Op 20 juni 2011 organiseerde Socius de studiedag 'Organisatorische uitdagingen voor sociaal-culturele organisaties'. Dit is de presentatie van professor Aimé Heene van de UGent.

1. Ontwikkelingen
van
en
in
de
socialprofitsector
Socius
-­‐
Organisatorische
uitdagingen
voor
het
sociaal-­‐cultureel
werk
–
30
juni
2011
Prof.
dr.
Aimé
Heene
UGent
www.heene.com
-­‐
prof.heene@gmail.com
aime.heene
(skype)
Profaheene
(TwiDer)
1

2. Achtergrond
• Eerste
(2000)
en
tweede
(2008)
sociaal
economische
toer
georganiseerd
door
EROV:
welke
ontwikkelingen
hebben
zich
voorgedaan?
• Welke
tendenzen
tekenen
zich
af
naar
de
toekomst?
2

3. Inleidende
discussie
• Welke
zijn
de
drie
belangrijkste
veranderingen
die
zich
de
afgelopen
10
jaar
hebben
voorgedaan
in
(de
omgeving
van)
uw
organisaTe?
• Welke
zijn
de
drie
belangrijkste
veranderingen
die
zich
de
volgende
10
jaar
in
(de
omgeving
van)
uw
organisaTe
zullen
voordoen?
3

4. Ontwikkelingen
tussen
2000
en
2008
1. Commercialisering
van
de
zorg
2. De
inkoop
van
zorg
3. Op
zoek
naar
een
efficiënte
werkvorm
4. De
roep
om
innovaTe
5. Accountability
6. Globalisering
7. Individualisering
8. Ontwikkeling
van
talenten
4

5. Commercialisering
van
de
zorg
• toewijzing
van
welzijnsdiensten
gebeurt
meer
en
meer
via
een
marktmechanisme
• economische
doelstellingen
gaan
primeren
(of
toch
sterk
aan
belang
winnen)
ten
opzichte
van
de
maatschappelijke
doelstellingen.
• zorg
wordt
uitgebouwd
richTng
dienstverlening
met
lage
kosten
voor
gemakkelijke
zorgprofielen;
dit
kan
leiden
tot
conflicten
met
tradi>onele
waardenpatronen
5

6. Inkoop
van
zorg
• klanten
van
socialprofitorganisaTes
krijgen
de
mogelijkheid
om
zelf
hun
zorg
in
te
kopen
(persoonlijk
assistenTe
budget)
• toenemende
concurren>e
tussen
verschillende
socialprofitorganisaTes
• commercieel
denken
en
(sociale)
marke>ng
worden
belangrijk.
6

7. Naar
een
efficïënte
werkvorm
• netwerken
met
andere
organisaTes
of
met
een
moederorganisaTe
om
externe
middelen
te
verwerven.
• schaalvergro>ng,
vooral
in
de
ziekenhuis-­‐
sector.
• fusies,
shared
services
(gedeelde
ondersteunende
dienstverlening
vanuit
een
autonome
organisaTe)
en
strategische
allian>es.
7

8. Roep
om
innovaTe
• posiTeve
dynamiek
om
innova>ef
gedrag
te
sTmuleren
in
de
socialprofitsector.
• gegarandeerde
inkomstenstromen
houden
het
gevaar
in
dat
de
socialprofitorganisaTes
“s>lstaan”
en
zich
vooral
richten
op
het
verwerven
van
overheidsfinanciering.
8

9. Accountability
• groeiende
behoecen
en
de
grote
adankelijkheid
van
de
overheidssteun
leiden
tot
uitgesproken
overheidscontrole
met
een
sterke
klemtoon
op
de
registraTe
van
de
resultaten
van
social
profit
ondernemerschap.
• SocialprofitorganisaTes
worden
gesTmuleerd
om
verantwoordelijkheid
op
te
nemen
voor
de
effecten
van
hun
acTviteiten
op
de
maatschappij.
Daarom
spreken
we
in
toenemende
mate
van
resultaatgericht
management.
• Naast
verantwoordelijkheid
nemen
en
krijgen,
zullen
organisaTes
ook
gedwongen
worden
om
zich
meer
te
verantwoorden
ten
opzichte
van
bestuurders,
subsidiërende
overheid
en
samenleving.
• De
meetcultuur
is
daarbij
een
voor
de
hand
liggend
instrument.
9

10. Globalisering
• nieuwe
opportuniteiten
in
sociaal
ondernemerschap
door
het
ontwikkelen
van
nieuwe
informaTetechnologieën,
het
wegvallen
van
naTonale
grenzen
voor
de
inkoop
van
diensten
en
technieken.
• het
is
belangrijk
dat
de
socialprofitsector
in
Vlaanderen
afgestemd
wordt
op
het
Europese
beleid,
aangezien
de
meeste
wetgeving
en
regelgeving
ontstaan
op
het
Europese
niveau.
10

11. Individualisering
• Solidariteit,
samenhang
en
hulpvaardigheid
zijn
dominante
drijfveren
in
de
socialprofitsector.
• Tevens
vinden
socialprofitorganisaTes
de
weg
naar
de
individualisering
van
de
dienst-­‐
verlening.
11

12. Ontwikkeling
van
talenten
• professioneel
competen>ebeleid
wordt
ingevoerd
• het
vinden
van
talent
wordt
de
komende
jaren
voor
alle
organisaTes
uit
de
profit-­‐
en
de
socialprofitsector
een
extreme
uitdaging.
• employer
branding
zal
bepalend
zijn
voor
het
aantrekken
en
behouden
van
competente
medewerkers
.
12

13. De
Toekomst
1. De
kloof
tussen
socialprofitorganisaTes
en
ondernemingen
zal
op
lange
termijn
verdwijnen.
2. De
druk
op
effecTviteit
en
efficiënTe
neemt
toe.
3. SocialprofitorganisaTes
gaan
creaTef
om
met
de
schaarste
op
de
arbeidsmarkt.
4. SocialprofitorganisaTes
worden
geconfronteerd
met
eisen
voor
meer
flexibiliteit
en
innovaTviteit.
5. Een
verhoogde
mate
van
“professionalisering”
van
leidinggevenden
in
de
socialprofitsector
in
de
richTng
van
bedrijfsmaTg
geïnspireerd
management.
13

14. De
Toekomst
6. Ook
het
bestuur
van
socialprofitorganisaTes
wordt
“geprofessionaliseerd”
7. De
interacTes
tussen
socialprofitorganisaTes
en
andere
maatschappelijke
actoren
worden
intenser
en
dieper.
8. De
transparanTe-­‐
en
verantwoordingsplicht
neemt
toe.
9. De
socialprofitsector
moet
(meer)
“maatschappelijk
verantwoord
ondernemen”.
10. SocialprofitorganisaTes
gaan
op
zoek
naar
een
evenwicht
tussen
een
geglobaliseerde
context
en
de
sterke
lokale
verankering.
14

15. 1.
De
kloof
verdwijnt
• socialprofitorganisaTes
ondergaan
een
fundamentele
transforma>e
van
een
“publiek”
naar
de
“privaat”
karakter.
• SocialprofitorganisaTes
doen
hun
intrede
op
“markten”
• de
huidige
druk
op
ondernemingen
om
“maatschappelijk
verantwoord
te
ondernemen”
zal
in
de
toekomst
verder
toenemen.
• “Sociaal
ondernemerschap”
is
een
van
de
terreinen
waarop
de
hybridisaTe
zich
duidelijk
acekent.
15

16. 2.
Meer
druk
op
effecTviteit
en
efficiënTe
• markten
dwingen
tot
effecTviteit
en
efficiënTe.
• waar
en
hoe
kan
maatschappelijke
waardecrea>e
worden
opgevoerd
• hoe
kan
de
organisaTe
met
(hopelijk)
gelijkblijvende
middelen
meer
resultaten
kan
boeken.
• schaalvergro>ng,
fusies,
netwerken,
samenwerkings-­‐
verbanden
• nieuwe
organisaTevormen
worden
ingevoerd
(lerende
organisa>e)
• "Business
Process
Management"
en
conTnue
verbetering
worden
omarmd
16

17. 3.
Omgaan
met
schaarste
op
de
arbeidsmarkt
• Meer
of
evenveel
doen,
met
respecTevelijk
evenveel
of
minder
medewerkers
• structurele
oplossingen
dringen
zich
op
• bepaalde
minder
kennisintensieve
taken
toevertrouwen
aan
laaggeschoolde
profielen
17

18. 4.
Meer
flexibiliteit
en
meer
innovaTviteit
• kerndienstverlening
moet
beantwoorden
aan
nieuwe
standaarden
van
dienstverlening
• de
ondersteunde
dienstverlening:
meer
en
meer
organisaTes
introduceren
Human
Resource
Management
instrumenten
• introducTe
van
performan>e-­‐management
systemen
• inzet
van
(nieuwe)
technologie
18

19. 5.
Professionalisering
van
de
leidinggevenden
richTng
management
• TradiToneel
“sterke”
eigenschappen
moeten
worden
aangevuld
met
diepgaande
kennis
van
en
vaardigheden
in
het
toepassen
van
aan
het
bedrijfsleven
ontleende
managemenOheorieën;
-­‐
inzichten
en
-­‐technieken.
• Door
de
zeer
bijzondere
omstandigheden
waarin
managers
in
de
socialprofitsector
hun
doelstellingen
moeten
bereiken
hebben
ze
unieke,
voor
ondernemingen
waardevolle
exper>se
opgebouwd
• SocialprofitorganisaTes
kunnen
voor
de
professionalisering
ten
rade
gaan
bij
de
publieke
sector
19

20. 6.
Naar
een
meer
professioneel
bestuur
• Bestuurders
worden
uitgenodigd
om
hun
vrijwillige
en
belangeloze
inzet
te
koppelen
aan
specifieke
kennis
en
vaardigheden
die
van
“professionele
bestuurders’
kunnen
worden
verwacht
• “Corporate
governance”
wordt
een
belangrijk
thema
in
de
socialprofitsector.
20

21. 7.
Intensere
en
diepere
interacTes
• Intensieve(re)
interac>es
tussen
socialprofitorganisaTes
en
andere
maatschappelijke
actoren
• SocialprofitorganisaTes
“breken
uit
hun
schelp”
• Intensere
contacten
tussen
socialprofitorganisaTes
en
andere
actoren
kunnen
vooral
organisa>eculturele
veranderingen
tot
stand
brengen
21

22. 8.
Toenemende
transparanTe-­‐
en
verantwoordingsplicht
• De
dubbele
legi>meringsplicht.
• “Wat
kunnen
wij
dat
“ondernemingen”
en
“overheden”
niet
kunnen?”
en
• “Tegen
welke
(maatschappelijke)
kost
kunnen
we
dit?”
22

23. 9.
(Meer)
maatschappelijk
verantwoord
ondernemen
• Niets
of
niemand
ontsnapt
vandaag
aan
de
uitnodiging
om
(meer)
maatschappelijk
verantwoord
te
ondernemen.
• MVO
niet
verengen
tot
het
laaghangend
fruit
• MVO
is
fundamenteel
een
aansporing
om
“breed”,
“op
zeer
lange
termijn”
en
“met
anderen”
samen
te
denken
over
waar
de
organisaTe
heen
wil,
heen
moet
en
heen
kan.
23

24. 10.
Op
zoek
naar
een
evenwicht
tussen
een
geglobaliseerde
context
en
de
sterke
lokale
verankering
• lokale
focus
staat
in
schril
contrast
met
de
toenemende
globalisering
van
economie
en
maatschappij.
• Nieuwe
markten
verkennen,
innovaTeve
dienstverlening
opzeDen,
mogelijke
partnerschappen
onderzoeken,
nieuwe
internaTonale
werkkrachten
aantrekken
of
internaTonaal
kennis
delen
• De
globalisering
in
social
profit
zal
zich
bovendien
ook
uiten
in
een
poli>ek
en
juridisch
kader
24

25. Aantal
respondenten
die
een
ontwikkeling
als
belangrijk,
heel
belangrijk
of
uiterst
belangrijk
aanduiden
(in
%)
(N=36)
WAT
ZEGT
DE
PRAKTIJK?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1.
De
kloof
tussen
socialprofitorganisaTes
en
ondernemingen
zal
op
lange
termijn
verdwijnen.
2.
De
druk
op
effecTviteit
en
efficiënTe
neemt
toe.
3.
SocialprofitorganisaTes
gaan
creaTef
om
met
de
schaarste
op
de
arbeidsmarkt.
4.
SocialprofitorganisaTes
worden
geconfronteerd
met
eisen
voor
meer
flexibiliteit
en
innovaTviteit.
5.
Een
verhoogde
mate
van
“professionalisering”
van
leidinggevenden
in
de
socialprofitsector
in
de
richTng
van
bedrijfsmaTg
geïnspireerd
management.
6.
Ook
het
bestuur
van
socialprofitorganisaTes
wordt
“geprofessionaliseerd”
7.
De
interacTes
tussen
socialprofitorganisaTes
en
andere
maatschappelijke
actoren
worden
intenser
en
dieper.
8.
De
transparanTe-­‐
en
verantwoordingsplicht
neemt
toe.
9.
De
socialprofitsector
moet
(meer)
“maatschappelijk
verantwoord
ondernemen”.
10.
SocialprofitorganisaTes
gaan
op
zoek
naar
een
evenwicht
tussen
een
geglobaliseerde
context
en
de
sterke
lokale
verankering.
25

26. Conclusie
• De
sector
staat
voor
wervelende
uitdagingen
• Zoek
de
opportuniteiten
26