Presentation held at the Founder Institute Berlin Mentor Session on how to select the viable idea using business model generation methodology of Alex Osterwalder.

1. From Idea and Vision to a Business Model
@ Founder Institute Berlin 30.11.2012
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2. From Idea and Vision to a Business Model
@ Founder Institute Berlin 30.11.2012
Sebastian Fittko, Director UX Consulting
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3. Business Model Session @ curtsey: http://www.vabankers.org/uploadedImages/Financial_Literacy/Programs/Kingston_Elementary_Fieldtrip_024.jpg
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4. $$
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6. $$
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7. Bla
Bla
Bla Bla Bla
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8. Bla
STOP!
Bla
Bla Bla Bla
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9. Inhaltsverzeichnis netzwerk nordbayern > Know-how: Wir bieten Ihnen Workshops zur Busi- > Für Ihre Geschäftsidee haben Sie möglicherwei- > Eine professionelle, angemessene Recherche ist un-
> Das netzwerk nordbayern ist ein Unternehmernetz- nessplan-Erstellung und Seminare zu den Themenberei- se schon viel Aufwand betrieben, lange entwickelt, viel bedingt notwendig. Die Recherche kann durch Sie oder
werk, das die Gründung und das Wachstum von innova- chen Marketing und Vertrieb, Unternehmenssteuerung Erfahrung aus Ihrer wissenschaftlichen oder berufli- durch einen Patentanwalt über öffentlich zugängliche
tiven Technologie-, IT- und Life Science-Unternehmen und -entwicklung sowie Finanzierung. Die Referenten chen Laufbahn einfließen lassen, am Design Ihres Pro- Datenbanken erfolgen. Dabei sollten Sie Aufwand und
1. Grußwort 6 4. 4 Marketing und Vertrieb 63 im nordbayerischen Raum fördert. Seit 1999 sind wir als sind erfolgreiche Unternehmer und Experten, die neben duktes gefeilt, sich einen einprägsamen Namen ausge- Nutzen in Relation setzen und – ähnlich wie beim Ab-
2. Unser Unterstützungsangebot für Ihre Unternehmung 8 4.4.1 Marketingziele 64 Experten für Businessplan-Erstellung sowie Kapital- und fundiertem Wissen vor allem ihre praktischen Erfahrun- dacht usw. Dieses geistige Eigentum stellt bereits einen schluss einer Versicherung – das richtige Maß wahren:
Kontaktvermittlung aktiv. Wir begleiten Sie von der Pla- gen weitergeben. Für eine besonders intensive Betreu- Wert an sich dar, für den Sie geeignete Strategien zur Sie können sich nicht gegen alles versichern und müssen
3. Von der Geschäftsidee zum Businessplan 11 4.4.2 Marketingstrategien 65
nung bis zum erfolgreichen Unternehmen. In individuel- ung gibt es unser Mentoringprogramm, bei dem Ihnen Absicherung entwickeln müssen. Gerade in Zeiten zu- somit mit einem gewissen Restrisiko rechnen.
3.1 Ein Erfolg versprechendes Geschäftskonzept 13 4.4.3 Kosten- und Preisführerschaft 65
len Coaching-Gesprächen diskutieren und optimieren wir ein erfahrener Unternehmer persönlich zur Seite steht. nehmender Globalisierung und weltumspannender Kon-
Unterstützungsangebot
170
3.1.1 Was ist eine Geschäftsidee? 14 4.4.4 Differenzierung 66 ihr Geschäftskonzept, wobei sich unser Blick stets auf die kurrenz erlangen Fragen nach einem wirksamen Schutz > Im Folgenden wird die Absicherung der Geschäfts-
3.1.2 Entwicklung einer Geschäftsidee 15 4.4.5 Markteintrittsstrategie 66 Umsetzbarkeit, das Wachstumspotenzial und die Finan- > Networking: Leidenschaftlich knüpfen und pflegen unternehmerischen Erfindergeistes und des Unterneh- idee mithilfe gewerblicher Schutzrechte vorgestellt. Der
zierung ihres Unternehmens richtet. wir Kontakte – die wir gerne an Sie weitergeben. In unse- mens- Know-how ein entscheidendes Gewicht, wenn Schwerpunkt liegt bei Patenten und dem Sonderfall
3.1.3 Von der Idee zum erfolgreichen Geschäftskonzept 16 4.4.6 Konkrete Marketingmaßnahmen 67
rem Netzwerk sind zahlreiche Gründer, Unternehmer, In- es um die Erhaltung und den Ausbau von Marktpositio- „Software“. Für einzelne Geschäfte kann es durchaus
3.2 Absicherung der Geschäftsidee 20 4.4.7 Kundenbedürfnisse und Produktpolitik 68
> Unsere Leistungen sind kostenfrei, da wir von star- vestoren, Sponsoren, Wirtschaftsförderer, Wissenschaft- nen geht. Nicht selten jedoch bestehen bei den Unter- sinnvoll sein, anstelle gewerblicher Schutzrechte darauf
3.2.1 Vertraulichkeitsvereinbarung 21 4.4.8 Kosten für den Kunden und Preispolitik 69 ken Partnern – dem Bayerischen Wirtschaftsministerium ler, Juroren und Berater aktiv. Diese Personen vernetzen nehmensgründern unscharfe oder gar falsche Vorstellun- zu setzen, „einfach schneller zu sein“ bzw. Betriebsge-
3.2.2 Gewerbliche Schutzrechte 22 4.4.9 Mühelosigkeit des Zugangs und Distributions- bzw. Vertriebsstrategie 75 sowie privatwirtschaftlichen Sponsoren – unterstützt sich über unsere vielen Networking-Veranstaltungen gen hinsichtlich des richtigen Instrumentariums, diesen heimnisse sehr sorgfältig zu schützen und so einen fak-
werden. So können wir uns unabhängig und neutral für oder unsere direkte persönliche Vermittlung. Weitere Schutz rechtssicher zu erreichen und gleichzeitig geisti- tischen Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Diese Einzel-
3.2.3 Der Sonderfall: Software 27 4.4.10 Kommunikationspolitik 80
Ihre Belange als Unternehmer einsetzen. Darüber hinaus Informationen unter www.netzwerk-nordbayern.de. ges Eigentum Dritter nicht zu verletzen. Daher sollten fallentscheidung kann Ihnen als Unternehmer niemand,
Geschäftsidee
3.2.4 Informationsbeschaffung über Schutzrechte 29 4. 5 Geschäftsmodell und Organisation 84
ist das netzwerk nordbayern Ausrichter des Businessplan- Sie folgende Zielsetzungen als Unternehmer verfolgen: auch kein Patentanwalt, abnehmen.
3.3 Die Bedeutung des Businessplans 31 4.5.1 Die Bestandteile eines erfolgreichen Geschäftsmodells 85 Wettbewerb Nordbayern. Einen angemessenen Schutz Ihres Wettbewerbsvorteils
3.3.1 Die Bedeutung des Businessplans 32 4.5.2 Aufbauorganisation und Rechtsform 92 evobis. Wir navigieren Start-ups. bzw. -vorsprungs, der auf speziellem geistigen Eigen- 3.2.1 Vertraulichkeitsvereinbarung
> Der Businessplan-Wettbewerb Nordbayern: Wir > Wir begleiten innovative Gründer und Start-ups bis tum basiert. Auch aus der Sicht eines potenziellen Inves- > Der einfachste Schutz zur Wahrung von Betriebs-
3.3.2 Elemente des Businessplans 32 4.5.3 Standort des Unternehmens 93
unterstützen Sie bei der Businessplan-Erstellung und op- ans Ziel: von der Geschäftsidee mit Potential zum erfolg- tors schaffen Sie beispielsweise mit einem Patent einen geheimnissen ist eine Vertraulichkeitserklärung. Anwäl-
3.3.3 Grundregeln für die Erstellung und Weiterentwicklung des Businessplans 33 4. 6 Unternehmerteam, Management und Personal 95
timieren mit Ihnen gemeinsam Schritt für Schritt Ihr Ge- reichen, wachstumsstarken Unternehmen. Wert im sonst noch wenig entwickelten Unternehmen. te, Treuhänder und Bankangestellte sind von Gesetzes
4. Der Businessplan 35 4.7 Realisierungsfahrplan 98 schäftskonzept. Im Rahmen der Teilnahme am Business- wegen zu Vertraulichkeit verpflichtet. Um mit Geschäfts-
4.1 Executive Summary 35 4.8 Chancen und Risiken 102 plan-Wettbewerb Nordbayern erhalten Sie von einem > evobis ist die Institution für Gründung, Finanzie- > Neben der Sicherung Ihres eigenen geistigen Eigen- partnern, Dienstleistern oder anderen Dritten über Ihre
Jurorenteam aus erfahrenen Unternehmern und Kapi- rung und Wachstum im Raum München und Südbayern. tums gilt es, fremdes geistiges Eigentum nicht zu verlet- Idee zu sprechen und dabei die Vertraulichkeit zu wah-
4.2 Produkt und Dienstleistung 39 4.9 Finanzplanung und Finanzierung 106
talgebern fundiertes Feedback auf Ihren Businessplan. Wir unterstützen Gründer und Start-up-Unternehmer bei zen. Diese Klärung der Handlungsfreiheit („Freedom to ren, sollten Sie nach Möglichkeit eine Vertraulichkeits-
4.2.1 Beschreibung des Produkts oder der Dienstleistung 40 4.9.1 Kernelemente der Finanzplanung 107 Darüber hinaus winken attraktive Preisgelder. der Entwicklung und Realisierung des Businessplans und operate“) hat für Kapitalgeber eine ebenso große Bedeu- vereinbarung (auch NDA: „non-disclosure-agreement“)
4.2.2 Kundennutzen 40 4.9.2 Detailpläne 109 bei der Suche nach Gründungs- und Wachstumskapital. tung wie angemeldete Schutzrechte. In diesem Kontext abschließen. Häufige weitere Anwendungsfälle für Ver-
4.2.3 Ausblick auf den zukünftigen Unternehmensaufbau 43 4.9.3 Die Gewinn-und-Verlust-Rechnung (GuV) 113 > Finanzierung: Die beste Idee nützt nichts, wenn Uns unterstützen Wirtschaft, Politik, Hochschulen und sind auch Erfindungen aus der Hochschule bzw. aus ab- traulichkeitsvereinbarungen sind Vereinbarungen zwi-
sich niemand findet, der sie finanziert. Wir erarbeiten mit Forschungseinrichtungen. hängiger Beschäftigung zu betrachten. Sind Sie in einem schen Kunden und Lieferanten zum Schutz von ausge-
4.2.4 Entwicklungsstand, rechtliche Rahmenbedingungen und Schutz des Wettbewerbsvorsprungs 43 4.9.4 Liquiditätsplanung 114
Ihnen Ihre individuelle Finanzierungsstrategie, vom För- solchen Beschäftigungsverhältnis, müssen Sie die Er- tauschten Produktspezifikationen und Geschäftsplänen
4. 3 Markt und Wettbewerb 46 4.9.5 Plan-Bilanz 116 derzuschuss bis hin zum Beteiligungskapital, und vermit- > Lassen Sie sich von uns den Weg aufzeigen – das findung dem entsprechenden Arbeitgeber melden, der oder zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, um Fir-
4.3.1 Schritt für Schritt zur aussagekräftigen Zielmarktbestimmung 47 4.9.6 Finanzierung 117 teln Sie gezielt an Kapitalgeber: staatliche Förderinstitu- Steuer behalten immer Sie in der Hand! Sie können sich dann über die Verwertung der Rechte entscheidet bzw. mengeheimnisse jeder Art zu schützen. Ein offensicht-
4.3.2 Marktanalyse 50 4.9.7 Finanzierungsinstrumente 119 tionen, Business Angels, Venture Capital-Gesellschaften, aus unseren Angeboten das heraussuchen, was Sie ge- mit dem Sie über eine geplante Nutzung in Ihrem Unter- licher Vorteil dieser Art des Schutzes ist die Tatsache,
strategische Investoren und Kreditinstitute. rade an Hilfestellung brauchen: nehmen verhandeln müssen. dass hierfür außer der Erarbeitung der Vertraulichkeits-
4.3.3 Wettbewerbsanalyse 54 4.10 Anhang 128
vereinbarung keine direkten Kosten anfallen, jedoch der
4.3.4 Zielmarktbestimmung und Positionierung 60 5. Beispiel für einen Businessplan 129 Schutzbereich aufgrund der schwierigen rechtlichen Ein-
>4 Handbuch zur Businessplan-Erstellung
Handbuch zur Businessplan-Erstellung
>5 >5 Handbuch zur Businessplan-Erstellung >9 Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 21
pages
Kundennutzen in der Wertschöpfungskette Wettbewerbsbenchmark
> Falls Sie mehr als zwei Unternehmen oder deren gleich zu einem maximalen oder optimalen Niveau dar-
Nutzen? Nutzen? Nutzen? Produkte auf relevante Kriterien vergleichen und bewer- stellen und daraus den für Ihr Unternehmen entstehen-
ten wollen, bietet sich beispielsweise auch eine Bench- den Wettbewerbsvorteil gegenüber Ihren Wettbewer-
marking-Darstellung an. Hiermit können Sie die Aus- bern mit einem Ampelsystem ableiten bzw. darstellen.
Zulieferer Weiterverarbeitung 1 Weiterverarbeitung 2 Endkunde prägungen der relevanten Leistungsmerkmale im Ver-
Wettbewerbsbenchmark – Darstellungsbeispiel 1
Telekommunika- Telekommunika- Leistungs- Einschätzung
z. B. Bauteile- merkmale Wettbewerber Wettbewerber Eigenes des eigenen
tionsgeräte- tionsnetz- Anwender
Hersteller des Produkts/ 1 2 Unternehmen Wettbewerbs-
Hersteller Betreiber
Unternehmens vorteils
machen, da die Interessen der Verarbeiter davon maß- welche Funktion das Produkt oder die Dienstleistung er-
Qualität
geblich beeinflusst werden. füllt, und quantifizieren Sie den Nutzen, den der Kunde
daraus ziehen kann hinsichtlich der drei Dimensionen:
> Fragen Sie sich, welche Bedeutung und Stellenwert Zeit, Kosten und Qualität.
Ihr Produktangebot oder Ihre Dienstleistung für Ihre Kun-
denzielgruppe hat. Liefern Sie beispielsweise Produkte,
Preis
die für den kritischen Erfolg eines Unternehmens wich-
tig sind (z. B. Grundstoffe in einem Chemiebetrieb, Stahl-
platten in einem Maschinenbaubetrieb), ist beispielswei-
se absolute Liefertreue und hohe Qualität entscheidend.
Der Businessplan
Produzieren Sie hingegen Produkte mit untergeordne-
Leistung
ter Bedeutung für den Kunden (z. B. Büromaterial), ist
die Qualität möglicherweise weniger wichtig, dafür kön-
nen Sie mit einem günstigen Preis und einfacher Beschaf-
fung punkten.
Handhabung
> Stellen Sie sich deshalb auch die Frage, warum ist
mein Produkt besser als vergleichbare Alternativen? Kun-
Businessplan-Beispiel
Businessplan-Beispiel
dennutzen schaffen Sie dann, wenn Ihr neues Produkt
einen Mehrwert gegenüber bereits bestehenden Produk-
ten und Dienstleistungen schafft. Ihr Vorhaben auf Basis
...
einer neuen Produkt- oder Dienstleistungsidee muss bis-
herigen Angeboten überlegen sein. Erläutern Sie deshalb,
Legende: = optimal = schlecht / nicht vorhanden
Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 41 > 58 Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 161 Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 163
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10. Business Model Session @ Founder Institute Berlin | © 2012 relevantive AG

11. “No business
plan survives
first contact with
customers.”
Steve Blank
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12. HOW TO
Transfer your ideas into a
VIABLE
Business Model?

13. Business Model Session @ Founder Institute Berlin | © 2012 relevantive AG

14. Day Month Year
No.
Who are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our Customer For whom are we creating value?
Who are our key suppliers? Our Distribution Channels? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? Segments expect us to establish and maintain with them? Who are our most important customers?
Which Key Resources are we acquiring from partners? Customer Relationships? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which ones have we established?
Which Key Activities do partners perform? Revenue streams? Which customer needs are we satisfying? How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What Key Resources do our Value Propositions require? Through which Channels do our Customer Segments
Our Distribution Channels? Customer Relationships? want to be reached?
Revenue Streams? How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
What are the most important costs inherent in our business model? For what value are our customers really willing to pay?
Which Key Resources are most expensive? For what do they currently pay?
Which Key Activities are most expensive? How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
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15. Day Month Year
No.
Who are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our Customer For whom are we creating value?
Who are our key suppliers? Our Distribution Channels? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? Segments expect us to establish and maintain with them? Who are our most important customers?
Which Key Resources are we acquiring from partners? Customer Relationships? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which ones have we established?
Which Key Activities do partners perform? Revenue streams? Which customer needs are we satisfying? How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What Key Resources do our Value Propositions require? Through which Channels do our Customer Segments
Our Distribution Channels? Customer Relationships? want to be reached?
Revenue Streams? How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
What are the most important costs inherent in our business model? For what value are our customers really willing to pay?
Which Key Resources are most expensive? For what do they currently pay?
Which Key Activities are most expensive? How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
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16. http:// Day Month
No.
Year
www.businessmod
Who are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our Customer For whom are we creating value?
Who are our key suppliers? Our Distribution Channels? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? Segments expect us to establish and maintain with them? Who are our most important customers?
Which Key Resources are we acquiring from partners? Customer Relationships? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which ones have we established?
Which Key Activities do partners perform? Revenue streams? Which customer needs are we satisfying? How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
elgeneration.com/ What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
downloads/
Revenue Streams? How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
business_model_c
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
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17. Key Partner Key Activities Value Channels Customer
Proposition Segment
Key Customer
Resources Relationship
Cost Structure Revenue Streams
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18. Key Partner Key Activities Value Channels Customer
Proposition Segment
Key Customer
Resources Relationship
Cost Structure Revenue Streams
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19. Value Proposition
Newness
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20. Value Proposition
Performance
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21. Value Proposition
Customization
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22. Value Proposition
Getting things done
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23. Value Proposition
Design, UX, CX
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24. Value Proposition
Price
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25. Value Proposition
Cost reduction
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26. Value Proposition
Risk reduction
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27. Value Proposition
Accessibility
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28. Key Partner Key Activities Value Channels Customer
Proposition Segment
Key Customer
Resources Relationship
Cost Structure Revenue Streams
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29. Customer Segment
Mass market
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30. Customer Segment
Niche Market
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31. Customer Segment
Segmented
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32. Customer Segment
Diversifiziert
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33. Customer Segment
Multi Sided
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34. Key Partner Key Activities Value Channels Customer
Proposition Segment
Key Customer
Resources Relationship
Cost Structure Revenue Streams
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35. Key Activities Customer
Segment
Key
Ressources
Channels
Serving the
customer
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36. Key Partner Key Activities Value Channels Customer
Proposition Segment
Key Customer
Resources Relationship
Cost Structure Revenue Streams
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37. Customer relationships
Maintaining your
customer
relationship
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38. Key Partner Key Activities Value Channels Customer
Proposition Segment
Key Customer
Resources Relationship
Cost Structure Revenue Streams
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39. Revenue Streams
Service Sales
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40. Revenue Streams
Subscription
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41. Revenue Streams
Retail
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42. Revenue Streams
Commision
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43. Revenue Streams
Licensing
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44. Revenue Streams
Advertising
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45. Revenue Streams
Renting
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46. Key Partner Key Activities Value Channels Customer
Proposition Segment
Key Customer
Resources Relationship
Cost Structure Revenue Streams
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47. Key Partner Key Activities Value Channels Customer
Proposition Segment
Key Customer
Resources Relationship
Cost Structure Revenue Streams
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48. Key Partner Key Activities Value Channels Customer
Proposition Segment
Key Customer
Resources Relationship
Cost Structure Revenue Streams
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49. Key Partner Key Activities Value Channels Customer
Proposition Segment
Key Customer
Resources Relationship
Cost Structure Revenue Streams
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50. Key Partner Key Activities Value Channels Customer
Proposition Segment
Key Customer
Resources Relationship
≤
Cost Structure Revenue Streams
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51. How to work with the
business model canvas?

52. Key Partner Key Activities Value Channels Customer
Proposition Segment
Key Customer
Resources Relationship
Cost Structure Revenue Streams
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53. KP KA VP C CS
KR CR
CS RS
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54. BM
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55. Your Business Model is an
ASSUMPTION!!
BM
Unless you proofed it
in the real world!!
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56. Ideen
Learn Build
Data Code
Measure
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57. Day Month Year
No.
Who are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our Customer For whom are we creating value?
Who are our key suppliers? Our Distribution Channels? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? Segments expect us to establish and maintain with them? Who are our most important customers?
Which Key Resources are we acquiring from partners? Customer Relationships? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which ones have we established?
Which Key Activities do partners perform? Revenue streams? Which customer needs are we satisfying? How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What Key Resources do our Value Propositions require? Through which Channels do our Customer Segments
Our Distribution Channels? Customer Relationships? want to be reached?
Revenue Streams? How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
What are the most important costs inherent in our business model? For what value are our customers really willing to pay?
Which Key Resources are most expensive? For what do they currently pay?
Which Key Activities are most expensive? How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
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58. Thank you!
Questions?
Mail: sebastian.fittko@relevantive.de
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