team building
• Motivation
• Communication
• Influencing
• Decision Making (termasuk problem solving)
• Kesadaran budaya dan politis
• Negoisasi
• Trust building
• Manajemen konflik
• Coaching
Di samping itu, manajer proyek sering dihadapkan pada situasi-situasi yang penuh tekanan dan himpitan
kepentingan. Sehingga sering berada pada situasi genting yang penuh tekanan yang dapat berpotensi
hilangnya opportunity/kesempatan proyek jika manajer proyek tidak mampu mengendalikan tekanan-
tekanan yang terjadi atau mengubahnya menjadi konflik yang konstruktif.

Disini, kemampuan bekerja dalam tekanan menjadi cukup penting terutama pada proyek bangunan
gedung tinggi dengan kompleksitas yang sangat tinggi dan dengan dukungan eksisting stakeholder yang
sangat rendah.
Dalam situasi apapun, manajer proyek haruslah bersikap optimis, tenang dan berfikiran positif atas
segala kejadian, semangat pentang menyerah, dan memiliki keyakinan tinggi dalam menjalankan proyek
serta terkadang harus menciptakan humor untuk meredakan tekanan tim. Sikap-sikap tersebut sangat
akan sangat mempengaruhi lingkungan dan stakeholder terutama tim proyek.
Keahlian lain serta kemampuan memprediksi kejadian dan dampak, ketajaman analisis, serta kreatifitas
tinggi dan high multitasking juga diperlukan dalam membuat keputusan penting dan menciptakan
strategi baru yang brilian dalam menyelesaikan segala permasalahan proyek yang seringkali terjadi
secara bersamaan.
Berdasarkan pembahasan diatas didapat beberapa indikator yang dapat memberikan jawaban untuk
kompetensi dan peran manajer proyek dapat dijadikan acuan agar dalam memilih atau memutuskan
kontraktor yang akan bekerja di suatu proyek dapat dianalisis dan dipertanggungjawabkan untuk
pelaksanaan proyek bangunan gedung tinggi.
1.2. Isu mengenai peranan manajer proyek dalam keterlambatan atau kegagalan proyek.
Keterlambatan atau kegagalan proyek adalah satu hal yang selalu dihindari oleh setiap pelaku pekerja
konstruksi dan pemilik usaha, karena bilamana hal tersebut terjadi maka beberapa aspek dari waktu, biaya dan
kualitas akan berdampak terjadi dan sangat merugikan bagi developer dan kontraktor. Keterlambatan
penyelesaian proyek sebagai kejadian yang menyebabkan penambahan waktu untuk menyelesaikan seluruh
atau sebagian proyek konstruksi.
Peran manajer proyek berhubungan lebih dari 60 % kegagalan proyek terkait dari masalah internal seperti
sumber daya yang tidak memadai atau tenggat waktu yang tidak terpenuhi dan hal-hal lain yang akan menjadi
dasar untuk dapat dielidiki melalui penelitian peranan kinerja manajer proyek dalam pelaksanaannya. Semakin
banyak industri konstruksi menyadari pentingnya manajemen proyek yang efektif sehingga dalam mengelola
proyek isyu mengenai keterlambatan atau kegagalan proyek merupakan tanggung jawab manajer proyek
diproyek manapun yang akan dijalankan, dimana di dalamnya terdapat banyak keterlibatan manajer proyek
dalam pelaksanaan pekerjaan konstruksi dan finishing.
Masalah yang terjadi didalam pelaksanaan konstruksi adalah :
a. Penyimpangan waktu dan biaya sehingga pengelolaan pelaksanaan proyek yang buruk
b. Keterlambatan pada jadwal pelaksanaan dan jadwal pengiriman material proyek tidak sesuai dengan
master schedule yang telah disepakati.
c. Ketergantungan pekerjaan terhadap project manager dan sering terjadinya pergantian PM kontraktor dan
sub kontraktor.
d. Kinerja Project Manager yang tidak memahami manajemen proyek.
Masalah yang menghalangi kemajuan proyek disebut masalah oleh manajer proyek. Sebagian besar waktu
manajer proyek akan dihabiskan untuk menyelesaikan masalah. Masalah dapat muncul dalam tugas apapun.
Manajemen proyek adalah cara terstruktur untuk memastikan suatu tujuan terpenuhi, dan memiliki proses
terstruktur untuk menyelesaikan masalah. Dengan menerapkan yang terstruktur proses, masalah lebih mungkin
diselesaikan dengan sukses.
Langkah langkah untuk memilah masalah adalah :
1. Untuk memastikan bahwa masalah di indentifikasi dan di pahami
2. Untuk mengembangkan beberapa tindakan yang sesuai untuk menyelesaikan masalah.

3. Untuk mengaloksaikan seseorang dengan tanggung jawab untuk melakukan tindakan ini dan karenanya
dapat menyelesaikan masalah.
4. Mengatur waktu untuk penyelesaian.
Berdasarkan hal tersebut dapat diindentifikasi terlebih dahulu mengenai isu keterlambatan itu melalui peranan
kinerja project manager untuk dapat menata proyek agar cepat selesai dan berhasil dan untuk menangkal isu
keterlambatan untuk proyek yang akan datang dengan melakukan, yaitu :
1. Menetapkan tujuan yang jelas untuk proyek yang akan dilaksanakan.
2. Menetapkan ekspektasi sebelum eksekusi
3. Mengindentifikasi potensi resiko dan cara mengelola masalah
4. Mengurangi rapat-rapat yang tidak perlu
5. Merencanakan rapat yang efektif
6. Mengumpulkan laporan
7. Menggunakan alat yang tepat.
8. Memonitor dan mengontrol perkembangan.
9. Menilai hasil dan pengalaman proyek
1.3. Indikator penting dalam manajemen proyek dalam meningkatkan kinerja pelaksanaan konstruksi
bangunan gedung
Kajian Indikator penting Manajer Proyek dalam proses konstruksi bangunan gedung tinggi di Jakarta
direkomendasi dengan metode Integrated Performance Measurement System (IPMS) untuk mengetahui
kebutuhan dan keinginan owner/pemilik. Untuk mencapai tujuan tersebut, secara garis besar dideskripsikan
menjadi 2 komponen penilaian utama, yakni :
(1) Pendeskripsian komponen pokok dari sistem pengukuran kinerja,
(2) membuat garis arahan pengukuran kinerja terbaik yang sebaiknya digunakan.
Tahapan-tahapan pengukuran kinerja dengan menggunakan Integrated Performance Measurement System
(IPMS) :
a. Mengindentifikasi stakeholder dan membuat daftar kebutuhan (requirement) dari setiap stakeholder yang
ada.
b. Menetapkan tolak ukur dari faktor-faktor kinerja manajer proyek
c. Mendefinisikan Key Performanced Indicator (KPI) yang digunakan untuk mengukur tingkat pencapaian
tolak ukur manajer proyek.
d. Melakukan validasi
e. Melakukan faktor dan spesifikasi masing-masing KPI
f. Pembobotan KPI
g. Melakukan scoring system.
a. Indentifikasi Owner/Pemilik/Stakeholder
Indentifikasi tentang kebutuhan Stakeholder sangat diperlukan dalam perancangan sistem pengukuran kinerja
manajer proyek pada proyek konstruksi bangunan gedung tinggi di Jakarta Pusat. Stakeholder adalah seluruh
elemen pemangku kepentingan yang terdiri dari developer/pengembang, land owner/ pemilik tanah, dan
masyarakat serta pembeli, termasuk didalamnya adalah pemerintah sebagai pemegang kebijakan.
Pada penelitian ini indentifikasi kebutuhan stakeholder dilakukan dengan menggunakan kuisioner yang
ditujukan kepada sejumlah pakar dan pelaku. Pakar dalam konteks adalah individu yang mempunyai komitmen,
kompetensi dan kapasitasnya secara subtansi yang diharapkan dapat mempresentasikan pandangan/jawaban dari
seluruh stakeholder.

Tabel 1. Indentifikasi Key Performance Indicators
Stakeholder Key Performance Indicators
Developer/Pemilik Proyek
dan Pemilik Tanah
• Memiliki kepentingan berupa hasil yang positif terhadap kinerja
atau penyelesaian proyek
• Kemampuan untuk mengelola konflik
• Kemampuan untuk mengatur pelaksanaan pekerjaan tanpa ada
biaya tambahan
• Mengetahui tahapan pelaksanaan, meliputi perencanaan,
implementasi, monitoring dan evaluasi
• Kemampuan untuk mencegah kegagalan proyek
Pembeli / Tenant • Mempunyai komitmen untuk melaksanakan pekerjaan tepat waktu
• Komitmen dan kemampuan untuk menghasilkan produk yang
berkualitas
Masyarakat • Kemampuan mengelola dampak atas berbagai persyaratan
pemerintah untuk memastikan hasil yang memuaskan
b. Melakukan Eksternal Monitor
Dilakukan melalui wawancara dengan kuisioner terstruktur yang dibuat berdasarkan stakeholder requirements.
Kuisioner diberikan kepada pihak-pihak yang terkait dengan tujuan untuk mengetahui kondisi proyek dengan
kualitas manajer proyek yang dijadikan obyek penelitian.
c. Penetapan Tujuan/ tolak ukur yang diteliti
Dalam menentukan tujuan/tolak ukur pelaksanaan konstruksi , didasarkan pada pemikiran sejumlah masukan,
yaitu : permintaan stakeholder, praktek dan tingkat performance manajer proyek untuk mencapainya dengan
berbagai batasan yang ada (target realistis) dirumuskan berdasarkan stakeholder requirments dan hasil external
monitor.
d. Melakukan Validasi
Langkah berikutnya yang akan dilakukan dalam pengukuran kinerja ini adalah melakukan validasi tolak ukur.
Penetapan tolak ukur ini berdasarkan dari stakeholder requirement yang memiliki kemiripan sehingga dapat
digolongkan. Tolak ukur yang diteliti adalah kinerja manajer proyek para kontraktor dalam proses konstruksi
bangunan gedung.
Stakeholder requirements yang telah didapat dikelompokan menjadi beberapa faktor yang lebih spesifik sehingga
dihasilkan total 53 tolak ukur, yakni 2 tolak ukur untuk kontraktor dan 10 tolak ukur untuk manajer proyek.
e. Indentifikasi dan Verifikasi Key Performance Indicator
Setelah tolak ukur ditetapkan, maka indikator-indikator yang dapat digunakan untuk mengukur tingkat
pencapaian tiap-tiap tolak ukur. Indikator-indikator kerja yang telah didapat terlebih dahulu harus diverifikasi
agar hasilnya benar-benar akurat dan dapat dipertanggungjawabkan untuk menjadi indikator kerja yang
sesungguhnya. Melalui verifikasi diperoleh sebanyak 53 KPI yang terdiri dari 2 KPI kontraktor dan 41 KPI
manajer proyek dapat dilihat pada tabel 2.

Tabel 2. Key Performance Indikator Manajer Proyek
No FAKTOR INDIKATOR VARIABEL
KONTRAKTOR
A KUALITAS Penilaian Kualitas X1 Menilai kualitas kontraktor dalam tahap pelaksanaan konstruksi
` Training / Pelatihan X2 Apakah dilakukan pelatihan sebelum dimulai proyek/pekerjaan
Pelaksanaan X3 Kepatuhan terhadap pelaksanaan kualitas terbaik selama pelaksanaan
konstruksi
X4 Prosentase NCP (Non Comformance Report) / Laporan Ketidaksesuaian
X5 Jumlah cacat kualitas dalam penerimaan akhir dari setiap unit yang
selesai
X6 Pengajuan pelaksanaan tepat waktu atas rencana organisasi konstruksi
sub proyek yang disetujui unit terkait
B WAKTU Penilaian Waktu X7 Perbandingan antara Kemajuan kerja vs terjadwal (fisik)
X8 Penyediaan sumber daya (main power) sesuai dengan persyaratan
kontrak (per tenaga kerja)
X9 Kontrak umum menentukan sub-paket untuk tiba tepat waktu.
Tahap Penerimaan
Penyelesaian
X10 Jumlah deffect yang dihasilkan dalam pelaksanaan pekerjaan
X11 Perbedaan antara tanggal penerimaan proyek dan tanggal penyelesaian
kontrak
X12 Bekerja sama dengan pekerjaan penyelesaian dan penerimaan dari Pihak
A dan penyediaan dokumen terkait
MANAJER PROYEK
C INDIVIDUAL Tingkat Pendidikan X13 Memiliki Pendidikan S1 Teknik
Pengalaman Kerja X14 Minimal pengalaman 6 (enam) tahun dibidang pelaksanaan proyek
bangunan gedung tinggi
Pelatihan /Training X15 Pernah mengikuti berbagai pelatihan/training manjemen proyek
D KUANTITAS
OUTPUT
Penyelesaian
Pekerjaan berdasarkan
jumlah
X16 Kemampuan untuk menyelesaikan jumlah pekerjaan sesuai dengan biaya
yang direncanakan
X17 Kemampuan untuk menyelesaikan jumlah/item pekerjaan dengan tepat
waktu
X18 Kemampuan untuk menyelesaiak jumlah / item pekerjaan sesuai
kualitas/mutu
E KUALITAS
OUTPUT
Penyelesaian
Pekerjaan berdasarkan
jumlah dan kualitas
X19 Kemampuan mempertimbangkan faktor-faktor yang akan dilaksanakan
dapat berhasil dengan kualitas yang diinginkan
X20 Kemampuan mengantisipasi situasi dan menyiapkan tindakan yang
menghasilkan sesuatu yang diinginkan dan berkualitas
X21 Kemampuan menjamin kualitas/mutu mencakup semua aktifitas yang
berhubungan dengan pemenuhan standar kualitas/mutu yang relevan bagi
proyek
F KEHADIRAN DI
PROYEK DAN
MEETING
Monitoring X22 Totalitas kehadiran didalam proyek dalam monitoring dan pengawasan
X23 Totalitas kehadiran didalam Rapat internal dan eksternal untuk
menyampaiakan progress dan laporan
G SIKAP
KOOPERATIF
Kerjasama X24 Kemampuan saling ketergantungan positif dengan pimpinan kontraktor
lainnya
X25 Kemampuan bertanggung jawab individu terhadap pelaksanaan proyek
X26 Kemampuan bertatap muka dengan sesama kontraktor dan
Owner/Pemilik Proyek
X27 Kemampuan berkomunikasi antar kontraktor dan Owner / Pemilik
Proyek
X28 Kemampuan mengevaluasi proses kelompok dengan sesama kotraktor
dan Owner / Pemilik proyek
H LOYALITAS Hubungan /
Keterkaitan
X29 Hubungan Komuniksi antara Manajer Proyek dengan Owner/Pemilik
Proyek
X30 Hubungan Komunikasi antara Manajer Proyek dengan Direksi /Pimpinan
Perusahaannya
X31 Hubungan Komunikasi antara Manajer Proyek dengan Bawahan
X32 Hubungan Komunikasi antara Manajer Proyek dengan Manajer Proyek
Kontraktor lainnya
I TANGGUNG
JAWAB
Kewajiban X33 Mengendalikan dan memastikan pelaksanaan pekerjaan sesuai
jadwal/rencana yang diinginkan
X34 Mampu dan mengantisipasi timbulnya deffect dengan berbagai cara
X35 Memonitoring dan audit secara pro aktif sepanjang umur proyek dan
rencana penanganan resiko dan didokumentasikan
J KEPEMIMPINAN Kemampuan dan X36 Memberikan informasi dan menyusun kegiatan dan hubungan antar

Kekuatan kegiatan secara terperinci dan sangat detail
X37 Melaksanakan sesuai dengan manajemen sumber daya manusia, rencana
proyek yang ditetapkan, pandun, prosedur-prosedure untuk mencapai
tujuan yang ditetapkan
X38 Memberikan kontribusi dari kelompok-kelompok yang bekerja dalam
lingkungan multi disiplin ilmu untuk memnuhi persyaratan beban kerja
proyek.
X39 Mampu memaksimalkan efektifitas individu/kelompok dalam mencapai
manajemen sumber daya manusia dan tujuan proyek
X40 Memberikan pelatihan untuk meningkatkan kompetensi, dikarenakan
hasil produk cacat tang sering berulang dan menurunnya produktifitas
X41 Mampu memberikan pelatihan sesuai dengan standar latih kompetensi
dan diukur dengan uji kompetensi.
X42 Memberikan indentifikasi dan kontribusi dalam kebutuhan informasi
proyek secara keseluruhan
X43 Mengetahui perencanaan resiko dan kebijakan resiko
X44 Mengindentifikasi resiko dan analisis resiko
X45 Mampu mengestimasi biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaiakan
proyek
K KERJASAMA Koordinasi X46 Kemampuan bekerjasana dengan pihak Owner
X47 Kemampuan bekerjasama dengan kontraktor lain
X48 Kemampuan bekerjasama dengan suplier (penyedian alat dan bahan)
L INISIATIF DAN
KREATIF
Pemecah Masalah
(Problem Solving)
X49 Mampu mengambil langkah-langkah yang diperlukan sehingga
pengoperasian proyek berjalan dengan lancar
X50 Mampu mengambil langkah-langkah yang diperlukan sehingga
pengoperasian proyek berjalan dengan lancar
X51 Mampu merancang kualitas dan mengkonsumsikan faktor-faktor yang
berkontibusi langsung untuk memenuhi permintaan pelanggan
X52 Menggabungkan estimasi biaya sumber daya yang dibutuhkan
X53 Mampu membuat urutan-urutan pekerjaan berdasarkan sequence yang
akan dijalankan selama pelaksanaan proyek
f. Pembobotan dan Pengkategorian KPI
Pembobotan tidak hanya dilakukan antar KPI, namun dilakukan pula pembobotan stakeholder dan tolak ukur.
Setelah itu dilakukan pengolahan data dengan menggunakan AHP. Bobot yang didapatkan haruslah konsisten
dengan syarat inconsistency ratio harus kurang dari atau sama dengan 0,1. Apabila bobot tersebut tidak konsisten,
maka dilakukakn komfirmasi pada pihak developer proyek/pemilik proyek (PM Owner). Inkonsistensi dapat
terjadi karena kesalahan pengisian kuisioner dimana responden kurang tepat. Nilai pembobotan yang telah
dihasilkan akan digunakan dalam scoring system.
Tabel 3. Pembobotan Nilai KPI Manajer Proyek
KOD E
KPI
BOBO T KOD E
KPI
BOBO T KOD E
KPI
BOBO T KOD E
KPI
BOBO T KOD E
KPI
BOBO T
X1 0.0875 X13 0.0030 X25 0.0030 X37 0.0060 X49 0.0060
X2 0.0350 X14 0.0060 X26 0.0030 X38 0.0060 X50 0.0060
X3 0.0175 X15 0.0060 X27 0.0030 X39 0.0060 X51 0.0060
X4 0.0175 X16 0.0150 X28 0.0030 X40 0.0060 X52 0.0060
X5 0.0350 X17 0.0150 X29 0.0075 X41 0.0060 X53 0.0060
X6 0.0175 X18 0.0150 X30 0.0075 X42 0.0060
X7 0.0875 X19 0.0150 X31 0.0075 X43 0.0060
X8 0.0350 X20 0.0150 X32 0.0075 X44 0.0060
X9 0.0175 X21 0.0150 X33 0.0150 X45 0.0060
X10 0.1050 X22 0.0075 X34 0.0075 X46 0.0060
X11 0.1050 X23 0.0075 X35 0.0075 X47 0.0060
X12 0.1400 X24 0.0030 X36 0.0060 X48 0.0060
0.7000 0.1230 0.0780 0.0690 0.0300
Total Nilai Bobot Seluruh KPI 1

g. Melakukan Scoring System
Untuk melakukan nilai pencapaian target kinerja dari masing-masing KPI, perlu dibuatkan scoring system untuk
memberikan rambu-rambu / tanda apakah nilai score dari KPI tersebut mempunyai nilai kinerja terbesar yang
harus dicapai oleh seorang manajer proyek
Berdasarkan scoring system nilai KPI manajer proyek terdapat beberapa scoring bobot yang sangat
mempengaruhi kinerja manajer proyek, ini dilihat dari :
1. Kategori Merah menandakan score tertinggi dari KPI yang harus dicapai dari faktor kontraktor/perusahaan
dari indikator waktu (tahap penerimaan), dari faktor manajer proyek yaitu: kuantitas output, kualitas output,
dan tanggung jawab
2. Kategori Kuning menandakan score tinggi dari KPI yang harus dicapai dari faktor kontraktor/perusahaan
dari indikator kualitas (tahap konstruksi) dan penilaian waktu (perbandingan waktu kerja dengan jadwal),
dari faktor manajer proyek: kehadiran, loyalitas dan tanggung jawab.
3. KESIMPULAN
Kesimpulan yang dapat diambil dari penelitian ini berdasarkan analisis permasalahan-permasalahan yang ada
didalam pelaksanaan pekerjaan konstruksi bangunan gedung tinggi di Jakarta Pusat adalah :
1. Peranan manajer proyek untuk memenuhi kebutuhan yang berupa kebutuhan tugas dari pemberi tugas
mengenai time, quality, kebutuhan team dan kebutuhan individual dan bebrapa indikator penting dalam
peranan manajer proyek diperlukan : Knowledge, Performance, achievement, experience, Personal dan
good communication. Project manager diperlukan interpersonal skill seperti: leadership, team building,
motivation, good communication, influencing, decision making, negoisasi, trust building, manajemen
konflik dan coaching.
2. Isu keterlambatan atau kegagalan bangunan diakibatkan project manager dalam proses konstruksi dan
penyelesaian sangat berpengaruh besar terhadap faktor-faktor manajerial proyek. Dapat disimpulkan untuk
menepis isu tersebut, maka kajian faktor-faktor penting manajer proyek perlu melakukan antisipasi dengan
melakukan :
a. Menetapkan tujuan yang jelas untuk proyek yang akan dilaksanakan
b. Menetapkan ekspektasi sebelum eksekusi
c. Mengindentifikasi potensi resiko dan cara mengelola masalah
d. Mengurangi rapat-rapat yang tidak perlu
e. Merencanakan rapat yang efektif
f. Mengumpulkan laporan
g. Menggunakan alat yang tepat
h. Memonitor dan mengontrol perkembangan
i. Menilai hasil dan pengalaman proyek
3. Indikator dan pengumpulan data mengenai strategi dan proses yang dimiliki manajer proyek dengan
melakukan strategi, proses dan kapabilitas untuk meningkatkan kinerja pelaksanaan konstruksi bangunan
gedung tinggi di proyek kawasan mixed use X yang terletak di Jakarta Pusat. Beberapa kajian indikator
penting manajer proyek dilihat dari score tertinggi dan tinggi kemampuan perusahaan kontraktor kinerja
manajer proyek terhadap, yaitu : Tahap Penyelesaian (Waktu), dan Tahap kostruksi dan score tertinggi dan
tinggi dari peranan manajer proyek yang sangat diharapkan untuk menjadi indikator penting, yaitu:
kuantitas output, kualitas output, kehadiran, loyalitas dan tanggung jawab.

MAREKTING PERFORMANCE
Dalam waktu dekat, Google akhirnya akan mengakhiri dukungannya terhadap cookie pihak
ketiga dan berhenti menyediakan data pengguna yang masih diandalkan oleh 83%
pemasar untuk mengukur kinerja kampanye.
Pemasar perlu memanfaatkan taktik pengukuran pemasaran 3P-cookie-agnostic untuk
mendapatkan wawasan tentang aktivitas pemasaran mereka — jika mereka ingin membuat
keputusan yang cepat dan bermakna dari data mereka.
Berikut cara membuat strategi pengukuran pemasaran pasca-cookie sehingga Anda dapat
membuat kampanye yang lebih efektif dan mendapatkan hasil maksimal dari dana pemasaran
Anda.
Pertama,
kita akan meninjau apa itu pengukuran pemasaran dan mengapa pengukuran itu penting.
Kedua,
Membagikan metrik utama yang dilacak pemasar dan cara menetapkan metrik yang tepat
untuk kampanye Anda.
Ketiga,
Mempelajari bagaimana pengukuran pemasaran berevolusi dan berbagi delapan taktik
pengukuran pemasaran pasca-cookie yang dapat Anda mulai hari ini.
Keempat,
Bagaimana Anda dapat memberdayakan seluruh tumpukan teknologi Anda untuk melakukan
perubahan pasca-cookie secara mulus dan holistik.
Apa itu Pengukuran Pemasaran? (dan Mengapa Ini Begitu Penting?)
Ada berbagai cara untuk mempromosikan produk dan layanan Anda. Anda mungkin
menggunakan beberapa saluran dan elemen bauran pemasaran untuk menjangkau audiens
target Anda seperti iklan terprogram , pemasaran konten , pemasaran media sosial, kode QR ,
dan pemasaran influencer, dan masih banyak lagi.
Meskipun penting untuk meningkatkan kesadaran produk dan bereksperimen dengan tren
pemasaran digital , konversi adalah hal yang penting. Dan kemungkinan besar, tidak semua
kampanye pemasaran Anda berhasil. Namun sulit membedakan antara yang menang dan
yang kalah.
Di sinilah pengukuran pemasaran berperan.
Ini adalah proses yang mengukur dampak upaya pemasaran Anda, sehingga Anda tahu
kampanye mana yang layak untuk diinvestasikan kembali.
Tentu saja, hal ini lebih mudah diucapkan daripada dilakukan, terutama
mengingat banyaknya upaya pemasaran data (dan segala sesuatu yang bahkan tersier yang
terkait dengan tumpukan martech). Pengukuran yang efektif memerlukan pendekatan
pengukuran pemasaran terpadu (UMM) atau menyatukan dua komponen penting
pengukuran pemasaran: pemodelan bauran pemasaran (MMM) dan atribusi multi-sentuh
(MTA).

Pemodelan bauran pemasaran membantu pemasar menentukan bagaimana masing-masing
elemen kampanye berkontribusi terhadap konversi. Pemasar dapat menggunakan wawasan
ini untuk melakukan penyesuaian guna mendorong keterlibatan yang lebih kuat dan lebih
banyak penjualan.
Atribusi multi-sentuh memungkinkan pemasar menilai dampak setiap titik kontak
pelanggan dalam mendorong konversi. Wawasan ini membantu pemasar lebih memahami
pelanggan mereka dan menentukan cara mengalokasikan pengeluaran pemasaran.
Metrik Pemasaran Mana yang Penting?
Metrik pemasaran adalah nilai terukur yang digunakan untuk memantau, mencatat, dan
melacak kinerja kampanye dari waktu ke waktu. Tanpa mereka, Anda tidak dapat mengukur
dampak upaya pemasaran Anda. Ada banyak sekali metrik berbeda yang dapat Anda ukur,
namun beberapa di antaranya lebih penting dibandingkan metrik lainnya jika berkaitan
dengan KPI atau sasaran bisnis Anda.
Metrik pemasaran dihitung dari data yang dikumpulkan dari berbagai sumber, termasuk
situs web Anda, Google Analytics, profil media sosial, dan interaksi dengan prospek dan
pelanggan Anda.
10 Metrik Pemasaran Penting
Berikut adalah beberapa metrik utama yang dapat digunakan pemasar untuk meningkatkan
kampanye, mendorong lebih banyak konversi, dan memperkuat ROI pemasaran. Banyak juga
yang merupakan KPI operasi pemasaran standar.
1. Biaya per prospek (CPL): Jumlah yang Anda keluarkan untuk mendatangkan prospek
baru
2. Biaya per akuisisi (BPA): Jumlah yang Anda belanjakan untuk mendapatkan satu
pelanggan baru bagi bisnis
3. Rasio klik-tayang (RKT): Frekuensi tautan, iklan, atau situs web diklik dibandingkan
dengan jumlah tayangan yang diterimanya
4. Nilai seumur hidup pelanggan (LTV): Total pendapatan yang dapat Anda harapkan
dari pembelian satu pelanggan, dari pertama hingga terakhir kali mereka membeli
5. Durasi keterlibatan: Berapa lama pengunjung secara aktif memperhatikan konten
Anda — mengklik, menggulir, dan menggunakan keyboard — dibandingkan berada
dalam keadaan diam
6. Rasio pentalan: Persentase pengunjung yang keluar setelah melihat satu halaman
(masuk dan keluar tanpa membuka halaman lain)
7. Pencapaian sasaran: Tindakan apa pun yang dilakukan pengunjung yang Anda
tetapkan sebagai “konversi”, yaitu mengunduh konten, mengeklik tombol CTA,
memberikan alamat email, dan banyak lagi
8. Tingkat konversi berdasarkan saluran : Mengidentifikasi dampak setiap saluran
terhadap penjualan
9. Kualitas tautan masuk: Mengukur kualitas tautan yang mengarah ke situs Anda,
memberikan wawasan tentang peringkat situs web Anda dan nilai lalu lintas rujukan
10.Keterlibatan media sosial: Mengukur interaksi sosial seputar merek Anda, bukan
hanya ukuran audiens Anda
Bagaimana Memprioritaskan Metrik Pemasaran Anda
Seperti kebanyakan organisasi, Anda memiliki banyak sekali data. Dan mungkin sulit untuk
mengetahui metrik mana yang harus Anda perhatikan, apalagi mengukurnya. Untungnya,
menetapkan metrik yang relevan lebih mudah jika Anda mengikuti sistem yang sederhana.

Katakanlah Anda seorang pengecer dan sedang menjelajahi kampanye pemasaran influencer
selama seminggu di Instagram sebelum Black Friday. Inilah cara Anda menetapkan metrik
pemasaran utama untuk mengukur keberhasilan kampanye Anda.
Tegaskan tujuan merek
Dengan cara-cara inovatif untuk mempromosikan merek Anda yang terus bermunculan,
penting untuk mengambil langkah mundur sebelum ikut-ikutan. Sebelum Anda menguji
taktik atau saluran baru, pastikan kampanye potensial selaras dengan satu atau beberapa
sasaran merek Anda secara keseluruhan.
Dalam kasus Anda, Anda telah menentukan bahwa kampanye pemasaran influencer akan
meningkatkan kesadaran merek dan penjualan.
Buat sasaran kampanye
Sebelum membuat kampanye, Anda harus menetapkan sasaran kampanye yang berbeda
untuk mendukung tujuan dan sasaran merek Anda yang lebih luas. Contoh sasaran
kampanye influencer tertentu termasuk meningkatkan A) keterlibatan sosial dan B) penjualan
Black Friday dibandingkan tahun sebelumnya.
Tetapkan KPI
Setelah Anda menetapkan sasaran kampanye tertentu, Anda dapat membuat KPI yang
menunjukkan apakah kampanye memberikan hasil yang diinginkan. KPI umum untuk
kampanye influencer mencakup nilai target untuk pertumbuhan audiens, pembelian dalam
aplikasi, dan konversi secara keseluruhan.
Tentukan metrik pendukung
Satu kampanye dapat menghasilkan banyak sekali data. Meskipun KPI adalah metrik yang
paling penting, mungkin ada metrik pendukung yang layak untuk dilaporkan. Contoh metrik
pendukung untuk kampanye influencer Anda mencakup jumlah suka baru, serta penyebutan
nama merek dan hashtag.
Cakupan daftar 10 metrik di atas jika Anda membutuhkan lebih banyak inspirasi — dan baca
terus untuk memahami bagaimana perkembangan privasi, data, dan pelacakan mengubah
cara Anda mengukur kampanye pemasaran Anda.
Bagaimana Pengukuran Pemasaran Berubah pada tahun 2022?
Pemasar biasanya memiliki akses terhadap aliran wawasan berguna yang tiada
habisnya tentang prospek dan pelanggan mereka. Namun, tembok pembatas, undang-
undang kepatuhan data , dan penghentian cookie 3P membuat pengumpulan data dan
mengukur efektivitas pemasaran semakin sulit. Untuk mengakomodasi masyarakat yang
semakin mengutamakan privasi, merek harus memikirkan kembali strategi data
pemasaran dan pendekatan pemasaran mereka secara keseluruhan.
Tentu saja, strategi pengukuran pemasaran yang mengandalkan cookie pihak ketiga dan
atribusi klik terakhir juga akan terkena dampaknya. Sebuah studi Claravine mengungkapkan
63% pengiklan memperkirakan perubahan ini akan merugikan pandangan global mereka
terhadap kinerja kampanye. (37% lainnya sedang mengalami kebangkitan yang kasar.)
Kami telah membahas beberapa perubahan industri yang paling berdampak secara
mendalam. Luangkan waktu sejenak untuk mengejar ketinggalan:
• Menghindari Pemadaman Pengukuran dengan Standar Data
• Pengukuran Seluler

• API Pelacakan Topik Google Menggantikan Cookie
• Pemasaran Berbasis Data Tidak Akan Berhasil di Tahun 2022 Tanpa Integritas
Terimalah hal ini sekarang: Anda tidak akan dapat mencapai tingkat perincian pengukuran
yang sama — mungkin selamanya (dan mungkin karena alasan yang baik). Namun bukan
berarti penargetan dan atribusi tidak bisa spesifik dan bernilai.
8 Strategi Pengukuran Pemasaran Pasca-Cookie
Kini pengguna dapat mengontrol preferensi privasi mereka, pemasar digital harus
menemukan cara lain untuk menentukan nilai sebenarnya dari kampanye pemasaran
mereka. Berikut delapan opsi.
Cookie pihak pertama
Pemasar dapat terus mengandalkan dukungan browser terhadap cookie pihak pertama (yaitu
Google Analytics) untuk melacak kunjungan situs, konversi, dan metrik di situs lainnya.
Tentu saja, pemasar harus mengomunikasikan peran penting cookie 1P dalam pengalaman
pelanggan untuk mendorong keikutsertaan.
Data pihak pertama
Merek yang memprioritaskan pengumpulan data pihak pertama (termasuk, namun di luar
cookie 1P) tidak terlalu bergantung pada sumber data lain untuk membuat dan mengukur
kampanye pemasaran mereka. Selain itu, data dari media sosial, aplikasi seluler, teks,
obrolan, email, formulir online, dan titik kontak langsung pelanggan lainnya mendukung
gaya pemasaran yang lebih sadar yang menempatkan kebutuhan dan keinginan calon
pelanggan dan pelanggan sebagai pusat upaya Anda.
Tautan dalam
Pemasar dapat menggunakan tautan dalam dalam kampanye mereka untuk mengarahkan
pengguna dengan cepat ke konten dan tempat penjualan relevan yang mendorong konversi
maksimum. Tautan dalam juga memberikan wawasan tentang saluran akuisisi pelanggan dan
biaya per konversi. Mereka adalah pilihan optimal bagi merek yang mendorong aplikasi
selulernya sendiri, karena membawa pengguna langsung ke dalam aplikasi atau ke listingan
toko aplikasi (untuk mendownloadnya).
Pemasaran kelompok
Daripada menargetkan individu tertentu, pemasar dapat menggunakan kelompok atau
subkelompok pengguna yang dikelompokkan berdasarkan karakteristik bersama untuk
menginformasikan kampanye pemasaran mereka. Pemasar dapat membandingkan metrik
kelompok yang berbeda dari waktu ke waktu untuk mendapatkan wawasan tentang perilaku
seperti pilihan produk, penjualan berulang, respons terhadap promosi, saluran pilihan, dan
banyak lagi. Analisis kelompok berguna saat membandingkan variabel dan perubahan di
seluruh kampanye digital Anda.
Kamar bersih data
Platform perangkat lunak yang aman dan terenkripsi, ruang bersih data memungkinkan
merek untuk mencocokkan dan menggabungkan data 1P yang dianonimkan dengan data
pihak kedua dan ketiga untuk mendapatkan gambaran menyeluruh tentang kinerja
kampanye di seluruh saluran pemasaran mereka.

ID terpadu
ID Terpadu adalah kerangka kerja sumber terbuka yang memungkinkan pemasar
membangun identitas sambil menjaga privasi pengguna. Dengan menggunakan alamat email
anonim sebagai ID, pengiklan dapat terus memperkuat upaya penargetan dan pengukuran
mereka. Namun, kesuksesan Unified ID bergantung pada adopsi luas dari penerbit, merek,
pengiklan, dan konsumen.
API Peramban
Privacy Sandbox Google, Intelligent Tracking Prevention (ITP) Apple, dan Enhanced Tracking
Protection (ETP) Firefox menggantikan cookie 3P dengan API yang memberi pemasar data
gabungan mengenai konversi dan atribusi. Konversi sesuai model akan menggantikan
kesenjangan dalam pelacakan ketika pengguna belum memberikan izin.
Inkrementalitas dan eksperimen
Pemasar dapat menggunakan pengujian inkrementalitas untuk mempelajari kampanye mana
yang paling efektif. Prosesnya menggunakan kelompok uji dan kontrol dari segmen audiens
serupa. Setelah kelompok uji dihadapkan pada kampanye tertentu, kinerja pemasaran
mereka dibandingkan dengan kelompok kontrol. Semakin tinggi tingkat konversi kelompok
uji dibandingkan dengan kelompok kontrol, semakin efektif kampanyenya.
Seperti halnya eksperimen apa pun, lebih banyak data akan menghasilkan hasil yang lebih
dapat dipercaya. Meskipun eksperimen tunggal tentu saja berguna, manfaat terbesar
diperoleh dari pendekatan eksperimen berskala yang mengumpulkan lusinan, bahkan
ratusan atau ribuan variasi. Praktik ini sudah umum dalam iklan bayar per klik dan
pengoptimalan tingkat konversi, dan para pemasar mulai memperhatikannya.
Sebagian besar alternatif pemasaran dan pengukuran ini akan meningkatkan penyimpanan
data organisasi. Namun, hal ini menggarisbawahi perlunya strategi pengelolaan
metadata yang kuat dan taksonomi data pemasaran untuk memastikan aset data dapat
ditemukan terlepas dari saluran atau sumbernya.
Persiapkan Tumpukan Teknologi Anda untuk Era Pengukuran Baru

Ketika martech berkembang dari cara baru untuk menjangkau pelanggan menjadi raksasa
yang menghabiskan banyak anggaran selama 20 tahun terakhir, martech sangat bergantung
pada pengumpulan semua data . Memasukkan gudang data dengan segala sesuatu yang
dapat dikumpulkan oleh merek dari pengguna menjadi hal yang biasa — begitu pula dengan
berlangganan SaaS apa pun yang menjanjikan lebih banyak data, pengalaman lebih baik, dan
konversi lebih kaya.
Dengan demikian, SaaS dan data yang dikumpulkannya telah memasuki era sprawl (data).
Penyebaran data berarti wawasan semakin hilang dan organisasi menjadi tidak berguna. Hal
ini menyebabkan banyak organisasi berbasis data menjadi terisolasi dan terisolasi – yang
gagal mendapatkan bahan bakar data dari silo mana pun kecuali milik mereka sendiri. Fakta
bahwa data bisa tersebar luas dan tertutup mungkin tampak bertentangan, namun
kenyataan menunjukkan sebaliknya.
Dan ketika data semakin meluas, namun tetap terjebak dalam wadah yang kaku dan kedap
air, bagaimana data tersebut dapat diukur dengan tingkat kepercayaan apa pun? Pengukuran
apa pun hanya akan masuk akal dalam gelembung tersebut, dan tidak akan
memperhitungkan faktor eksternal atau perspektif tim lain.

Kini, dengan adanya pergolakan pengukuran pada tahun 2022, bahkan data dalam silo yang
sama – misalnya, departemen pemasaran atau pengalaman pelanggan – semakin
tersegmentasi di antara taman-taman bertembok. Atau, dalam hal cookie dan ID individu,
tidak lagi dikumpulkan sama sekali. Bagaimana cara mengatasinya?
Mengelola data-tentang-data, atau metadata, menjadi sangat penting. Manajemen metadata
adalah praktik mengambil kendali atas cara data disusun, dijelaskan, dan dipahami. Ketika
data dianggap pada tingkat metadatanya, data tersebut dapat mulai dihubungkan dengan
data lain yang tampaknya berbeda.

Apakah itu terdengar rumit dan memakan waktu? Itu benar-benar bisa terjadi.
Kecuali setiap SaaS dan setiap silo menggunakan bahasa data yang sama.
Pemberlakuan standar data menyatukan organisasi data dalam bahasa data yang umum,
mudah diakses, fleksibel, dan kaya yang mudah dipahami oleh setiap tim — karena berisi
elemen umum dan kunci penghubung. Ketika standar data ditetapkan dan diaktifkan,
standar tersebut menghubungkan manusia, teknologi, dan data mereka dengan cara lintas
fungsi dan dipahami secara universal.
Dan hal ini mengarah pada integritas data , yang menciptakan benang merah yang dapat
Anda ikuti di sekitar dan di antara taman-taman bertembok untuk mengatasi tantangan
pengukuran pada tahun 2022 (dan apa pun yang terjadi selanjutnya)

PENILAIAN PROFIL RISIKO PERUSAHAAN
Tabel II.A.1 : Parameter atau Indikator Penilaian Risiko
Inheren untuk Risiko Strategis
Tabel II.A.2 : Pedoman Penetapan Tingkat Risiko Inheren
untuk Risiko Strategis
Tabel II.A.3 Pedoman Penetapan Tingkat KPMR untuk
Risiko Strategis
Tabel II.B.1 Parameter atau Indikator Penilaian Risiko
Inheren untuk Risiko Operasional
Tabel II.B.2 Pedoman Penetapan Tingkat Risiko Inheren
untuk Risiko Operasional
Tabel II.B.3 Pedoman Penetapan Tingkat KPMR untuk
Risiko Operasional
Tabel II.C.1 Parameter atau Indikator Penilaian Risiko
Inheren untuk Risiko Hukum
Tabel II.C.2 Pedoman Penetapan Tingkat Risiko Inheren
untuk Risiko Hukum
Tabel II.C.3 Pedoman Penetapan Tingkat KPMR untuk
Risiko Hukum
Tabel II.D.1 Parameter atau Indikator Penilaian Risiko
Inheren untuk Risiko Kepatuhan
Tabel II.D.2 Pedoman Penetapan Tingkat Risiko Inheren
untuk Risiko Kepatuhan
Tabel II.D.3 Pedoman Penetapan Tingkat KPMR untuk
Risiko Kepatuhan
Tabel II.E.1 Parameter atau Indikator Penilaian Risiko
Inheren untuk Risiko Reputasi
Tabel II.E.2 Pedoman Penetapan Tingkat Risiko Inheren
untuk Risiko Reputasi
Tabel II.E.3 Pedoman Penetapan Tingkat KPMR untuk
Risiko Reputasi

STANDAR PENERAPAN MANAJEMEN RISIKO
BAB I
TATA CARA PENILAIAN PROFIL RISIKO PERUSAHAAN
A. Umum
Penilaian profil Risiko merupakan penilaian terhadap Risiko inheren
dan kualias penerapan Manajemen Risiko dalam aktivitas operasional
Perusahaan. Penilaian profil Risiko dilakukan untuk masing-masing
jenis Risiko, yaitu Risiko Strategis, Risiko Operasional, Risiko Hukum,
Risiko Kepatuhan, dan Risiko Reputasi.
B. Penilaian dan Penetapan Tingkat Risiko Inheren
Penilaian Risiko inheren merupakan penilaian atas Risiko yang melekat
pada kegiatan bisnis Perusahaan, baik yang dapat dikuantifikasi
maupun yang tidak dapat dikuantifikasi, yang berpotensi memengaruhi
posisi keuangan Perusahaan. Karakteristik Risiko inheren Perusahaan
ditentukan oleh faktor internal maupun ekternal, antara lain strategi
bisnis, karakteristik bisnis, kompleksitas kegiatan usaha Perusahaan,
kondisi industri perasuransian, dan kondisi makro ekonomi.
Penilaian atas Risko inheren dilakukan dengan memerhatikan
parameter atau indikator yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif.
Penetapan tingkat Risiko inheren bersifat individual, artinya tidak
dipengaruhi oleh kualitas penerapan Manajemen Risiko atau mitigasi
Risiko yang dilakukan oleh Perusahaan. Tingkat Risiko inheren
dikategorikan dalam peringkat 1 (rendah), peringkat 2 (sedang rendah),
peringkat 3 (sedang), peringkat 4 (sedang tinggi), dan peringkat 5
(tinggi).
1. Risiko Strategis
Risiko Strategis adalah Risiko akibat ketidaktepatan Perusahaan
dalam pengambilan dan/atau pelaksanan suatu keputusan strategis
serta kegagalan Perusahaan dalam mengantisipasi perubahan
lingkungan bisnis. Risiko Strategis dapat bersumber antara lain dari
kelemahan dan/atau ketidaktepatan dalam proses formulasi strategi
dan perumusan strategi, sistem informasi manajemen yang kurang
memadai, hasil analisis lingkungan internal dan eksternal yang
kurang memadai atau komprehensif, dan kegagalan dalam
mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis, seperti stabilitas
politik yang tidak kondusif, kompetisi di pasar, dan adanya epidemi
penyakit yang menyebar pada skala nasional.
Penilaian Risiko inheren atas Risiko Strategis mengacu pada
parameter atau indikator penilaian Risiko inheren sebagaimana
dimaksud pada Tabel II.A.1: Parameter atau Indikator Penilaian
Risiko Inheren untuk Risiko Strategis.
Perusahaan menetapkan tingkat Risiko inheren untuk Risiko
Strategis dalam 5 (lima) peringkat, yaitu peringkat 1 (rendah),

peringkat 2 (sedang rendah), peringkat 3 (sedang), peringkat 4
(sedang tinggi), dan peringkat 5 (tinggi). Penetapan tingkat Risiko
inheren untuk Risiko Strategis mengacu pada pedoman penetapan
tingkat Risiko inheren sebagaimana dimaksud dalam Tabel II.A.2:
Pedoman Penetapan Tingkat Risiko Inheren untuk Risiko Strategis.
2. Risiko Operasional
Risiko Operasional adalah Risiko akibat ketidakcukupan dan/atau
tidak berfungsinya proses internal, kesalahan manusia, kegagalan
sistem, dan/atau adanya kejadian eksternal yang memengaruhi
operasional Perusahaan. Sumber Risiko Operasional dapat
disebabkan anatara lain oleh sumber daya manusia, proses internal,
sistem dan infrastruktur, serta kejadian eksternal.
Penilaian Risiko inheren atas Risiko Operasional mengacu pada
dimaksud pada Tabel II.B.1: Parameter atau Indikator Penilaian
Risiko Inheren untuk Risiko Operasional.
Operasional dalam 5 (lima) peringkat, yaitu peringkat 1 (rendah),
inheren untuk Risiko Operasional mengacu pada pedoman
penetapan tingkat Risiko inheren sebagaimana dimaksud dalam
Tabel II.B.2: Pedoman Penetapan Tingkat Risiko Inheren untuk
Risiko Operasional.
3. Risiko Hukum
Risiko Hukum adalah Risiko yang timbul akibat tuntutan hukum
dan/atau kelemahan aspek hukum. Sumber Risiko Hukum dapat
disebabkan antara lain oleh ketiadaan dan/atau perubahan
peraturan perundang-undangan atau kelemahan perikatan, seperti
tidak terpenuhinya syarat sahnya kontrak atau pengikatan agunan
yang tidak sempurna sehingga menyebabkan suatu transaksi yang
telah dilakukan oleh Perusahaan menjadi tidak sesuai dengan
ketentuan, dan proses litigasi yang timbul dari gugatan pihak ketiga
terhadap Perusahaan maupun Perusahaan terhadap pihak ketiga.
Penilaian Risiko inheren atas Risiko Hukum mengacu pada
dimaksud pada Tabel II.C.1: Parameter atau Indikator Penilaian
Risiko Inheren untuk Risiko Hukum.
Perusahaan menetapkan tingkat Risiko inheren untuk Risiko Hukum
dalam 5 (lima) peringkat, yaitu peringkat 1 (rendah), peringkat 2
(sedang rendah), peringkat 3 (sedang), peringkat 4 (sedang tinggi),
dan peringkat 5 (tinggi). Penetapan tingkat Risiko inheren untuk
Risiko Hukum mengacu pada pedoman penetapan tingkat Risiko
inheren sebagaimana dimaksud dalam Tabel II.C.2: Pedoman
Penetapan Tingkat Risiko Inheren untuk Risiko Hukum.

4. Risiko Kepatuhan
Risiko Kepatuhan adalah Risiko akibat Perusahaan tidak mematuhi
dan/atau tidak melaksanakan peraturan perundang-undangan dan
ketentuan. Sumber Risiko Kepatuhan dapat disebabkan antara lain
oleh perilaku atau aktivitas Perusahaan yang menyimpang atau
melanggar ketentuan peraturan perundang-undangan dan perilaku
organisasi, yaitu perilaku atau aktivitas Perusahaan yang
menyimpang atau bertentangan dengan standar yang berlaku secara
umum.
Penilaian Risiko inheren atas Risiko Kepatuhan mengacu pada
dimaksud pada Tabel II.D.1: Parameter atau Indikator Penilaian
Risiko Inheren untuk Risiko Kepatuhan.
Kepatuhan dalam 5 (lima) peringkat, yaitu peringkat 1 (rendah),
inheren untuk Risiko Kepatuhan mengacu pada pedoman penetapan
tingkat Risiko inheren sebagaimana dimaksud dalam Tabel II.D.2:
Pedoman Penetapan Tingkat Risiko Inheren untuk Risiko
Kepatuhan.
5. Risiko Reputasi.
Risiko Reputasi adalah Risiko akibat menurunnya tingkat
kepercayaan pemangku kepentingan (stakeholder) yang bersumber
dari persepsi negatif terhadap Perusahaan. Sumber Risiko Reputasi
dapat disebabkan antara lain oleh adanya pemberitaan di media
massa mengenai Perusahaan yang bersifat negatif serta keluhan
konsumen.
Penilaian Risiko inheren atas Risiko Reputasi mengacu pada
dimaksud pada Tabel II.E.1: Parameter atau Indikator Penilaian
Risiko Inheren untuk Risiko Reputasi.
Reputasi dalam 5 (lima) peringkat, yaitu peringkat 1 (rendah),
inheren untuk Risiko Reputasi mengacu pada pedoman penetapan
tingkat Risiko inheren sebagaimana dimaksud dalam Tabel II.E.2:
Pedoman Penetapan Tingkat Risiko Inheren untuk Risiko Reputasi.
C. Penilaian dan Penetapan Tingkat Kualitas Penerapan Manajemen
Risiko (KPMR)
Penilaian KPMR mencerminkan penilaian terhadap kecukupan sistem
pengendalian Risiko yang mencakup seluruh pilar penerapan
Manajemen Risiko sebagaimana diatur dalam peraturan Otoritas Jasa
Keuangan mengenai penerapan Manajemen Risiko bagi lembaga jasa
keuangan nonbank. Penilaian KPMR bertujuan untuk mengevaluasi

efektivitas penerapan Manajemen Risiko Perusahaan sesuai prinsip
yang diatur dalam peraturan Governance, Risk and Compliance tentang
penerapan Manajemen Risiko bagi lembaga jasa keuangan nonbank.
Penerapan Manajemen Risiko Perusahaan sangat bervariasi menurut
ukuran, kompleksitas, dan tingkat Risiko yang dapat ditoleransi oleh
Perusahaan.
Penilaian KPMR merupakan penilaian terhadap 4 (empat) aspek yang
saling terkait, yaitu:
1. Pengawasan aktif Direksi dan Dewan Komisaris yang mencakup
evaluasi terhadap:
a. kecukupan pengawasan aktif oleh Direksi dan Dewan Komisaris;
dan
b. kecukupan pelaksanaan kewenangan dan tanggung jawab
Direksi dan Dewan Komisaris.
2. Kecukupan kebijakan dan prosedur Manajemen Risiko serta
penetapan limit Risiko yang mencakup evaluasi terhadap:
a. perumusan tingkat Risiko yang akan diambil (risk appetite) dan
toleransi Risiko (risk tolerance);
b. strategi Manajemen Risiko yang searah dengan tingkat Risiko
yang akan diambil dan toleransi Risiko;
c. kecukupan kebijakan, dan prosedur Manajemen Risiko; dan
d. kecukupan penetapan limit Risiko.
3. Kecukupan proses identifikasi, pengukuran, pengendalian, dan
pemantauan Risiko, serta sistem informasi Manajemen Risiko yang
mencakup evaluasi terhadap:
a. kecukupan proses identifikasi, pengukuran, pemantauan, dan
pengendalian Risiko;
b. kecukupan sistem informasi Manajemen Risiko; dan
c. kecukupan kuantitas dan kualitas SDM dalam mendukung
efektivitas proses Manajemen Risiko.
4. Sistem pengendalian internal yang menyeluruh yang mencakup
evaluasi terhadap:
a. kecukupan sistem pengendalian internal; dan
b. kecukupan kaji ulang oleh pihak independen dalam Perusahaan,
baik oleh fungsi yang menangani Manajemen Risiko maupun oleh
fungsi yang menangani audit internal.
Tingkat KPMR untuk masing-masing jenis Risiko dikategorikan dalam
5 (lima) peringkat yaitu peringkat 1 (kuat), peringkat 2 (agak kuat),
peringkat 3 (cukup), peringkat 4 (agak lemah), dan peringkat 5 (lemah).
Perusahaan memberikan penilaian terhadap KPMR untuk setiap jenis
Risiko dengan mengacu pada pedoman penetapan tingkat KPMR untuk
masing-masing jenis Risiko, sebagaimana dimaksud dalam:
1. Tabel II.A.3: Pedoman Penetapan Tingkat KPMR untuk Risiko Strategis

- 7 -
2. Tabel II.B.3:
Operasional
Pedoman Penetapan Tingkat KPMR untuk Risiko
3. Tabel II.C.3:
Hukum
4. Tabel II.D.3:
Kepatuhan
5. Tabel II.E.3:
Reputasi
D. Penetapan Tingkat Risiko untuk Setiap Jenis Risiko
Penetapan tingkat Risiko ditetapkan berdasarkan penilaian atas tingkat
Risiko inheren dan KPMR dari masing-masing jenis Risiko sebagaimana
dimaksud pada huruf B dan C. Setelah Perusahaan menetapkan tingkat
Risiko inheren dan KPMR, Perusahaan menetapkan tingkat Risiko untuk
masing-masing jenis Risiko, yaitu Risiko Strategis, Risiko Operasional,
Risiko Hukum, Risiko Kepatuhan, dan Risiko Reputasi dengan mengacu
pada matriks penetapan tingkat Risiko sebagaimana dimaksud pada
Tabel II.F.1: Matriks Penetapan Tingkat Risiko.
Matriks penetapan tingkat Risiko pada dasarnya digunakan sebagai
acuan indikatif untuk memetakan tingkat Risiko yang dihasilkan oleh
kombinasi tingkat Risiko inheren dan tingkat KPMR. Dalam hal matriks
tersebut kurang dapat menggambarkan tingkat Risiko Perusahaan,
analisis secara komprehensif dan terstruktur dapat digunakan untuk
menyesuaikan tingkat Risiko sepanjang diyakini lebih tepat
menggambarkan tingkat Risiko pada Perusahaan.
E. Penetapan Peringkat Faktor Profil Risiko
Penetapan peringkat faktor profil Risiko dilakukan dengan tahapan
sebagai berikut:
1. Penetapan tingkat Risiko dari masing-masing Risiko dengan
mengacu pada huruf D;
2. Penetapan tingkat Risiko inheren komposit dan tingkat KPMR
komposit, dengan memperhatikan signifikansi masing-masing
Risiko terhadap profil Risiko secara keseluruhan. Penetapan tingkat
Risiko tersebut mengacu pada format penetapan peringkat profil
Risiko sebagaimana dimaksud pada Tabel II.G.1: Format Penetapan
Peringkat Profil Risiko Komposit; dan
3. Penetapan peringkat faktor profil Risiko atas hasil penetapan tingkat
Risiko sebagaimana dimaksud pada angka 1 dan tingkat Risiko
inheren komposit dan tingkat KPMR komposit sebagaimana
dimaksud pada angka 2 berdasarkan analisis secara komprehensif
dan terstruktur, dengan memperhatikan signifikansi masing- masing
Risiko terhadap profil Risiko secara keseluruhan.
Penetapan peringkat faktor profil Risiko terdiri dari 5 (lima) peringkat
yaitu peringkat 1, peringkat 2, peringkat 3, peringkat 4, dan peringkat
5. Urutan peringkat faktor profil Risiko yang lebih kecil mencerminkan

- 8 -
semakin rendahnya Risiko yang dihadapi Perusahaan. Penetapan
peringkat faktor profil Risiko dilakukan dengan mengacu pada matriks
peringkat faktor profil Risiko sebagaimana dimaksud pada Tabel II.G.2:
Pedoman Penetapan Peringkat Faktor Profil Risiko.

BAB II
PEDOMAN PENILAIAN PROFIL RISIKO PERUSAHAAN
Tabel II.A.1: Parameter atau Indikator Penilaian Risiko Inheren untuk Risiko Strategis
Parameter atau Indikator Keterangan
1. Kesesuaian
strategi bisnis
dengan kondisi
lingkungan usaha
a. Tahapan atau mekanisme penyusunan
rencana strategis oleh Direksi.
Penilaian parameter antara lain mengenai ketersediaan prosedur
penyusunan.
b. Pemahaman Direksi atas keseluruhan
rencana strategis Perusahaan.
Cukup jelas.
c. Proses Perusahaan dalam melakukan
formulasi strategi bisnis serta perubahan
strategi bisnis yang dilakukan (jika ada).
Cukup jelas.
d. Strategi alternatif (kontinjen/emergent
strategy) dalam hal terjadi perubahan
lingkungan bisnis yang telah diantisipasi.
Cukup jelas.
e. Penetapan tujuan strategis perlu
mempertimbangkan faktor internal dan
eksternal bisnis Perusahaan.
Faktor internal, antara lain:
1) visi, misi, dan arah bisnis yang ingin
dicapai Perusahaan;
2) kultur organisasi, terutama dalam
hal penetapan tujuan strategis
mensyaratkan perubahan struktur
Penilaian parameter antara lain untuk mengukur apakah penetapan sasaran
strategis oleh Direksi didukung dengan kondisi internal maupun eksternal
dari lingkungan bisnis Perusahaan.

organisasi dan penyesuaian proses
bisnis;
3) faktor kemampuan organisasi yang
mencakup antara lain SDM,
infrastruktur, jaringan kantor, dan
sistem informasi manajemen; dan
4) tingkat toleransi Risiko yaitu tingkat
kemampuan keuangan Perusahaan
dalam menyerap Risiko.
Faktor eksternal, antara lain:
1) kondisi makroekonomi;
2) perkembangan teknologi; dan
3) tingkat persaingan usaha.
2. Pilihan strategi:
strategi berisiko
tinggi dan strategi
berisiko rendah.
Pilihan strategi perusahaan apakah cenderung
menggunakan strategi berisiko tinggi atau
strategi berisiko rendah.
1) Strategi berisiko tinggi adalah strategi dimana Perusahaan berencana
untuk masuk dalam area bisnis baru, baik dalam bentuk pangsa pasar
baru, menawarkan produk/jasa baru, atau menarik konsumen baru.
2) Strategi berisiko rendah adalah strategi dimana Perusahaan melakukan
kegiatan usaha dalam pangsa pasar dan konsumen yang telah dikenal
sebelumnya (familiar market and customer), atau menyediakan produk
yang bersifat tradisional yaitu produk yang telah lama dikenal di pasar.
3) Semakin tinggi Risiko yang diambil oleh Perusahaan maka Risiko
Strategis juga akan semakin tinggi. Dalam kondisi ini, diperlukan
mitigasi Risiko yang cukup agar Perusahaan terhindar dari kegagalan
mencapai tujuannya.

3. Posisi strategis
(strategic position)
Perusahaan di
industri
perasuransian.
a. Kondisi pasar dimana Perusahaan
menjalankan kegiatan usaha.
Cukup jelas.
b. Keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh
Perusahaan dibandingkan dengan
kompetitornya.
Cukup jelas.
c. Reputasi Perusahaan. Cukup jelas.
d. Kesiapan Perusahaan dalam menghadapi
perubahan ekonomi secara makro dan
dampaknya terhadap kondisi
Perusahaan, antara lain suku bunga,
inflasi, dan nilai tukar.
Cukup jelas.
e. Strategi Perusahaan dalam
mempertahankan atau meningkatkan
posisi strategis di pasar yang akan
dilakukan Perusahaan baik kegiatan
usaha, cakupan wilayah operasional atau
lainnya.
Cukup jelas.
4. Pencapaian
realisasi bisnis
Perusahaan
a. Tingkat deviasi antara sasaran strategis
dengan hasil pencapaian Perusahaan.
Penilaian tingkat deviasi antara sasaran
strategis dengan hasil pencapaian
Perusahaan secara kuantitatif dapat
dinilai antara lain dengan:
1) Perbandingan realisasi terhadap target:
Tujuan penilaian antara lain untuk mengukur seberapa besar deviasi
realisasi rencana bisnis dibandingkan dengan target dalam rencana bisnis.

a) Pendapatan jasa keperantaraan;
b) Pendapatan jasa konsultasi;
c) Pendapatan jasa penanganan
klaim;
d) Hasil investasi; dan
e) Laba usaha.
2) Realisasi pengembangan produk baru
terhadap target dan realisasi
pengembangan jaringan kantor
terhadap target.
b. Dokumentasi penyebab terjadinya deviasi
rencana bisnis.
Perusahaan secara formal harus mendokumentasikan seluruh penyebab
rencana strategis tidak tercapai. Dokumen ini selanjutnya akan menjadi salah
satu sumber informasi baik saat dilakukan evaluasi maupun pada saat
penyusunan rencana strategis berikutnya.

Tabel II.A.2: Pedoman Penetapan Tingkat Risiko Inheren untuk Risiko
Strategis
Peringkat Definisi Peringkat
Peringkat 1
(Rendah)
Dengan mempertimbangkan aktivitas bisnis yang dilakukan
Perusahaan, kemungkinan kerugian yang dihadapi Perusahaan dari
Risiko Strategis tergolong sangat rendah selama periode waktu
tertentu pada masa yang akan datang.
Contoh karakteristik Perusahaan yang termasuk dalam peringkat 1
(rendah) antara lain sebagai berikut:
a. Perusahaan melanjutkan strategi yang telah ada sesuai dengan
kondisi lingkungan usaha dengan tingkat keberhasilan strategi
yang tinggi;
b. strategi Perusahaan tergolong konservatif atau berisiko rendah;
c. produk, layanan, dan/atau aktivitas Perusahaan tergolong
stabil, tidak kompleks, dan terdiversifikasi;
d. Perusahaan memiliki keunggulan kompetitif yang stabil dan
tidak terdapat ancaman dari kompetitor; dan
e. pencapaian rencana bisnis sangat memadai.
Peringkat 2
(Sedang
Rendah)
Risiko Strategis tergolong rendah selama periode waktu tertentu
pada masa yang akan datang.
(sedang rendah) antara lain sebagai berikut:
a. Perusahaan melanjutkan strategi yang sama atau memiliki
beberapa strategi baru sesuai dengan kondisi lingkungan usaha
namun masih dalam core bisnis dan kompetensi Perusahaan;
b. strategi Perusahaan berisiko rendah;
c. produk, layanan, dan/atau aktivitas Perusahaan tergolong
tidak kompleks dan terdiversifikasi;
d. Perusahaan memiliki keunggulan kompetitif dan ancaman
kompetitor tergolong minor; dan
e. pencapaian rencana bisnis memadai.
Peringkat 3
(Sedang)
Risiko Strategis tergolong cukup tinggi selama periode waktu
(sedang) antara lain sebagai berikut:
a. Perusahan menerapkan stategi baru untuk memasuki bisnis
atau pasar baru sesuai dengan kondisi lingkungan usaha
namun masih dalam core business dan kompetensi Perusahaan;
b. strategi Perusahaan tergolong berisiko cukup tinggi;

c. produk, layanan, dan/atau aktivitas Perusahaan secara umum
terdiversifikasi, namun terdapat beberapa yang tergolong
kompleks;
d. Perusahaan memiliki keunggulan kompetitif yang moderat dan
terdapat ancaman dari kompetitor; dan
e. pencapaian rencana bisnis cukup memadai.
Peringkat 4
(Sedang
Tinggi)
Risiko Strategis tergolong tinggi selama periode waktu tertentu pada
masa yang akan datang.
(sedang tinggi) antara lain sebagai berikut:
a. Perusahaan menerapkan strategi untuk memasuki bisnis atau
pasar baru sesuai dengan kondisi lingkungan usaha dengan
tingkat keberhasilan yang belum dapat dipastikan;
b. strategi Perusahaan tergolong berisiko tinggi;
c. beberapa produk, layanan, dan/atau aktivitas Perusahaan
terkonsentrasi dan tergolong kompleks;
d. Perusahaan kurang memiliki keunggulan kompetitif, atau
terdapat ancaman signifikan dari kompetitor; dan
e. pencapaian rencana bisnis kurang memadai.
Peringkat 5
(Tinggi)
Risiko Strategis tergolong sangat tinggi selama periode waktu
tertentu di masa yang akan datang.
(tinggi) antara lain sebagai berikut:
a. mayoritas strategi Perusahaan beralih kepada area yang
berbeda yang bukan merupakan core business dan kompetensi
sesuai dengan kondisi lingkungan usaha Perusahaan;
b. strategi Perusahaan tergolong berisiko sangat tinggi;
c. produk, layanan, dan/atau kegiatan usaha sangat
terkonsentrasi dan tergolong kompleks;
d. Perusahaan tidak memiliki keunggulan kompetitif dan terdapat
ancaman sangat signifikan dari kompetitor; dan
e. pencapaian rencana bisnis Perusahaan tidak memadai.

Tabel II.A.3: Pedoman Penetapan Tingkat KPMR untuk Risiko Strategis
Peringkat 1
(Kuat)
KPMR untuk Risiko Strategis sangat memadai, terdapat
kelemahan minor yang tidak signifikan sehingga dapat diabaikan.
Contoh karakteristik Perusahaan yang termasuk dalam
peringkat 1 (kuat) antara lain sebagai berikut:
a. perumusan tingkat Risiko yang akan diambil (risk appetite)
dan toleransi risiko (risk tolerance) sangat memadai serta
telah sejalan dengan sasaran strategis dan strategi bisnis
secara keseluruhan;
b. Direksi dan Dewan Komisaris memiliki kesadaran
(awareness) dan pemahaman yang sangat baik mengenai
Manajemen Risiko untuk Risiko Strategi, sumber Risiko
Strategis, dan tingkat Risiko Strategi di Perusahaan;
c. budaya Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis sangat
kuat dan telah diinternalisasikan dengan sangat baik pada
seluruh level organisasi;
d. pelaksanaan tugas Direksi dan Dewan Komisaris secara
keseluruhan sangat memadai;
e. fungsi Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis
independen, memiliki tugas dan tanggung jawab yang jelas,
dan telah berjalan dengan sangat baik;
f. delegasi kewenangan dikendalikan dan dipantau secara
berkala, dan telah berjalan dengan sangat baik;
g. strategi Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis sangat
sejalan dengan tingkat Risiko yang akan diambil dan
toleransi Risiko Strategis;
h. kebijakan, prosedur, dan penetapan limit untuk Risiko
Strategis sangat memadai dan tersedia untuk seluruh area
Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis, sejalan dengan
penerapan, dan dipahami dengan baik oleh pegawai;
i. proses Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis sangat
memadai dalam mengidentifikasi, mengukur,
mengendalikan, dan memantau Risiko Strategis;
j. sistem informasi Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis
sangat baik sehingga menghasilkan laporan Risiko Strategis
yang komprehensif dan terintegrasi kepada Direksi dan
Dewan Komisaris;
k. SDM sangat memadai dari baik sisi kuantitas maupun
kualitas pada fungsi Manajemen Risiko untuk Risiko
Strategi;
l. sistem pengendalian internal sangat efektif dalam
mendukung pelaksanaan Manajemen Risiko untuk Risiko
Strategis;
m. pelaksanaan kaji ulang independen oleh fungsi audit
internal dan fungsi yang melakukan kaji ulang independen

sangat memadai baik dari sisi metodologi, frekuensi,
maupun pelaporan kepada Direksi dan Dewan Komisaris;
n. secara umum tidak terdapat kelemahan yang signifikan
berdasarkan hasil kaji ulang independen; dan
o. tindak lanjut atas kaji ulang independen telah dilaksanakan
dengan sangat memadai.
Peringkat 2
(Agak kuat)
KPMR untuk Risiko Strategis memadai meskipun terdapat
beberapa kelemahan minor yang dapat diselesaikan pada
aktivitas bisnis normal.
peringkat 2 (agak kuat) antara lain sebagai berikut:
dan toleransi Risiko (risk tolerance) memadai dan telah
sejalan dengan sasaran strategis dan strategi bisnis secara
keseluruhan;
(awareness) dan pemahaman yang baik mengenai
Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis, sumber Risiko
Strategis dan tingkat Risiko Strategis di Perusahaan;
c. budaya Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis kuat dan
telah diinternalisasikan dengan baik pada seluruh level
organisasi;
umum memadai, terdapat beberapa kelemahan tetapi tidak
signifikan dan dapat diperbaiki dengan segera;
e. fungsi Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis memiliki
tugas dan tanggung jawab yang jelas dan telah berjalan
dengan baik, tetapi terdapat kelemahan minor yang dapat
diselesaikan pada aktivitas bisnis normal;
berkala serta telah berjalan dengan baik;
g. strategi Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis sejalan
dengan tingkat Risiko yang akan diambil dan toleransi
Risiko Strategis;
Strategis memadai dan tersedia untuk seluruh area
Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis, sejalan dengan
penerapan, dan dipahami dengan baik oleh pegawai
meskipun terdapat kelemahan minor;
i. proses Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis memadai
dalam mengidentifikasi, mengukur, mengendalikan, dan
memantau Risiko Strategis;
baik, termasuk pelaporan Risiko Strategis kepada Direksi
dan Dewan Komisaris, tetapi terdapat kelemahan minor
yang dapat diperbaiki dengan mudah;
k. SDM memadai baik dari sisi kuantitas maupun kualitas pada
fungsi Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis;
l. sistem pengendalian internal efektif dalam mendukung

pelaksanaan Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis;
memadai baik dari sisi metodologi, frekuensi, maupun
pelaporan kepada Direksi dan Dewan Komisaris;
n. terdapat kelemahan tetapi tidak signifikan berdasarkan
hasil kaji ulang independen; dan
dengan memadai.
Peringkat 3
(Cukup)
KPMR untuk Risiko Strategis cukup memadai. Meskipun
persyaratan minimum terpenuhi, terdapat beberapa kelemahan
yang memerlukan perhatian manajemen.
peringkat 3 (cukup) antara lain sebagai berikut:
dan toleransi Risiko (risk tolerance) cukup memadai tetapi
tidak selalu sejalan dengan sasaran strategis dan strategi
bisnis secara keseluruhan;
(awareness) dan pemahaman yang cukup baik mengenai
Strategis, dan tingkat Risiko Strategi di Perusahaan;
c. budaya Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis cukup kuat
dan telah diinternalisasikan dengan cukup baik tetapi belum
selalu dilaksanakan secara konsisten;
umum cukup memadai, tetapi terdapat kelemahan pada
beberapa aspek penilaian yang perlu mendapat perhatian
manajemen;
e. fungsi Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis cukup baik,
tetapi terdapat beberapa kelemahan termasuk pelaporan
kepada Direksi dan Dewan Komisaris yang membutuhkan
perhatian manajemen;
f. delegasi kewenangan cukup baik, tetapi pengendalian dan
pemantauan tidak selalu dilaksanakan dengan baik;
g. strategi Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis cukup
Strategis cukup memadai tetapi tidak selalu konsisten
dengan penerapan;
i. proses Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis cukup
memenuhi ekspektasi minimum tetapi terdapat beberapa
kelemahan termasuk pelaporan kepada Direksi dan Dewan
Komisaris yang membutuhkan perhatian manajemen;
k. SDM cukup memadai baik dari sisi kuantitas maupun

Strategis;
l. sistem pengendalian internal cukup efektif dalam
Strategis;
cukup memadai, tetapi terdapat beberapa kelemahan pada
metodologi, frekuensi, dan/atau pelaporan kepada Direksi
dan Dewan Komisaris yang memerlukan perhatian
manajemen;
n. terdapat kelemahan yang cukup signifikan berdasarkan
hasil kaji ulang independen yang memerlukan perhatian
manajemen; dan
dengan cukup memadai.
Peringkat 4
(Agak Lemah)
KPMR untuk Risiko Strategis kurang memadai, terdapat
kelemahan signifikan pada berbagai aspek Manajemen Risiko
untuk Risiko Strategis yang memerlukan tindakan korektif
segera.
peringkat 4 (agak lemah) antara lain sebagai berikut:
dan toleransi Risiko (risk tolerance) kurang memadai serta
tidak sejalan dengan sasaran strategis dan strategi bisnis
secara keseluruhan;
b. terdapat kelemahan signifikan pada kesadaran (awareness)
dan pemahaman Direksi dan Dewan Komisaris mengenai
Strategis, dan tingkat Risiko Strategis di Perusahaan;
c. budaya Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis kurang
kuat dan belum diinternalisasikan dengan baik pada setiap
level organisasi;
umum kurang memadai, terdapat kelemahan pada berbagai
aspek penilaian yang memerlukan perbaikan segera;
e. terdapat kelemahan signifikan pada fungsi Manajemen
Risiko untuk Risiko Strategis yang memerlukan perbaikan
segera;
f. delegasi kewenangan lemah, tidak dikendalikan dan tidak
dipantau dengan baik;
g. strategi Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis kurang
h. terdapat kelemahan siginifikan pada kebijakan, prosedur,
dan penetapan limit untuk Risiko Strategis;
i. proses Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis kurang
j. terdapat kelemahan signifikan pada sistem informasi
Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis termasuk

pelaporan kepada Direksi dan Dewan Komisaris yang
memerlukan perbaikan segera;
k. SDM kurang memadai baik dari sisi kuantitas maupun
Strategis;
l. sistem pengendalian internal kurang efektif dalam
Strategis;
kurang memadai, terdapat kelemahan pada metodologi,
frekuensi, dan/atau pelaporan kepada Direksi dan Dewan
Komisaris yang membutuhkan perbaikan segera;
n. terdapat kelemahan yang signifikan berdasarkan hasil kaji
ulang independen yang membutuhkan tindakan perbaikan
segera; dan
o. tindak lanjut atas kaji ulang independen kurang memadai.
Peringkat 5
(Lemah)
KPMR untuk Risiko Strategis tidak memadai, terdapat kelemahan
signifikan pada berbagai aspek Manajemen Risiko untuk Risiko
Strategis yang tindakan penyelesaiannya di luar kemampuan
manajemen.
peringkat 5 (lemah) antara lain sebagai berikut:
dan toleransi Risiko (risk tolerance) tidak memadai serta
tidak terdapat kaitan dengan sasaran strategis dan strategi
b. kesadaran (awareness) dan pemahaman Direksi dan Dewan
Komisaris sangat lemah mengenai Manajemen Risiko untuk
Risiko Strategis, sumber Risiko Strategis, dan tingkat Risiko
Strategis di Perusahaan;
c. budaya Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis tidak kuat
atau belum ada sama sekali;
d. pelaksanaan tugas Direksi dan Dewan Komisaris tidak
memadai, terdapat kelemahan yang siginifikan pada hampir
seluruh aspek penilaian dan tindakan dan penyelesaiannya
di luar kemampuan Perusahaan;
e. terdapat kelemahan signifikan pada fungsi Manajemen
Risiko untuk Risiko Strategis yang membutuhkan perbaikan
fundamental;
f. delegasi kewenangan sangat lemah atau tidak ada;
g. strategi Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis tidak
h. terdapat kelemahan sangat signifikan pada kebijakan,
prosedur, dan penetapan limit untuk Risiko Strategis;
i. proses Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis tidak

j. terdapat kelemahan fundamental pada sistem informasi
Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis;
k. SDM tidak memadai baik dari sisi kuantitas maupun kualitas
pada fungsi Manajemen Risiko untuk Risiko Strategis;
l. sistem pengendalian internal tidak efektif dalam
Strategis;
kurang atau tidak memadai, terdapat kelemahan pada
metodologi, frekuensi, dan/atau pelaporan kepada Direksi
dan Dewan Komisaris yang memerlukan perbaikan
fundamental;
n. terdapat kelemahan yang sangat signifikan berdasarkan
hasil kaji ulang independen yang tindakan perbaikannya di
luar kemampuan manajemen; dan
o. tindak lanjut atas kaji ulang independen tidak memadai atau
tidak ada.

Tabel II.B.1: Parameter atau Indikator Penilaian Risiko Inheren untuk Risiko Operasional
1. Kompleksitas
organisasi dan
kegiatan usaha
a. Ukuran dan struktur organisasi
Perusahaan.
b. Kompleksitas proses bisnis dan
keragaman produk/jasa.
c. Aksi korporasi (corporate action) dan
pengembangan bisnis baru.
d. Penggunaan jasa pihak ketiga
(outsourcing).
e. Perubahan pola kerja yang signifikan.
f. Riwayat dari kegagalan proses transaksi
atau proses manajemen.
Hal-hal yang perlu diperhatikan, antara lain sebagai berikut:
1) Ukuran perusahaan: jumlah aset, jumlah jasa keperantaraan
atau jasa konsultasi
2) Jumlah jaringan kantor
3) Jumlah SDM
4) Struktur kepemilikan
5) Alur proses kerja dan fungsi bisnis
6) Frekuensi pemberian jasa keperantaraan atau jasa konsultasi
7) Penggunaan outsourcing pada aktivitas dan sistem yang kritikal
dalam operasional Perusahaan
8) Kredibilitas penyedia outsourcing
9) Monitoring Perusahaan terhadap pihak penyedia outsourcing
10) Frekuensi dan materialitas permasalahan yang pernah terjadi
dengan penyedia outsourcing
2. SDM a. Penerapan manajemen SDM.
b. Kegagalan karena faktor manusia (human
error).
c. Realisasi biaya pendidikan dan pelatihan
terhadap anggaran.
d. Realisasi biaya pendidikan dan pelatihan
terhadap biaya pegawai dan pengurus.
Manajemen SDM yang tidak efektif dapat megakibatkan potensi
timbulnya gangguan atau kerugian operasional Perusahaan.
Penilaian dapat dilakukan antara lain berdasarkan:
1) rekrutmen dan penempatan (person-to job fit) sesuai dengan
kebutuhan;
2) tingkat perputaran pegawai (turn over);
3) pengganggaran dan realisasi biaya pendidikan dan pelatihan
terhadap anggaran SDM; dan

4) materialitas kerugian yang terjadi akibat terjadinya human
error.
3. Sistem teknologi
dan informasi
a. Kompleksitas sistem teknologi informasi.
b. Perubahan dalam sistem teknologi
informasi.
c. Kemapanan sistem teknologi informasi
d. Keandalan sistem informasi, termasuk
infrastruktur pendukungnya, terhadap
ancaman dan serangan teknologi
informasi.
e. Kesesuaian sistem teknologi informasi
dengan kegiatan Perusahaan.
f. Kegagalan sistem teknologi informasi.
Teknologi informasi yang sudah tidak memadai dan/atau
pengelolaan yang tidak efektif dan efisien dapat menyebabkan
timbulnya kerugian bagi Perusahaan.
Penilaian dapat dilakukan antara lain berdasarkan jumlah
keterjadian gangguan sistem untuk internal dan eksternal dalam 1
(satu) tahun.
4. Risiko kecurangan
(fraud)
a. Riwayat kecurangan (fraud) internal.
b. Riwayat kecurangan (fraud) eksternal.
Penilaian fraud dilakukan terhadap:
1) Frekuensi dan materialitas fraud internal, seperti: potensi fraud
yang dapat timbul dari kelemahan pada aspek bisnis, SDM,
teknologi informasi, transaksi yang tidak dilaporkan, transaksi
yang tidak diotorisasi secara sengaja.
2) Frekuensi dan materialitas fraud eksternal, seperti: klaim fiktif,
pencurian dan pemalsuan data; dan
3) Jenis dan tren fraud internal dan eksternal yang dialami
Perusahaan.
5. Gangguan terhadap
bisnis dan
organisasi
a. Frekuensi dan materialitas kejadian
eksternal.
b. Lokasi dan kondisi geografis Perusahaan
Kejadian eksternal tersebut misalnya terorisme, kriminalitas,
pandemik, dan bencana alam

Lokasi dan kondisi geografis Perusahaan antara lain jumlah dan
signifikansi layanan di daerah rawan bencana, konflik masyarakat,
kriminalitas, dan terorisme.
6. Sistem administrasi a. Sistem dan prosedur administrasi
b. Tingkat kesalahan/penyimpangan
prosedur administrasi.
Fungsi administrasi dapat menajdi salah satu sumber dari Risiko
Operasional terutama terkait dengan kesalahan pemrosesan
transaksi (penerimaan premi atau penanganan klaim), dan
kecurangan internal.

Tabel II.B.2: Pedoman Penetapan Tingkat Risiko Inheren untuk Risiko Operasional
Peringkat 1
(Rendah)
Risiko Operasional tergolong sangat rendah selama periode waktu
(rendah) antara lain sebagai berikut:
a. bisnis Perusahaan memiliki karakteristik yang sangat
sederhana: produk dan/atau aktivitas tidak bervariasi,
mekanisme bisnis sangat sederhana, volume transaksi rendah,
struktur organisasi tidak kompleks, tidak terdapat aksi
korporasi yang signifikan, dan penggunaan outsourcing sangat
minimal;
b. SDM sangat memadai, baik dari sisi
kecukupan kuantitas maupun kualitas SDM dan data historis
kerugian akibat kesalahan manusia tidak signifikan.
c. teknologi informasi sangat matang (mature) dan tidak terdapat
perubahan signifikan dalam sistem teknologi informasi,
kerentanan teknologi informasi terhadap gangguan atau
serangan sangat rendah, infrastuktur pendukung sangat andal
dalam mendukung bisnis Perusahaan;
d. frekuensi dan materialitas fraud internal dan eksternal sangat
rendah dan kerugian yang disebabkan tidak signifikan
dibandingkan dengan volume transaksi atau pendapatan
Perusahaan;
e. ancaman gangguan bisnis sebagai akibat dari kejadian
eksternal sangat rendah; dan
f. Prosedur administrasi sangat mudah dipahami oleh pegawai
administrasi, tingkat kesalahan atau penyimpangan prosedur
administrasi sangat rendah.
Peringkat 2
(Sedang
Rendah)
Risiko Operasional rendah selama periode waktu tertentu pada
masa yang akan datang.
(sedang rendah) antara lain sebagai berikut:
a. bisnis Perusahaan memiliki karakteristik yang sederhana:
poduk dan/atau aktivitas relatif kurang bervariasi, mekanisme
bisnis sederhana, volume transaksi relatif rendah, struktur
organisasi kurang kompleks, aksi korporasi kurang signifikan,
dan penggunaan outsourcing minimal;
b. SDM memadai, baik dari sisi kecukupan
kuantitas maupun kualitas SDM dan data historis kerugian
akibat kesalahan manusia kurang signifikan;
c. teknologi informasi relatif sudah matang (mature) dan tidak
terdapat perubahan signifikan dalam sistem teknologi
informasi, kerentanan teknologi informasi terhadap gangguan
atau serangan rendah, infrastuktur pendukung andal dalam
mendukung bisnis Perusahaan;

d. frekuensi dan materialitas fraud internal dan eksternal rendah
dan kerugian yang disebabkan kurang signifikan dibandingkan
dengan volume transaksi atau pendapatan Perusahaan;
eksternal rendah; dan
f. Prosedur administrasi mudah dipahami oleh pegawai
administrasi rendah.
Peringkat 3
(Sedang)
Risiko Operasional tergolong cukup tinggi selama periode waktu
(sedang) ini antara lain sebagai berikut:
a. bisnis Perusahaan memiliki karakteristik yang cukup
kompleks, produk dan/atau aktivitas cukup bervariasi,
mekanisme bisnis cukup kompleks, volume transaksi cukup
tinggi, struktur organisasi cukup kompleks, aksi korporasi
cukup signifikan, dan penggunaan outsourcing cukup
signifikan;
b. SDM cukup memadai, baik dari sisi
kerugian akibat kesalahan manusia cukup signifikan;
c. teknologi informasi menuju proses kematangan (mature) dan
dapat terjadi perubahan signifikan dalam sistem teknologi
informasi, teknologi informasi cukup rentan terhadap
gangguan atau serangan, infrastuktur pendukung cukup andal
dalam mendukung bisnis Perusahaan;
d. frekuensi dan materialitas fraud internal dan eksternal cukup
tinggi dan kerugian yang disebabkan cukup signifikan
Perusahaan;
eksternal cukup tinggi; dan
f. prosedur administrasi cukup sulit dipahami oleh pegawai
administrasi cukup tinggi.
Peringkat 4
(Sedang
Tinggi)
Risiko Operasional tergolong tinggi selama periode waktu tertentu
pada masa yang akan datang.
(sedang tinggi) antara lain sebagai berikut:
a. bisnis Perusahaan memiliki karakteristik yang kompleks:
produk dan/atau aktivitas bervariasi, mekanisme bisnis
kompleks, volume transaksi tinggi, struktur organisasi
kompleks, aksi korporasi signifikan, dan penggunaan
outsourcing signifikan.

b. SDM kurang memadai, baik dari sisi kecukupan kuantitas
maupun kualitas SDM dan data historis kerugian akibat
kesalahan manusia signifikan;
c. teknologi informasi belum matang (mature) dan terjadi
perubahan signifikan dalam sistem teknologi informasi,
teknologi informasi rentan terhadap gangguan atau serangan,
infrastuktur pendukung kurang andal dalam mendukung bisnis
Perusahaan;
d. frekuensi dan materialitas fraud internal dan eksternal tinggi
dan kerugian yang disebabkan signifikan dibandingkan dengan
volume transaksi atau pendapatan Perusahaan;
eksternal tinggi; dan
f. prosedur administrasi sulit dipahami oleh pegawai
administrasi tinggi.
Peringkat 5
(Tinggi)
Risiko Operasional tergolong sangat tinggi selama periode waktu
(tinggi) antara lain sebagai berikut:
a. bisnis Perusahaan memiliki karakteristik yang sangat
kompleks: produk dan/atau aktivitas sangat bervariasi,
mekanisme bisnis sangat kompleks, volume transaksi sangat
tinggi, struktur organisasi sangat kompleks, aksi korporasi
signifikan, dan penggunaan outsourcing sangat tinggi;
b. SDM tidak memadai, baik dari sisi
kerugian akibat kesalahan manusia sangat signifikan;
c. teknologi informasi belum matang dan terjadi perubahan
sangat signifikan dalam sistem teknologi informasi, teknologi
informasi sangat rentan terhadap gangguan atau serangan,
infrastruktur pendukung tidak andal dalam mendukung bisnis
Perusahaan;
d. frekuensi dan materialitas fraud internal dan eksternal sangat
tinggi dan kerugian yang disebabkan sangat signifikan
Perusahaan;
eksternal sangat tinggi; dan
f. prosedur administrasi sangat sulit dipahami oleh pegawai
administrasi sangat tinggi.

Tabel II.B.3: Pedoman Penetapan Tingkat KPMR untuk Risiko Operasional
Peringkat 1
(Kuat)
KPMR untuk Risiko Operasional sangat memadai, terdapat
kelemahan minor yang tidak signifikan sehingga dapat
diabaikan.
peringkat 1 (kuat) antara lain sebagai berikut:
dan toleransi Risiko (risk tolerance) sangat memadai serta
telah sejalan dengan sasaran strategis dan strategi bisnis
secara keseluruhan;
(awareness) dan pemahaman yang sangat baik mengenai
Manajemen Risiko untuk Risiko Operasional, sumber Risiko
Operasional, dan tingkat Risiko Operasional di Perusahaan;
c. budaya Manajemen Risiko untuk Risiko Operasional sangat
kuat dan telah diinternalisasikan dengan sangat baik pada
seluruh level organisasi;
keseluruhan sangat memadai;
e. fungsi Manajemen Risiko untuk Risiko Operasional
independen, memiliki tugas dan tanggung jawab yang jelas,
dan telah berjalan dengan sangat baik;
berkala, dan telah berjalan dengan sangat baik;
g. strategi Manajemen Risiko untuk Risiko Operasional sangat
toleransi Risiko Operasional;
h. kebijakan, dan prosedur Manajemen Risiko, dan penetapan
limit untuk Risiko Operasional sangat memadai dan tersedia
untuk seluruh area Manajemen Risiko untuk Risiko
Operasional, sejalan dengan penerapan, dan dipahami
dengan baik oleh pegawai;
i. proses Manajemen Risiko untuk Risiko Operasional sangat
mengendalikan, dan memantau Risiko Operasional;
j. business continuity management sangat andal dan sangat
teruji;
k. sistem informasi Manajemen Risiko untuk Risiko
Operasional sangat baik sehingga menghasilkan laporan
Risiko Operasional yang komprehensif dan terintegrasi
kepada Direksi dan Dewan Komisaris;
l. SDM sangat memadai dari sisi kuantitas maupun kualitas
pada fungsi Manajemen Risiko untuk Risiko Operasional;
m. sistem pengendalian internal sangat efektif dalam
Operasional;
n. pelaksanaan kaji ulang independen oleh fungsi audit internal
dan fungsi yang melakukan kaji ulang independen sangat

o. secara umum tidak terdapat kelemahan yang signifikan
berdasarkan hasil kaji ulang independen; dan
p. tindak lanjut atas kaji ulang independen telah dilaksanakan
dengan sangat memadai.
Peringkat 2
(Agak Kuat)
KPMR untuk Risiko Operasional memadai meskipun terdapat
beberapa kelemahan minor yang dapat diselesaikan pada
aktivitas bisnis normal.
peringkat 2 (agak kuat) antara lain sebagai berikut:
dan toleransi Risiko (risk tolerance) memadai dan telah
sejalan dengan sasaran strategis dan strategi bisnis secara
keseluruhan;
(awareness) dan pemahaman yang baik mengenai
c. budaya Manajemen Risiko untuk Risiko Operasional kuat
dan telah diinternalisasikan dengan baik pada seluruh level
organisasi;
umum memadai, terdapat beberapa kelemahan tetapi tidak
signifikan dan dapat diperbaiki dengan segera;
e. fungsi Manajemen Risiko untuk Risiko Operasional memiliki
tugas dan tanggung jawab yang jelas dan telah berjalan
dengan baik, tetapi terdapat kelemahan minor yang dapat
diselesaikan pada aktivitas bisnis normal;
berkala serta telah berjalan dengan baik;
g. strategi Manajemen Risiko untuk Risiko Operasional sejalan
dengan tingkat Risiko yang akan diambil dan toleransi Risiko
Operasional;
h. kebijakan, prosedur dan penetapan limit untuk Risiko
Operasional memadai dan tersedia untuk seluruh area
Manajemen Risiko untuk Risiko Operasional, sejalan dengan
penerapan, dan dipahami dengan baik oleh pegawai
meskipun terdapat kelemahan minor;
i. proses Manajemen Risiko untuk Risiko Operasional
mengendalikan, dan memantau Risiko Operasional;
j. business continuity management andal dan teruji;
Operasional baik, termasuk pelaporan Risiko Operasional
kepada Direksi dan Dewan Komisaris tetapi terdapat
kelemahan minor yang dapat diperbaiki dengan mudah;
l. SDM memadai baik dari sisi kuantitas maupun kualitas pada
fungsi Manajemen Risiko untuk Risiko Operasional;
m. sistem pengendalian internal efektif dalam mendukung
pelaksanaan Manajemen Risiko untuk Risiko Operasional;
n. pelaksanaan kaji ulang independen oleh fungsi audit internal
dan fungsi yang melakukan kaji ulang independen

o. terdapat kelemahan tetapi tidak signifikan berdasarkan
hasil kaji ulang independen; dan
p. tindak lanjut atas kaji ulang independen telah dilaksanakan
dengan memadai.
Peringkat 3
(Cukup)
KPMR untuk Risiko Operasional cukup memadai. Meskipun
persyaratan minimum terpenuhi, terdapat beberapa kelemahan
yang memerlukan perhatian manajemen.
peringkat 3 (cukup) antara lain sebagai berikut:
dan toleransi Risiko (risk tolerance) cukup memadai tetapi
tidak selalu sejalan dengan sasaran strategis dan strategi
(awareness) dan pemahaman yang cukup baik mengenai
c. budaya Manajemen Risiko untuk Risiko Operasional cukup
kuat dan telah diinternalisasikan dengan cukup baik tetapi
belum selalu dilaksanakan secara konsisten;
umum cukup memadai, tetapi terdapat kelemahan pada
beberapa aspek penilaian yang perlu mendapat perhatian
manajemen;
e. fungsi Manajemen Risiko untuk Risiko Operasional cukup
baik, tetapi terdapat beberapa kelemahan termasuk
pelaporan kepada Direksi dan Dewan Komisaris yang
membutuhkan perhatian manajemen;
f. delegasi kewenangan cukup baik, tetapi pengendalian dan
pemantauan tidak selalu dilaksanakan dengan baik;
g. strategi Manajemen Risiko untuk Risiko Operasional cukup
toleransi Risiko Operasional;
Operasional cukup memadai tetapi tidak selalu konsisten
dengan penerapan;
i. proses Manajemen Risiko untuk Risiko Operasional cukup
memadai dalam mengidentifikasi, mengukur, memantau,
dan mengendalikan Risiko Operasional;
j. business continuity management cukup andal;
Operasional memenuhi ekspektasi minimum tetapi terdapat
beberapa kelemahan termasuk pelaporan kepada Direksi
dan Dewan Komisaris yang membutuhkan perhatian
manajemen;
l. SDM cukup memadai baik dari sisi kuantitas maupun
Operasional;

TRAINING WAKAF LEVEL 02 COMPREHENSIF.pdf

TRAINING WAKAF LEVEL 02 COMPREHENSIF.pdf

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to TRAINING WAKAF LEVEL 02 COMPREHENSIF.pdf

Similar to TRAINING WAKAF LEVEL 02 COMPREHENSIF.pdf (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

TRAINING WAKAF LEVEL 02 COMPREHENSIF.pdf