Omdat de migrantenverenigingen of -federaties in 2009 voor de eerste maal een beleidsplan moesten indienen, bood Socius de cursus 'Beleidsplanning voor starters' aan.

1. Cursus
beleidsplanning
Starters,
Deel
1
13/02/2009
0

2. De
inhoud…
voor
vandaag
• Inhoud
deelnemersmap
• Interpreta5e
van
Streng
(binnen
Los
(niet
beleidsplanning:
keurslijf)
vrijblijvend)
• Inleiding
en
toelich5ng,
oefeningen,
uitwisseling
• Inpassen
van
beoordelingselementen
• De
voorstelling
van
het
planningsproces
=
ideaaltypisch...
• We
gaan
tot
aan
de
SWOT-­‐analyse,
volgende
keer
het
vervolg.
Wie
in
de
maand
tussen5jd
is
begonnen,
kan
de
volgende
maal
feedback
krijgen
•
Geen
eenrich5ngsverkeer
1

3. 2

4. Denkmoment
Na
de
kennismaking
en
de
inleiding
weten
we
waartoe
de
inhoud
van
deze
cursus
moet
leiden:
Vul
op
jullie
naamkaartje
de
twee
grootste
verwach7ngen
in:
• Wat
hopen
jullie
te
weten/kunnen
tegen
het
einde?
• Wat
zou
zeker
behandeld
moeten
zijn?
• Welke
inhouden
zijn
essen7eel?
Individueel
Bijlage
1
3

5. Denkmoment
Heb
je
een
idee
over
wat
een
‘beleidsplan’
zou
kunnen
of
moeten
zijn?
• Denk
zelf
eens
goed
na
over
wat
een
beleidsplan
voor
jullie
eigenlijk
is
of
zou
moeten
zijn.
• Wat
zijn
voor
jullie
basisvoorwaarden
om
te
spreken
van
een
‘goed’
beleidsplan?
Zie ook Bijlage 2 Individueel
&
nadien
inventarisa5e
in
groep
4

6. Gesitueerd
in
integrale
kwaliteitszorg
Het
beleidsplan
is
een
deel
v/d
“kwaliteitsplanning”
à
alle
stappen
die
genomen
worden
om
kwaliteit
te
plannen,
om
de
“klant”
en
de
organisa7e
tevreden
te
stellen
Dit
staat
naast
de
“kwaliteitsbeheersing”
àdaar
waar
reeds
kwaliteit
geleverd
wordt,
moet
zij
behouden
blijven

nood
aan
meten,
indicatoren,
procesmanagement,
constante
kwaliteitsbewaking,
…
En
de
“kwaliteitsverbetering”
àdaar
waar
de
kwaliteit
niet
voldoet,
verbeteringen
aanbrengen

nood
aan
verbeterprojecten,
procesma7ge
aanpassingen,
vernieuwing,
…
5

7. Betrokkenheid
bij
IKZ
• Niet
iedereen
in
de
organisa5e
denkt
hetzelfde
De
ideeën
over
kwaliteit
verschillen
van
persoon
tot
persoon
• Niet
iedereen
in
de
organisa5e
ziet
hetzelfde
Niet
iedereen
heeI
zicht
op
het
geheel
van
de
organisa7e,
weet
alles.
• Niet
iedereen
in
de
organisa5e
evalueert
hetzelfde
De
percep7e
van
mensen
op
hetzelfde
fenomeen
verschilt,
aJankelijk
van
hun
posi7e
t.o.v.
het
fenomeen.
Niet
iedereen
interpreteert
hetzelfde.
6

8. De
biotoop
van
een
SCvW
organisa5e...
7

9. Vogels
en
kikkers
Het ‘vogelperspectief’
De leidinggevenden: AV, RvB, directie,
coördinatie
De organisatie
De medewerkers, de doelgroep en de
partners
Het ‘kikkerperspectief’
8

10. Samenvaend
…
1. Een
plan
is
maar
een
plan:
niet
teveel
woorden,
maar
vooral
daden!
Plan
≠
beleid!
2. De
missie
is
de
spil
waarrond
alles
wordt
ontwikkeld
en
van
waaruit
de
aansturing
van
de
organisa5e
gebeurt.
3. Beleid
voeren
heeb
twee
belangrijke
aandachtspunten:
‘intern’
en
‘extern’.
4. Zowel
de
top
als
de
basis
moeten
zich
kunnen
(h)erkennen
in
het
plan
(en
iedereen
ertussen).
5. Betrokkenheid
is
van
extreem
belang,
zowel
van
de
beleidsmakers
en
–denkers
als
van
de
uitvoerders
(doeners).
6. IKZ
is
de
dingen
die
je
moet
doen,
goed
doen.
9

11. Waarom
een
beleidsplan?
• Gestructureerd
richtsnoer
Iedere
dag
moeten
er
keuzes
gemaakt
worden

een
BP
kan
helpen
om
gestructureerd
en
planma7g
te
kiezen
• Effec5ef
gebruik
van
beperkte
middelen
Iedereen
heeI
een
tekort
aan
geld
en
7jd
een
BP
kan
helpen
om
de
beschikbare
7jd
en
middelen
op
de
juiste
dingen
in
te
zeNen
• Betere
samenhang
tussen
verschillende
ac5viteiten
Als
men
veel
ac7viteiten
organiseert,
raak
je
soms
de
weg
kwijt

een
BP
kan
helpen
om
de
samenhang
en
het
belang
van
het
dagelijkse
werk
niet
kwijt
te
raken
../...
10

12. • Posi5eve
druk
uitoefenen
Het
realiseren
van
plannen
stuit
soms
op
onwil
en/of
onvermogen
aan
de
basis
en/of
de
top

een
BP
kan
helpen
om
het
doel
voor
ogen
te
blijven
houden
en
de
rich7ng
te
wijzen
• Stevige
posi5e
innemen
t.o.v.
anderen
Quasi
iedereen
heeI
concurrenten
en/of
poten7ële
partners

een
BP
kan
helpen
om
uw
eigen
plaats
te
vinden,
om
het
verschil
te
maken
• Verplich5ng
vanwege
de
overheid
Steeds
meer
regelgevers
vragen
een
BP
als
basis
voor
subsidiëring
en/of
erkenning

een
BP
helpt
hier
om
de
kwaliteit
van
uw
werk
aan
te
geven
11

13. Effecten voor het dagelijks werk
• Het
proces
zorgt
voor
gedragenheid

hoe
meer
betrokkenheid,
hoe
meer
gedragenheid
• Alle
actoren
worden
erkend
in
hun
rol

iedere
actor
op
het
veld
krijgt
een
duidelijke
rol
• Het
‘eindpunt’
is
duidelijk

iedereen
kan
aflezen
waarheen
het
beleid
wil
evolueren
• De
‘weg’
is
geplaveid
met
de
juiste
keuzes

hoe
het
eindpunt
bereikt
zal
worden,
is
onderwerp
van
onderhandelingen
en
dagelijkse
keuzes
12

14. Wat
met
de
“planlast”
Uit
de
oefening,
de
nega5eve
kanten:
• Teveel
werk?
Jullie
• Te
rigide,
gebrek
aan
flexibiliteit,
keurslijf?
• Verlies
aan
autonomie
van
medewerkers,
vrijwilligers?
• ...
De
organisa5e
13

15. Kortom,
Het
beleidsplan
zal
het
toetsingsinstrument
worden
voor
het
dagelijks
werk,
de
beleidsini5a5even
in
de
nabije
toekomst,
de
invulling
van
gedetecteerde
behoeben,
de
onderhandelingen
met
de
gebruikers
én
de
samenwerkingsprojecten
met
anderen
(intern
en
extern).
…
het
is
dus
géén
document
dat
in
de
schuif
eindigt
…
14

16. Enkele basisvoorwaarden
voor een geslaagd plan
• Het
planningsproces
=
voor
iedereen
duidelijk

iedereen
die
betrokken
par7j
is,
weet
wat
er
te
gebeuren
staat,
tegen
wanneer
en
met
welk
doel
• Legi5em:
erken
en
respecteer
ieders
rol

daarnaast
kent
ieder
zijn/haar
rol,
het
toebedeelde
mandaat
en
de
verkregen
bevoegdheid
• Er
is
iemand
die
het
proces
‘vaart’
geeb

er
zijn
vele
par7jen
‘betrokken’,
maar
één
zorgt
voor
vooruitgang
(mandaat
en
bevoegdheid)
../...
15

17. • Terugkoppeling
&
interne
communica5e

op
de
belangrijkste
sleutelmomenten
een
stand
van
zaken
geven
over
de
vooruitgang
t.o.v.
de
planning
(onderscheid
tussen
basis
en
RvB)
• Openstaan
voor
wat
het
proces
voortbrengt

de
organisa7e
moet
de
‘openheid’
en
het
‘vertrouwen’
hebben
om
te
aanvaarden
wat
het
proces
oplevert
• Gebruik
maken
van
informa5e
die
reeds
voorhanden
is

zoek
vooral
naar
nieuwe
‘bronnen’
en
maak
zoveel
mogelijk
gebruik
van
de
bestaande
kanalen
voor
het
‘warm
water’
16

18. Beginnen:
een
7-­‐faseplan
• De
start
• De
missie
• De
gegevensverzameling
• De
beleidsuitdagingen
• De
doelstellingen
• De
strategie
• De
afronding
17

19. Fase
1:
de
start
Vanaf
het
vertrekpunt,
doorlopen
we
volgende
stadia:
• Bevragen
van
mo5va5e
• Eerste
overleg
met
beleidsmakers
• Informa5eronde
van
belangrijkste
belanghebbenden
• Samenstellen
projeceam/planningsteam
• Tweede
overleg
met
beleidsmakers
• Vastleggen
5jdsschema
&
afspraken
met
beleidsmakers
18

20. 1.1
Mo5va5e
Belangrijk
uitgangspunt
voor
het
planningsproces
is
de
zoektocht
naar
de
reden
achter
de
keuze
om
een
beleidsplan
op
te
maken
– Wie
heeb
waar
en
wanneer,
op
basis
van
welke
informa5e
beslist
dat
wij
een
beleidsplan
gingen
schrijven?
– Peilt
naar
‘intrinsieke’,
dan
wel
‘extrinsieke’
mo5va5e
– Hoe
‘extrinsieker’,
hoe
meer
‘van
buitenaf’,
hoe
belangrijker
de
informa5estap
zal
worden
19

21. Zeven
mogelijke
finaliteiten
van
je
beleidsplan
• Het
creëren
van
een
gezamenlijk
Perspec5ef.
• Het
opstellen
van
een
organisa5e-­‐Plan
voor
de
toekomst.
• Het
vinden
van
het
zich
ontwikkelende
of
ontwikkelde
organisa5e-­‐Patroon
dat
al
dan
niet
voortgezet
moet
worden
of
gecorrigeerd.
• Het
bepalen
van
een
te
bereiken
Posi5e
in
een
marktsegment
of
een
maatschappelijke
ruimte.
• Het
realiseren
van
een
opgedragen
Project.
• of
het
realiseren
van
een
bedrijfs-­‐Proces.
• Het
ontwikkelen
van
een
Ploy
(list)
om
de
anderen
(concurrenten
of
concullega’s)
te
verschalken
en
voorbij
te
steken
(Vergezocht?
Denk
eens
aan
binnen
><
buiten
onze
sector).
20

22. Oefening
3
Welke
finaliteit
heeb
het
beleidsplan
bij
jullie?
Gebruik
bijlage
4
Eerst
individueel
daarna
per
4
21

23. 1.2
Eerste
overleg
Na
het
determineren
van
de
reden,
volgt
een
eerste
gesprek
met
de
beleidsverantwoordelijken:
– Wat
zijn
hun
wensen
en
verwach5ngen
t.a.v.
dit
plan
én
het
opmaakproces?
– Hoe
ver
willen/kunnen
zij
gaan
in
het
delegeren
van
bevoegdheden
en
mandaten?
– Hoe
ver
willen/kunnen/moeten
zij
betrokken
worden?
– Deze
wensen
en
verwach5ngen
zullen
een
raamwerk
worden
om
een
eerste
opzet
te
formuleren
en
de
organisa5e
te
gaan
informeren
Dit
is
een
informa7ef
gesprek!
22

24. 1.3
Informa5eronde
Het
werken
aan
(en
met)
een
beleidsplan
veroorzaakt
een
fundamentele
wijziging
in
de
manier
van
werken
voor
een
organisa5e.
Vandaar
dat
zoveel
mogelijk
organisa5egenoten…
– …
zouden
moeten
weten
waarom
dit
nodig
is
– …
zouden
moeten
aanvoelen
dat
dit
belangrijk
is
– …
zouden
moeten
geloven
in
het
posi5eve
effect
– …
zouden
moeten
weten
welke
effecten
dit
(voor
hen)
heeb
– …
zouden
gemo5veerd
moeten
zijn
om
mee
te
werken
– …
zouden
moeten
weten
wat
er
van
hen
verwacht
zal
worden
– …
enzovoort
23

25. 1.4
Het
planningsteam
De
samenstelling
van
het
planningsteam
is
eigenlijk
de
eerste
concrete
stap
van
het
proces.
Dit
team
dient
vooral
om:
• Een
goed
overzicht
te
houden
op
de
werkzaamheden
• De
planning
in
de
gaten
te
houden
en
die
te
volgen
• Er
voor
te
zorgen
dat
het
draagvlak
groot
genoeg
is
• De
mate
van
objec5viteit
te
waarborgen
• Te
zorgen
voor
een
bredere
betrokkenheid
Hun
doel?
Een
adequaat
beleidsplan
afleveren
vóór
de
deadline!
24

26. 25

27. Werking
planningsteam
Grosso
modo
zijn
er
drie
verschillende
werkwijzen:
1. Een
centraal
planningsteam
en
meerdere
werkgroepen,
waarbij
de
werkgroepen
het
‘werk’
doen
en
de
leden
van
het
planningsteam
coördineren
o.l.v.
één
voorzier
2. Eén
planningsteam
met
allemaal
‘werkers’,
o.l.v.
een
procescoördinator
3. Eén
procescoördinator
die
als
een
spin
in
een
web
de
werkzaamheden
deels
zelf
uitvoert,
deels
medewerking
vraagt
van
collega’s/vrijwilligers
26

28. Wie
opnemen
in
het
planningsteam
?
• Mensen met verschillende focus.
• Conform cultuur en waarden van de organisatie.
• Anticipatie problemen implementatie.
• Bereidheid aan de voorwaarden te voldoen (bijv.
samen te werken).
• Verschillende ‘soorten’ mensen: strateeg,
actiemens, … .
• Kleine org.: iemand die iets verder af staat (stelt
vragen over vanzelfsprekendheden, jargon, …).
27

29. Valkuilen
vermijden
• Weet
dat
machtsverhoudingen
een
factor
zijn
die
in
de
gaten
gehouden
dienen
te
worden,
maar
laat
je
er
niet
door
leiden
• Beter
een
stapje
trager
mét
inspraak
en
ruggespraak
• Beter
een
man/vrouw
te
veel
dan
een
misnoegde
collega
• Zorg
voor
een
goede
verdeling
professionele
en
vrijwillige
medewerkers
• Awankelijk
van
de
werking
het
aantal
leden
zoeken
(max.
10)
• Geef
poten5ële
leden
een
duidelijk
overzicht
van
het
minimaal
verwachte
engagement
• Zorg
voor
een
aangename
en
inspirerende
infrastructuur
28

30. 1.5
Tweede
overleg
Na
het
samenstellen
van
het
planningsteam,
volgt
een
tweede
gesprek
met
de
beleidsverantwoordelijken
Op
basis
van
een
eerste
samenkomst
van
het
planningsteam
worden
in
dit
gesprek
met
de
beleidsmakers
volgende
thema’s
belicht:
• In
welke
5ming
zien
we
het
plan
afgerond?
• Welke
stappen
zullen
tegen
wanneer
afgerond
zijn?
• Op
welke
momenten
zullen
zij
betrokken
worden?
• Op
welke
momenten
wordt
er
‘breder’
gecommuniceerd?
• Welke
bevoegdheden
en
mandaten
hebben
wij
nodig?
• Welke
middelen
hebben
wij
nodig
(5jd
en
geld)?
• …
Dit
is
een
concluderend
gesprek!
Hieruit
volgt
een
concreet
plan
(een
contract)
waaraan
het
planningsteam
en
de
beleidsmakers
zich
gaan
houden
29

31. 1.6
Tijdschema
• Voor
een
eerste
keer
is
1
jaar
niet
overdreven
• Voor
een
tweede
keer
zou
9
maanden
moeten
volstaan
(mits
zelfde
voorwaarden)
• Vanaf
een
derde
keer
zou
7
maanden
afdoende
moeten
zijn
• Probeer
bestaande
samenkomsten
op5maal
te
benuen
• Maak
gebruik
van
komende
ac5viteiten
en
projecten
om
gegevens
te
verzamelen
• Doorloop
de
verschillende
fases
overlappend
30

32. Ini5eel
akkoord
Overeenkomst bekrachtigd door RvB
en
gecommuniceerd
naar de niet team-leden
31

33. Inhoud
ini5eel
akkoord
• Doel van het te ontwikkelen beleid:
intern? extern?
• Rol, functies, mandaat teamleden.
• Fasen en timing (ook van rapportage en
terugkoppeling).
• Te investeren tijd en middelen.
32

34. Rol
in
Fase
1
Als
‘trekker’
Als
‘coördinator’
• Mensen
samenbrengen
• Mensen
enthousiasmeren
• Methodes
ontwikkelen
• Ondersteuning
bieden
in
• Gesprekmodera5e
opnemen
ontwikkelen
methodes
• Terugkoppeling
naar
betrokkenen
• Gesprekspartner
zijn,
als
en
beleidsmakers
denktank
fungeren
• Proces
‘levend’
houden
• Profileren
als
centrale
spil
• +
grote
delen
van
• Constant
vinger
aan
de
pols
houden
• Consequent
en
open
naar
iedereen
communiceren
• Zorgen
voor
de
essen5ële
communica5edoorstroming
33

35. Oefening
Stel
voor
jouw
organisa5e
het
ideale
planningsteam
samen.
Mo5veer
je
keuze.
Individueel
en
daarna
per
4
34

36. Fase
2:
de
missie
WAT
IS
EEN
MISSIE?
Niet
dit
type!
35

37. Missie
en/of
visie?
In de literatuur bestaan er 1001 verschillende interpretaties
van deze twee termen. Wij doen het hiermee:
Missie
Visie
• Bestaansreden
of
de
essen5e
van
het
• Gewenste
toekomstperspec5ef
voor
de
bestaan
van
de
organisa5e
organisa5e
• De
brede
weg
naar
‘het’
einddoel
• In
termen
van
heldere
beelden
over
een
• De
fundamentele
én
gedeelde
waarden
gewenst
eindresultaat
• Dat
waar
de
organisa5e
voor
staat
en
• Een
resultaat
dat
bekomen
wordt
door
gaat
ac5es
te
ondernemen
• Het
is
een
‘opdruk
voor
een
T-­‐shirt’,
• Een
ideaalbeeld
dat
wij
wensen
te
zonder
een
‘slogan’
te
zijn.
creëren,
beschreven
alsof
het
nu
al
bestaat
• To
the
point,
wezenlijk,
beknopt
en
eenvoudig.
• ToelichEng,
verfijning,
verduidelijking,
nuancering
van
de
missie.
36

38. Kortom,
In
een
missie
staat:
• Het
eindresultaat
dat
de
organisa5e
wil
realiseren
(inclusief
een
aanduiding
van
de
doelgroep),
het
‘ideaal’.
• Wat
de
organisa5e
daartoe
doet
(veranderingen,
ac5es,
diensten,
producten,
...)
• De
waarden,
overtuigingen
of
principes
die
aan
de
grond
hiervan
liggen,
het
waarom.
37

39. Wat
vind
je
van
deze
missie?
(ook
al
noemen
ze
het
hier
‘visie’)
38

40. Nog wat argumenten om het belang
van een missie te ondersteunen:
Intern
belang
Extern
belang
• Het
is
ons
kompas
en
geeb
constant
• De
koers
is
voor
alle
(extern)
de
juiste
rich5ng
aan
:
betrokkenen
duidelijk
– In
het
beleid
(kort
en
lang)
à
• Deze
bestaansreden
is
de
denken
toetssteen
om
verantwoording
af
te
– In
het
dagelijks
werk
à
handelen
leggen
• Het
is
onze
vuurtoren,
dat
de
weg
• Het
geeb
een
duidelijk
zicht
op
de
naar
de
toekomst
verlicht
idenEteit
en
het
• Het
zorgt
voor
conEnuïteit
verantwoordelijkheidsgebied
• Het
mobiliseert
de
kracht,
talenten
• Het
is
een
deel
van
de
en
kernkwaliteiten
rondom
één
communica5e
en
is
dus
mee
‘project’
verantwoordelijk
voor
het
imago
• Het
is
de
basis
van
alle
werk,
van
top
to
boom
39

41. Inhoudelijk
(1)
Iedere
missie
is
uniek
en
specifiek
:
Wat
maakt
ons
anders
dan
alle
anderen?
40

42. Inhoudelijk
(2)
Iedere
missie
geeb
uitdrukking
aan
onze
bestaansreden:
Wat
zou
de
wereld
missen
als
wij
er
morgen
niet
meer
zouden
zijn?
(Tip:
hier
kan
een
link
gelegd
worden
naar
de
omgevingsanalyse)
41

43. Inhoudelijk
(3)
Iedere
missie
geeb
uitdrukking
aan
ons
ideale
mens-­‐
en
maatschappijbeeld:
Hoe
zou,
in
onze
ogen,
de
wereld
er
beter
en
mooier
uitzien?
(Tip:
kijk
even
naar
de
sociaal-­‐culturele
methodiek)
42

44. 2de
keer,
beter?
Maar
wat
als
je
al
een
missie
hebt?
• Wat
te
doen
als
je
aan
een
beleidsplan
begint
en
de
organisa5e
heeb
al
een
missie?
Enkele
mogelijke
op5es
…
43

45. 1. Er
is
ooit
veel
5jd
gekropen
in
deze
discussie
en
we
hebben
sindsdien
geen
opmerkingen
gekregen.

7jd
gewonnen
en
pas
op
voor:
44

46. 1. Er
is
het
afgelopen
opmaakproces
veel
5jd
gekropen
in
deze
discussie
en
we
hebben
geen
opmerkingen
gekregen
2. Deze
horde
hebben
we
snel
genomen
en
er
is
nogal
wat
reac5e
op
gekomen.
O
nee,
nog

1ste
ac7viteit
van
het
iemand
met
een
planningsteam:
herformulering
huidige
missie
herbespreken
45

47. Oefening
• Bevraag 1 persoon per groepje met de
richtvragen rond eindresultaat, omschrijving
van wat de organisatie doet en waarden.
• Noteer de antwoorden in
gedachtestreepjes.
• Breng het geheel samen in een
missieformulering.
46

48. Rol
van
de
trekker/doener
in
Fase
2
• Bewaken
van
de
‘kennis’
over
de
missie
en
de
inhoud
(verslaggeving,
documenteren).
• Constante
aandacht
voor
meningen
en
belanghebbende
betrokkenen.
• Agenderen
van
de
missie
op
zoveel
mogelijk
bestaande
ontmoe5ngsmomenten.
• Constant
bespreekbaar
stellen
van
dit
thema,
in
zoveel
mogelijk
persoonlijke
contacten.
• Duidelijk
versiebeheer
hanteren
en
naleven
van
afspraken
omtrent
verschijningsdata
van
verschillende
versies.
• Vooral
moderator,
ac5ef
luisteren
en
parafraseren.
47

49. Het
7-­‐faseplan
• De
start
Klaar
• De
missie
• De
gegevensverzameling
• De
beleidsuitdagingen
• De
doelstellingen
• De
strategie
• De
afronding
48

50. Fase
3:
De
gegevensverzameling
Uitgangspunten:
⇒ De
omschrijving
van
de
situa5e
verfijnen
⇒ Een
evenwich5g
pakket
aan
‘data’
levert
een
goede
basis
voor
evenwich5ge
beleidskeuzes
⇒ Zicht
krijgen
op
troeven,
kwaliteiten
en
zwaktes
van
de
organisa5e
⇒ Voorkomen
om
in
oude
denk-­‐
of
oplossingspatronen
te
vervallen
⇒ Geeb
een
goed
beeld
van
wat
internen
en
externen
denken
over
de
organisa5e
49

51. Gegevens verzamelen
Opmaak van Over en van Over en van Over en
een profiel “Interne “Stakeholders” van “Ext.
werking” omgeving”
Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT)
BELEIDSUITDAGINGEN
50

52. Fase
3.1
Opstellen
profiel
Beschrijving
van
de
organisa5e
:
1. Feiten
uit
het
verleden
2. Inventarisa5e
van
het
heden
3. Evalua5egegevens
(ook
zeer
bruikbaar:
voortgangsrapporten)
4. De
juridische
context
Geef
deze
informa7e
schema7sch
en
overzichtelijk
weer
in
één
document
51

53. Opstellen
organisa5eprofiel
Waarom?
• Context van waaruit men komt, lessen uit
het verleden en overbruggen verschil in
anciënniteit.
• Overzicht en inzicht in de organisatie nu.
• In kaart brengen met wie (en hoe) men
rekening moet houden.
52

54. Organisa5eprofiel,
vervolg
Voorstel:
a. Tijdslijn met een opsomming van de belangrijkste
historische feiten en lessen.
b. Een synthese v.d. belangrijkste juridische en
subsidiëringsvoorwaarden.
c. Programma-portofolio: Inventarisatieschema van
de belangrijkste programma’s, projecten en
diensten gegroepeerd per doel.
d. Lijst belangrijkste interne en externe betrokkenen,
evt. ook ‘Stakeholdersanalyse’.
53

55. ‘85-’86 Hoofdproject Hoogtepunten
Brussel Oprichting & start, experiment basiseducatie
- +
1987 BE
1988 BE Omroep & Cult Ontw. / Vrijwilliger en SCW / Vlaanderen Leeft
1989 BE Basiseducatie naar onderwijs
1990
1991 NU 1ste NU conf. (250 dlnrs) / EBAE steunpunt
Mechelen
1992 NU 2de NU conf., tweedaags en vernieuwend / SoCCuL
1993 NU Slotconf. NU project
1994 Info gezocht / SCW in gevang / Vervolg NU mislukt
Brussel
1995 IKZ Europees jaar levenslang leren
1996 IKZ Week v.d. VOW / Nieuwe spelling / Alice
Promo
1997 IKZ Vl-Nl conf Mod. nomade / Werken a. goed werk / Edufora / Unesco conf.
ICT
1998 IKZ Cursus Kwal.co. / IKZ: Blik nr. Buiten / Vl. Nl. Conf. ICT
ICT
1999 ICT/IKZ Vl. Nl Ouderenconf. / Kwal.co. / Werksem. ICT / Lesgevers Internet
Europa
2000 Herv. steunpunt Vl. Nl. Vorming & Mij. Betrokk. / Mediamix eigen publ./ SoCiuS
54

56. De
juridische
context
• Het
decreet
voor
het
sociaal-­‐cultureel
volwassenenwerk
is
eind
2008
lichtjes
aangepast.
Deze
aanpassing
werd
verwerkt
in
een
nieuwe
door
de
FOV
gecoördineerde
versie.
Zonder
een
dergelijke
coördina5e
zou
het
decreet
echt
onleesbaar
zijn.
De
huidige
decreeekst
zit
immers
verstopt
in
wel
6
decreten.
De
FOV-­‐coördina5e
verschilt
van
de
versie
van
de
Vlaamse
Codex
door
een
gebruiksvriendelijker
indeling
en
de
toevoeging
van
uitleg
bij
de
ar5kelen
(de
zogenaamde
Memorie
van
Toelich5ng).
• Je
vindt
het
gecoördineerde
decreet
hier:
hp://fov.be/docs/Decreet_SCVW_co_21_1_08.pdf
55

57. Decretaal
bepaalde
func5es
• Educa5eve
func5e
(zie
visietekst
SoCiuS)
hp://www.socius.be/socius/files/File/prak5jk/gedacht.pdf
• Maatschappelijke
ac5veringsfunc5e
(zie
visietekst
SoCiuS)
hp://www.socius.be/socius/files/File/prak5jk/visieac5vering.pdf
• Gemeenschapsvormende
func5e
hp://www.socius.be/socius/files/File/publica5es/onsgedacht.pdf
• Culturele
func5e
(beschikbaar
tegen
september
2009)
56

58. Beoordelingselementen
2008
(verschillend
per
werksoort!)
• De
manier
waarop
in
de
werking
• Het
beleid
t.a.v.
De
deelnemers
rekening
wordt
gehouden
met
(bestaande
en
beoogde
doelgroepen)
principes
van
IKZ
en
de
link
naar
het
• De
zorg
voor
professionalisering,
communica5ebeleid.
professionaliteit
en
de
professionele
• Vernieuwing
en
diversiteit
aanbod
uitbouw
• Maatschappelijke
relevan5e/
• De
aanpak
van
de
diversiteit
met
verantwoording
specifieke
aandacht
voor
• Thema5sche
specialisa5e
interculturaliteit
• Spreiding
aanbod/ac5viteiten
• De
diversiteit
van
het
aanbod
• Aantal
afdelingen/uren
• De
ac5es
met
het
oog
op
de
verdieping
• Vrijwilligers
en
verbreding
van
de
par5cipa5e
• De
communica5e
met
de
leden
• Engagement
t.a.v.
Beleidsprioriteiten
• Het
publieksbereik
• Begeleiding
afdelingen
en
groepen
• De
wijze
van
bekendmaking
van
het
• Samenhang
en
realiteitswaarde
aanbod
beleidsplan
• De
mate
waarin
de
VHS
kansengroepen
• Infrastructuur
bereikt,
of
via
het
werken
met
Zie
in
cursusmap:
mul5plicatoren
van
betekenis
is
voor
kansengroepen
“Criteria
waaraan
organisa5es
en
hun
• De
func5es...
werking
worden
getoetst”
• Samenwerking
en
netwerkvorming
57

59. Oefening
Welke
beoordelingselementen
zijn
voor
jullie
van
toepassing?
Overleg
hoe
ze
best
ingewerkt
worden
in
het
beleidsplan:
Apart
document!
Ook
ingebouwd
in
de
doelstellingen?
Als
indicator?
Het
bovenstaande
gecombineerd?
Via
de
tekstlay-­‐out?
Nog
anders?
In
groepjes
van
4,
dan
plenum
58

60. Fase
3.2
Interne
analyse
Wat?
Waarom?
1. Deze
stap
peilt
naar
de
• Het
beleidsplan
mag
niet
‘sterktes’
en
‘zwaktes’
van
enkel
gebaseerd
zijn
op
wat
de
werking,
gezien
door
de
externen
denken
bril
van
de
internen
(prof.,
• Niet
enkel
uw
‘output’
is
vrijwilligers,
strategische
belangrijk,
ook
de
manier
partners,
…)
waarop
die
bereikt
wordt
2. Vooral
een
evalua5e
van
de
‘achtergrond’;
minder
van
de
ac5viteiten
59

61. 2. Stand
van
zaken
vaststellen
en
evalueren
– Het
7-­‐S
of
McKinsey-­‐model
– Zelfevalua5e
(aan
de
hand
van
Kwaliscoop
of
EFQM/INK)
60

62. McKinsey
checklist
l McKinsey-model:
⇒ Succesvol beleid vindt een evenwicht tussen 7-
organisatie elementen.
⇒ Vertaling in een checklist aan de hand waarvan
men een beschrijving kan geven van de interne
situatie.
l Beschrijving a.d.h.v. 7 S-en.
l Kijken naar tegenstrijdigheden.
l Samenvatten in een (voor derden toegankelijke
tekst) die de interne organisatie beschrijft.
61
61

63. McKinsey
checklist:
7
S-­‐Model
l Skills
l Structure
l Systems
l Shared Values
l Staff
l Style
l Strategy
(Zie spoorboekje blz 36 en verder)
62
62

64. Zelfevalua5e
• Kwaliscoop:
zie
Spoorboekje
blz.
41
• EFQM
/
INK:
Medewerkers Waardering
management door
medewerkers
Beleid & Manage- Waardering
Leider ment van Eind
Strategie door klanten
schap processen resultaten
Middelen Waardering
management door
maatschappij
ORGANISATIE RESULTAAT 63

65. Een
voorbeeld
van
zelfevalua5e…
Deskundigheidsbevordering
In welke mate worden de professionele en vrijwillige
medewerkers aangemoedigd om vorming te volgen?
Posi5eve
vaststellingen
Nega5eve
vaststellingen
• Alle
betaalde
krachten
hebben
• Te
weinig
oog
voor
de
vrijwilligers
eigen
vormingsbudget
• Budget
is
te
laag
om
alle
noden
te
• In
ieder
func5oneringsgesprek
is
dit
dekken
een
vast
thema
• Teveel
willekeur
bij
keuzes
• Iedere
stafvergadering
wordt
een
• Opgedane
kennis
gaat
verloren
overzicht
gegeven
van
poten5ële
vormingen
• VTO-­‐beleid
zit
bij
één
persoon
64

66. Gegevens verzamelen
Opmaak van Over en van Over en van Over en
een profiel “Interne “Stakeholders” van “Ext.
werking” omgeving”
Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT)
BELEIDSUITDAGINGEN
65

67. Fase
3.3
Stakeholdersanalyse
Wie?
Waarom?
De
stakeholders
zijn
alle
• Je
werkt
niet
in
een
vacuüm
individuen,
groepen,
• Je
werkt
vóór
mensen,
met
partners,
organisa5es
en
mensen
en
bestaat
dankzij
instan5es
die
op
de
één
of
mensen
andere
manier
er
belang
bij
• Zij
hebben
allemaal
een
hebben
om
‘invloed’
op
de
‘gedacht’
over
de
organisa5e
(nu
of
in
de
organisa5e
toekomst)
uit
te
oefenen
66

68.
a. Lijst van alle stakeholders.
b. Schat sterkte (mogelijke invloed) of relevantie
voor de organisatie in.
c. Selecteer de belangrijkste.
d. Benoem het belang dat hij/zij
vertegenwoordigt nu en in de toekomst.
e. Per stakeholder en belang a.d.h.v.
‘geobjectiveerde info’ nagaan hoe je hierop
scoort.
f. Samenvatting in tabel.
67

69. ‘Ge-­‐objec5veerde
info’
verzamelen
• Algemeen doel is altijd:
• Voorkomen van enkel rekening te houden met
de gewoonlijke percepties en evidenties,
discussie verdiepen.
• De omschrijving van een situatie verfijnen.
• Niet: een wetenschappelijke studie maken.
• Concreet doel goed voor ogen te houden: wat wil ik
weten, wat kan ik beslissen op basis van die
info, wat is de prijs voor de info (moeite,
weerstand, financieel, …)?
• Infoverzameling goed organiseren.
68

70. ‘Ge-­‐objec5veerde
info’
i.f.v.
stakeholdersanalyse
• Doel: verbreden van de eigen perceptie van de
organisatie en van haar toekomst.
• Waar info halen?
• Bij stakeholders zelf
• Collega's binnen of buiten de organisatie
• De federatie, ondersteuningscentrum
• Beleidsplannen van overheden,...
• Vgl. met gelijkaardige in organisaties binnen-
of buitenland (benchmarking)
69

71. Uit
de
actualiteit:
“Beste stakeholders,
tot voor kort
stockholders,
er zijn grote voordelen
verbonden aan het
bestaan als non-profit
organisatie, zelfs als
we er
ongewild en
onvoorzien onlangs
een geworden zijn”
70

72. Wat
met
de
behoebedetec5e?
• In
te
schaen
als
gegevensverzameling
bij
stakeholders
maar
ook
als
element
van
de
omgevingsanalyse.
• Algemene
conclusies,
zoals
bijvoorbeeld
over
een
bevolkingsgroep,
bijvoorbeeld
de
‘medioren’,
zijn
eerder
omgevingsvariabelen.
• Bijzondere
vragen,
specifiek
naar
de
organisa5e
gericht,
is
eerder
stakeholders
input.
71

73. Techniek: prioriteitenmatrix
Kennis Belang Bereik- ... SOM
van ons voor ons baar
Gewicht 10 15 5
Stakeholder 1 +++ + ++ 6 55
Stakeholder 2 ++ 0 +++ 5 35
Stakeholder 3 ++++ + 0 5
55
... …
72

74. Indien
toch
geopteerd
voor
een
bevraging,
enkele
5ps
…
• Wees
zéér
crea5ef
in
bevragingstechnieken
…
• Denk
niet
te
snel,
we
weten
het
wel
…
• Vraag
mensen
niet
naar
de
bekende
weg
…
• Weet
dat
vragen
verwach5ngen
creëert
…
Belangrijkste
5p:
• Weet
dat
alle
binnengekomen
reac5es
verwerkt
moeten
worden!!!
73

75. Gegevens verzamelen
Opmaak van Over en van Over en van Over en
een profiel “Interne “Stakeholders” van “Ext.
werking” omgeving”
Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT)
BELEIDSUITDAGINGEN
74

76. Fase
3.4
Omgevingsanalyse
Wat?
Waarom?
• Deze
stap
inventariseert
de
• Een
organisa5e
zit
vervat
in
globale
trends
in
de
een
dynamische
omgeving,
omgeving
of
in
de
ruimere
een
evoluerende
context,
die
een
invloed
samenleving.
(kunnen)
uitoefenen
op
de
• De
tendensen
hier
oefenen
organisa5e
een
invloed
uit
op
uw
• Gebruik
maken
van
succes
‘geobjec5veerd’
materiaal
• Dit
‘inschaen’
levert
een
stevigere
greep
op
uw
succes
Zie Voorzet omgevingsanalyse door SoCiuS
75

77. De
STEP-­‐methode
(DESTEP,
DECEPT,
ea)
• Sociologisch
– Levenss5jl,
familiestructuren,
demografische
trends,
a‚tudes
naar
de
gemeenschap
• Technologisch
– Communica5e
op
het
werk
en
met
klanten,
vooruitgang
• Economisch
– Tewerkstelling,
levensstandaard,
arbeidskosten
• PoliEek
– Arbeidswetgeving,
gezondheid
en
veiligheid,
EU
76

78. Hoe?
1. Het
planningteam
bepaalt
4. Het
planningteam
legt
de
de
thema’s
en
verdeelt
tendensen
vast
+
het
(delegeert)
de
taken
belang
daarvan
voor
de
2. Tendensen
worden
organisa5e
gezocht,
gestaafd
door
5. Ze
bepalen
ook
of
deze
‘geobjec5veerd’
materiaal
tendens
een
‘kans’,
dan
3. De
‘zoeker’
geeb
het
wel
een
‘bedreiging’
vormt
verband
(het
belang
voor)
6. Deze
benoeming
vinden
met
de
organisa5e
aan
we
terug
in
de
SWOT-­‐tabel
(zie
verder)
77

79. www.?.be
Veel
materiaal
is
te
vinden
op
het
internet
:
www.socius.be/socius/files/File/ikz/omgevingsanalyse.pdf
www.aps.vlaanderen.be
www.nis.be
www.lokalesta5s5eken.be
Op
de
workshop
«
Een
omgevingsanalyse
maken
en
gebruiken
in
beleidsplanning
»
wordt
hier
dieper
op
in
gegaan
78

80. 79

81. Bronnen
van
de
“voorzet”
Gebruik van die bronnen die de gewenste informatie
synthetiseren of overzichten geven van bronnenmateriaal en
dat vanuit een min of meer objectiverende autoriteit doen
•
Coolsaet
(Rik).
De
geschiedenis
van
de
wereld
van
morgen.
Leuven,
2008.
(En
de
bronnen
die
hij
gebruikte).
• Lammer5jn
(Frans).
Het
begin
van
de
21ste
eeuw,
een
sociologische
Ejdsdiagnose.
In:
Desmet
(A.),
Baert
(H.),
Bouverne-­‐De
Bie
(M.),
Verbeke
(L.)
red.
Handboek
Samenlevingsopbouw
in
Vlaanderen.
Die
Keure,
Brugge,
2008,
pp.
97-­‐126.
(En
de
bronnen
die
hij
gebruikte).
• Jacobs
(Michèle).
Samenlevingsopbouw
Vlaanderen.
Algemene
Omgevingsanalyse
voor
de
Sector
Samenlevingsopbouw.
Brussel,
2007.
(En
de
bronnen
die
zij
gebruikte).
• Studiedienst
Vlaamse
Regering.
Vlaamse
Regionale
Indicatoren
2007
(VRIND).
Brussel,
2008.
80

82. Breedbeeld
(1)
• Mondialisering
– Doorgedreven
globalisering
– Kennis-­‐
of
informa5emaatschappij
– Netwerkonderneming
– Flexibilisering
en
individualisering
– Dereguleren,
liberaliseren
en
priva5seren
81

83. Breedbeeld
(2)
• Technologische
omwenteling
– Kenniseconomie
en
digitale
kloof
– Nieuwe
sociale
prak5jken
• Een
nieuwe
wereld(wan)orde
• De
mens
en
zijn
omgeving:
risico’s
– Klimaatsverandering
en
de
opwarming
van
de
aarde
82

84. Inzoomen
• Individualisering
• Waarden
en
normen
• Samenleven
• Diversiteit
• Demografie:
ontgroening,
vergrijzing
en
migra5e
• Mul5culturele
samenleving
• De
20:70:10
samenleving
• Meerpalen,
percep5e
en
ontreddering
83

85. Close-­‐up:
armoede
en
achterstelling
1. Demografische
trends
2. Armoede
en
bestaansonzekerheid
3. Onderwijs
en
vorming
4. Arbeidsmarkt
5. Huisves5ng
6. Gezondheid
7. Maatschappelijke
en
poli5eke
par5cipa5e
8. Sociale
zekerheid
84

86. STEP,
DESTEP,
DECEPT
of...
SCENARIO’s
• Eenvoudige
versie:
droom
of
doem?
• Grondige
versie:
zie
‘Spoorboekje’
blz.
50
of
Wisselwerk
Cahier’07
‘Er
is
leven
na
de
Mort
Subite’
85

87. Droom-­‐
en
doemscenario’s
• Droom:
als
alles
meezit
en
we
zonder
problemen
of
weerstanden
kunnen
verder
werken...
hoe
ziet
onze
werking
er
binnen
deze
(een
of
meerdere)
kerntaak
(kerntaken)
uit
tegen
het
einde
van
de
beleidsperiode?
• Doem:
als
alles
tegenzit
en
we
voortdurend
met
tegenslagen
en
weerstanden
te
maken
krijgen...
hoe
slecht
ziet
onze
werking
voor
deze
kernta(a)k(en)
er
uit
tegen
het
einde
van
de
beleidsperiode?
86

88. Droom-­‐
en
doemscenario’s
• Vertrekkend
vanuit
de
kerntaken
van
een
organisa5e.
• Invulling
van
de
twee
scenario’s
– Definiëren
van
de
kerntaken
– Aanspreken
van
scenarioschrijvers
• Bespreken
van
scenario’s
– Klemtoon
op
de
feitelijke
evolu5es
en
hun
consequen5es
– Nadien
pas
interpreteren
volgens
kansen
en
bedreigingen
• Belangrijk
hulpmiddel:
werken
met
richtvragen
(zie
‘Spoorboekje’
blz.
48)
87

89. Interpreteren
als
kans(en)
of
bedreiging(en)
• Interpreteren
van
zich
tegensprekende
bronnen
(vergelijken)
• Dagelijkse
percep5e
overs5jgen
• One
is
a
poor
sample
• Informa5e
indiges5e
vermijden...
• Valkuil:
volgorde
=
na
sterktes
en
zwaktes
• Tip:
toets
aan
missie
88

90. SWOT-­‐tabel
Kans Bedreiging
X
Sterkte
Zwakte
89

91. Het
7-­‐faseplan
• De
start
• De
missie
• De
Klaar
gegevensverzameling
• De
beleidsuitdagingen
• De
doelstellingen
• De
strategie
• De
afronding
90

92. Fase
4:
Beleidsuitdagingen
De
beleidsuitdagingen
volgen
uit
:
l De
confronta5e
tussen
de
sterktes
en
zwaktes
van
de
organisa5e
enerzijds
en
de
kansen
en
bedreigingen
in
haar
omgeving
anderzijds
l Een
gesprek
over
en
conclusies
uit
deze
confronta5e,
leiden
tot
de
detec5e
van
de
belangrijkste
beleidsuitdagingen
voor
de
toekomst
l …
en
dit
ALTIJD
i.f.v.
de
realisa5e
van
de
Missie
91

93. Welke
beleidsruimte
heb
je?
92

94. Oefening
Schat
de
beleidsruimte
in
die
jouw
organisa5e
heeb.
Deel
je
conclusie
mee.
Welke
beperkingen
of
mogelijkheden
biedt
dit?
(groepjes
van
4)
93

95. SWOT-­‐analyse:
de
werkwijze
• Overloop
het
ingevulde
SWOT-­‐correla5e
rooster
• Discussie
en
algemene
conclusies
a.d.h.v.:
Overloop
wat
ieder
kenmerk
links
betekent
in
het
licht
van
ieder
kenmerk
rechts.
Hou
hierbij
de
realisa5e
van
de
missie
in
het
achterhoofd
• Noteer
de
conclusies
94

96. Conclusies
uit
correla5etabel
+ Kans Bedreiging
Sterkte Investeren Verdedigen
‘voor gaan’, gebruik van mobiliseer middelen
maken, dit leidt tot een (alleen of samen met
‘concurrentieel’ voordeel anderen) om vanuit de
sterkte te verdedigen
Zwakte Beslissen Schadebeheersing
Investeren, samenwerken
om er sterker in te worden
of afbouwen
95

97. Voorbeeld Kansen: Bedreigingen:
beleidsuitdagingen • Groeiende nood aan • Professionalisering
uit SWOT vorming omtrent IKZ vs. vrijwilligerswerk
confrontatie • enz. • enz.
Sterktes : Gezien S1 en K1 : Gezien S1 en B1 :
• Vormingen en “investeren in een “zoeken naar
begeleidingen zijn sterk uitbreiding v/h aanbod inrijpoorten om prof.
op maat voor nieuwe toch toe te passen op
• enz. doelgroepen” vrijw.”
Zwaktes : Gezien Z1 en K1 : Gezien Z1 en B1 :
• Te weinig tijd om “continueren van “verouderd en niet-
iedereen eenzelfde bestaand aanbod naar succesvol aanbod
aanbod te doen nieuwe doelgroepen” vervangen door nieuwe
• enz. initiatieven”
96
En
schrijf
dit
uit
in
volzinnen!!!

98. Beleidsuitdagingen,
een
voorbeeld
Omwille
van
onze
beperkte
kennis
van
concurrerende
ac5viteiten
binnen
en
buiten
onze
sector
én
de
steeds
afnemende
interesse
voor
ons
tradi5oneel
aanbod,
gaan
wij
ons
eigen
aanbod
uitbreiden
en
inhoudelijk
verbreden
met
meer
focus
op
klantgeoriënteerde
ac5viteiten
97

99. Oefening
(huiswerk)
• Breng
de
missie
van
je
organisa5e
mee
of
althans
de
eerste
aanzet.
• Breng
een
organisa5eprofiel
mee.
• Breng
een
opsomming
van
jullie
sterktes
en
zwaktes
mee.
98

100. Volgende
sessie
op
13/03/09
• Bekijken
we
jullie
missie
• Oefenen
we
de
SWOT
met
jullie
voorbeelden
en
ervaringen
• Kijken
we
of
er
een
alterna5eve
werkwijze
is.
• Maken
we
doelstellingen
en
indicatoren
• Passen
we
de
beoordelingselementen
in
het
beleidsplan
in
• Ronden
we
de
beleidsplanning
af
• Kijken
we
hoe
je
kan
werken
met
een
beleidsplan
99

101. 100