Vorming door stafmedewerker Paco Sanogo over hoe je het zakelijke deel van jouw beleidsplan vormgeeft.

1. VORMGEVEN AAN
HET ZAKELIJKE DEEL VAN
JOUW BELEIDSPLAN
Socius – 13 MEI 2019
Paco Sanogo (stafmedewerker organisatieontwikkeling)

2. Programma van de dag
Intro
Deel 1: Achtergrond, wettelijke kaders en richtlijnen administratie
m.b.t. het zakelijke deel
Deel 2: Zakelijk deel van het beleidsplan (hoe pakken we het aan?)
Deel 3: Werksessies

4. Wie is wie?

6. Zakelijk deel in het BP?
➢Waarom aandacht door de overheid voor het zakelijke deel?
➢Belang van een goed zakelijk deel voor eigen organisatie?

7. Redenering hierachter (1)
✓Publieke accountability: verantwoording voor de
verkregen middelen
✓Tendens om rekening te houden met zowel inhoudelijkals
zakelijk beleid (ook in kunstendecreet)
✓Zakelijke kwaliteit leveren

8. Redenering hierachter (2)
✓Nauwe samenhang
✓Voortdurende afstemming
✓Inhoudelijke zichtbaar in het zakelijke
✓Het zakelijke als ondersteunendvoor én realistisch maken
van het inhoudelijke

10. Programma van de dag
Intro
Deel 1: Achtergrond, wettelijke kaders en richtlijnen administratie
m.b.t. het zakelijke deel
Deel 2: Zakelijk deel van het beleidsplan (hoe pakken we het aan?)
Deel 3: Werksessie

11. DEEL 1
Achtergrond, wettelijke kaders en richtlijnen administratie m.b.t. het
zakelijke deel

12. Wat zegt het decreet over het
beleidsplan?
Art. 9. § 1. Het beleidsplan omvat:
1° een inhoudelijk deel voor de volgende beleidsperiode;
2° een zakelijk deel voor de volgende beleidsperiode;
3° de omvang en de resultaten van de werking, namelijk:
a) kerngegevens en cijfers over de financiën voor het tweede en derde jaar van de
lopende beleidsperiode;
b) kerngegevens en cijfers over het personeel voor het derde en vierde jaar van de
lopende beleidsperiode;
c) kerngegevens en cijfers over de werking voor het derde en vierde jaar van de
lopende beleidsperiode;
4° een zelfevaluatie van de werking van de voorbije jaren van de lopende
beleidsperiode;
5° de gevraagde subsidie-enveloppe op jaarbasis voor de beleidsperiode waarop de
subsidieaanvraag betrekking heeft;
6° in voorkomend geval een plan van aanpak waarin wordt aangegeven hoe de sociaal-
culturele volwassenenorganisatie die een positieve evaluatie met aanbevelingen kreeg,
vermeld in artikel 23, § 3, tweede lid, 2°, is omgegaan met die aanbevelingen;
7° een managementsamenvatting. 13

13. Wat zegt het decreet over het zakelijke deel?(1)
✓In het beleidsplan moet een duidelijk en afgebakend
‘zakelijk deel’ opgenomen zijn.

14. 3 beoordelingselementen:
1° een geïntegreerd zakelijk kwaliteits- en financieel
meerjarenbeleid (elementair)
2° de toepassing van de principes van goed bestuur;
3° de afstemming tussen het voormelde inhoudelijke en
zakelijke deel van het beleidsplan.
15
Wat zegt het decreet over het zakelijke deel?(2)

15. Wat zegt de MVT over “een geïntegreerd zakelijk kwaliteits- en
financieel meerjarenbeleid”? (1)
✓Het zakelijk beleid of de bedrijfsvoering gaat over de manier waarop
een organisatie wordt bestuurd of beheerd. De leiding van de
organisatie heeft daarbij aandacht voor
- management van personeel (vast in dienst of freelancers),
- externe communicatie en PR,
- huisvesting,
- financiën,
- informatievoorziening en ICT
- en de organisatie-inrichting en -cultuur.
✓De aandacht voor deze ondersteunende processen staat ten dienste
van de realisatie van de missie en organisatiedoelen. 16

16. Wat zegt de MVT over “een geïntegreerd zakelijk kwaliteits-
en financieel meerjarenbeleid”? (2)
✓In de bedrijfsvoering gaat bijzondere aandacht naar
kwaliteitszorg.Het is een dynamische mix van concepten,
technieken en methodieken. Kwaliteitszorg is geen doel maar
een hulpmiddel waarmee de organisatie, management en
medewerkers, zorg dragen voor een voortdurende verbetering
van de resultaten. De keuze van de organisatie voor bepaalde
concepten, technieken en modellen van kwaliteitszorg as such
is geen punt van waardering. Dat betekent dat de keuze voor
gehanteerde methodes geen deel uitmaakt van de uitspraak
van de commissies of het oordeel kan bepalen.

17. Wat zegt de MVT over “een geïntegreerd zakelijk kwaliteits-
en financieel meerjarenbeleid”? (3)
✓Een onderbouwd,geïntegreerd beleid zet in op ontwikkelingen
verbetering vertrekkende vanuit de eigenheid en specifieke
situatie van de organisatie. De specifieke situatie van de
organisatie wordt onder meer bepaald door de grootte van de
organisatie, haar ontwikkelingsfase en interne en externe
factoren. Dit wil zeggen dat bij de beoordeling van het zakelijke
beleid van de organisatie er rekening gehouden wordt met de
schaalgrootte van de organisatie, met de ontwikkelingsfase waarin
de organisatie zich bevindt (vrij jong of niet...), interne
veranderingen (bijvoorbeeld een nieuwe directeur) en externe
elementen (bv: besparingenof wijzigende omgevingsfactoren).

18. Beoordelingscriteria
a) de organisatie expliciteert hoe ze een professioneel beleid zal
voeren;
b) de organisatie expliciteert hoe ze een integraal kwaliteitsbeleid zal
voeren;
c) de organisatie expliciteert een onderbouwd en realistisch financieel
meerjarenbeleid;

19. 3 beoordelingselementen:
1° een geïntegreerd zakelijk kwaliteits- en financieel meerjarenbeleid
(elementair)
2° de toepassing van de principes van goed bestuur;
3° de afstemming tussen het voormelde inhoudelijke en zakelijke deel
van het beleidsplan.
20
Wat zegt het decreet over het zakelijke deel? (2)

20. Principes van goed bestuur?
Vlaamse Codevoor Cultural Governance vanhet Bilsen Fonds als inspiratiebron
1) de rol en bevoegdheden van de bestuursorganen staan ten dienste van
de doelstellingen en de missie van de organisatie;
2) de bestuursorganen leggen verantwoording af aan elkaar: het principe
van checks and balances staat hierbij centraal;
3) de bestuursorganen werken transparant en houden elkaar in voldoende
mate op de hoogte van hun werking en beslissingen;
4) de samenstelling van de bestuursorganen gebeurt zorgvuldig in functie
van de doelen en de missie van de organisatie en van de rol die de
bestuursorganen binnen de organisatie vervullen;
5) de bestuursorganen erkennen het belang van de interne en externe
stakeholders. Bij de strategische beslissingen houden de bestuursorganen
rekening met deze stakeholders.

21. Beoordelingselement(2) : de toepassing van
de principes van goed bestuur

22. Beoordelingscriteria landelijke
• a) de organisatie geeft aan hoe ze transparantie en verantwoording van
en in haar bestuur zal organiseren
• b) de organisatie expliciteert vanuit haar missie en doelen de
samenstelling van de bestuursorganen en hun rol- en
bevoegdheidsverdeling
• c) het bestuur geeft aan hoe ze interne en externe stakeholders
betrokken heeft bij strategische beslissingen die genomen zijn in het
kader van het ingediende beleidsplan

23. Evaluatiecriteria landelijke
• de organisatie toont aan hoe ze de principes van goed bestuur in de
organisatie toepast, waar ze eventueel verder in wil groeien en welke
initiatieven ze daarvoor heeft genomen of zal nemen;

24. 3 beoordelingselementen:
1° een geïntegreerd zakelijk kwaliteits- en financieel meerjarenbeleid (elementair)
2° de toepassing van de principes van goed bestuur;
3° de afstemming tussen het voormelde inhoudelijke en zakelijke deel van het
beleidsplan.
25
Wat zegt het decreet over het Z.D.? (3)

25. Beoordelingselement (3): de afstemming tussen
het voormelde inhoudelijke en zakelijke deel van
het beleidsplan.

26. Wat zegt de MVT over “de afstemming tussen het
inhoudelijke en zakelijke deel van het beleidsplan”?
✓Om de kwaliteit van het zakelijke beheer in te schatten, wordt
nagegaan of het zakelijke en het inhoudelijke deel van het
beleidsplan en de werking op elkaar zijn afgestemd. De organisatie
verantwoordt hoe ze haar financiën, mensen en middelen inzet om
haar strategische en operationele doelen te bereiken.

27. Beoordelingscriteria
• de organisatie verantwoordt hoe ze haar financiën, mensen
en middelen zal inzetten ter realisatie van de strategische
en operationele doelstellingen.

28. Wat zegt het decreet over het beleidsplan?
Art. 9. § 1. Het beleidsplan omvat:
1° een inhoudelijk deel voor de volgende beleidsperiode;
2° een zakelijk deel voor de volgende beleidsperiode;
3° de omvang en de resultaten van de werking, namelijk:
a) kerngegevens en cijfers over de financiën voor het tweede en derde jaarvan de lopendebeleidsperiode;
b) kerngegevens en cijfers over het personeel voor het derde en vierde jaar van de lopende beleidsperiode;
c) kerngegevens en cijfers over de werking voor het derde en vierde jaar van de lopendebeleidsperiode;
4° een zelfevaluatie van de werking van de voorbije jaren van de lopende beleidsperiode;
5° de gevraagde subsidie-enveloppe op jaarbasis voor de beleidsperiode waarop de subsidieaanvraag
betrekking heeft;
6° in voorkomend geval een plan van aanpak waarin wordt aangegeven hoe de sociaal-culturele
volwassenenorganisatie die een positieve evaluatie met aanbevelingen kreeg, vermeld in artikel 23, §
3, tweede lid, 2°, is omgegaan met die aanbevelingen;
7° een managementsamenvatting.
29

29. Subsidie?

30. Wat zegt de MVT over “de gevraagde subsidie-enveloppe op
jaarbasis voor de beleidsperiodewaarop de subsidieaanvraag
betrekking heeft”?
✓De gevraagde subsidie-enveloppe staat in relatie tot de werking en de
ambities van de organisatie.

31. Wat zegt het decreet over het
beleidsplan?
Art. 9. § 1. Het beleidsplan omvat:
1° een inhoudelijk deel voor de volgende beleidsperiode;
2° een zakelijk deel voor de volgende beleidsperiode;
3° de omvang en de resultaten van de werking, namelijk:
a) kerngegevens en cijfers over de financiën voor het tweede en derde jaar van de lopende beleidsperiode;
b) kerngegevens en cijfers over het personeel voor het derde en vierde jaar van de lopende beleidsperiode;
c) kerngegevens en cijfers over de werking voor het derde en vierde jaar van de lopende beleidsperiode;
4° een zelfevaluatie van de werking van de voorbije jaren van de lopende beleidsperiode;
5° de gevraagde subsidie-enveloppe op jaarbasis voor de beleidsperiode waarop de
subsidieaanvraag betrekking heeft;
6° in voorkomend geval een plan van aanpak waarin wordt aangegeven hoe de sociaal-culturele
volwassenenorganisatie die een positieve evaluatie met aanbevelingen kreeg, vermeld in artikel 23, §
3, tweede lid, 2°, is omgegaan met die aanbevelingen;
7° een managementsamenvatting.
32

33. Wat zegt de MVT over “de managementsamenvatting”?
✓Een managementsamenvatting bevat de belangrijkste komende
inhoudelijke en zakelijke ambities en doelstellingen die de organisatie
wil bereiken en geeft aan hoe ze de verschillen ten opzichte van de
werking tijdens de voorbije beleidsperiode (…) zal realiseren.

34. Vormgeving van jouw aanvraag?

35. Richtlijnen voor de subsidieaanvraag (1)
✓Geen opgelegd model voor beleidsplan
✓Vrijheid en ruimte voor organisaties
✓!!WEL een model voor meerjarenbegroting
en
✓Format beschrijving beoordelingselementen

36. Richtlijnen voor subsidieaanvraag (2)
1.Beleidsplan:
✓ Inhoudelijk deel
✓ Zakelijk deel
✓ Kerngegevens en cijfers
✓ Zelfevaluatie
✓ De invulling van de beoordelingselementen
2.Meerjarenbegroting
3.Managementsamenvatting
✓ MAX. 80 BLZ / ≤ 5 MB
✓ Bijlagen niet geteld bij
aantal blz maar wel bij
5MB
✓ Links naar site en
publicaties mogelijk maar
puur als achtergrondinfo!!!
✓ indienen tot 31 december
2019, 23:59
✓ !! Kerstvakantie: de KIOSK-
helpdesk bereikbaar tot 24
december 15:00.
✓ Inhoudel.vragen? Je kan op
02.553.06.30 terecht of
sociaalcultureel@vlaanderen.
be.
✓ MAX. 2 BLZ!
✓ Moet op
zichzelf staan!

39. Programma van de dag
Intro
Deel 1: Achtergrond, wettelijke kaders en richtlijnen administratie
m.b.t. het zakelijke deel
Deel 2: Zakelijk deel van het beleidsplan (hoe pakken we het aan?)
Deel 3: Werksessie

40. DEEL 2
Zakelijk deel van het beleidsplan: hoe pakken we het aan?

41. Enkele denkvragen vooraf (en tijdens de redactie)
✓Hoe bewijzen we dat we aan de beoordelingscriteria voldoen?
✓Wat steken we in het beleidsplan en wat niet?
✓Wat beschrijven we als huidige toestand en wat is voor de komende beleidstermijn?
✓Hoe gaan we om met bijlagen?
✓Welk subsidiebedrag gaan we aanvragen en waarom?
✓Als er zakelijke aspecten tijdens de visitatie naar voor kwamen, hoe gaan we die in het
zakelijke deel integreren? (anders dan plan van aanpak!!)
✓Hoe gaan we een lezer die ons niet (goed) kent, ons verhaal doen begrijpen en
goed beoordelen?
✓Hoe zorgen we voor een goede balans tussen het strategische en het operationele?
(tussen teveel en te weinig: tot welk niveau gaan we?)
✓Hoe zorgen we voor een goede relatie tussen het zakelijke en het inhoudelijke?
✓Managementsamenvatting: hoe pakken we dit aan?
✓….

42. Hoe structureren?
➢Vitabis vzw als voorbeeld.
➢Het gaat om een fictieve organisatie
!!Elke gelijkenis met bestaande organisaties of individuen is puur toeval

43. Strategische doelstelling 2
Systemen waarbij bewoners zichtbaar maken dat ze aanspreekbaar zijn en plaatselijke
initiatievenondersteunen,zijn ontwikkeld, gelanceerd, ondersteunden kennen een
landelijke spreiding.
OD1: Minstens 1000 bewoners uit 3 centrumsteden maken bekend dat ze
aanspreekbaar zijn voor ontmoetingenin de publieke ruimte .
Wat kunnen hier de Zakelijke implicaties zijn?
(uitwisseling met de persoon naast jou)

44. Enkele voorbeelden van zakelijke implicaties van SD2-OD1:
➢Communicatie online en offline campagne ism met een extern bureau gekozen via
gunning in 2021 (Posters, Fb, twitter, website die actiegericht en gebruiksvriendelijk
is,…).
➢Inzet van bestelwagens om kaarten in de verschillende locaties te verdelen; we
analyseren of het niet efficiënter is om met een externe distributeur te werken
(infrastructuur)
➢Een databasedie up-to-date is om een gesegmenteerde opvolging en communicatie
toe te laten (infrastructuur)
➢We voorzien een samenwerking met de buurtcentra en andere relevante diensten
(convenant met de stad)
➢Er is op het einde van de campagne een grondige evaluatie van zowel proces als
producten gebeurd; hieruit worden er lessen getrokken voor de daaropvolgende
acties (kwaliteit)

45. Integratie van het zakelijke en het
inhoudelijke?
• Voorbeeld
Een samenvatting van SD's en OD's

46. Wat zet Vita2 apart als zakelijk deel in het BP?
!!!overdrijving voorde sessie maar niet nodig om al deze thema’s op te nemen (in rood is meest
fundamenteel maar hebben allen hun belang afhankelijk van de doelstelling)
1. Organisatiestructuur- en cultuur
2. Toepassing van goed bestuur
3. Het medewerkersbeleid
4. Ons financieel meerjarenbeleid
5. Hoe integreren we kwaliteitszorg in onze werking
6. Kennis- en informatiemanagement
7. Communicatie
8. Infrastructuur

47. Organisatiestructuur- en cultuur

48. Organisatiestructuur en -cultuur
• Structuur
• Verdelen, coördineren, beslissen
• Expliciet
• ‘Structure follows strategy’
• Cultuur
• Bindmiddel dat richting geeft aan handelen
• Stijl, waarden, collectieve identiteit
• Impliciet - grotendeels
• Versterkend maar ook remmend
• ‘Culture eats structure for breakfast’

49. Inspiratievragen uit Radar
• Hoe stemmen we onze structuur (organogram, teams, functies) af op
onze doelen en de omgeving?
• Hoe komen we tot een efficiënte en effectieve besluitvorming die
conform is met onze waarden?
• Hoe kunnen we taken zorgvuldig verdelen en helder coördineren? Hoe
stemmen we de verschillende deelwerkingen op elkaar af? Beschikken
we over heldere processen van plannen, sturen en afstemmen?
• Hoe stimuleren we een positieve cultuur voor samenwerking, open
communicatie, kritische reflectie en oplossingsgerichtheid?
• Hoe vullen we leiderschap in vanuit onze missie en waarden?

50. Vita2: wil een organisatie zijn waar cultuur en structuur
ten dienste van de missie staan (1) (mogelijke punten in het bp)
✓Vitabis is de laatste jaren op vlak van structuur uitgegroeid tot een duidelijk geheel dat
we gedocumenteerd hebben in het kader van ons kwaliteitsbeleid (we hebben een
organogram dat intussen goed doorleefd is - in tegenstellling tot enkele jaren geleden-
hebben we nu niet alleen functiekaarten voor alle functies maar ook sinds kort
gepersonaliseerde functiekaarten voor medewerkers, ..). Dit gaan we bestendigen en
versterken door ook voor de vergaderingen functiekaarten aan te maken zodat we de
professionalisering en duurzaamheid ervan kunnen garanderen.
Uit onze analyse (zie SWOART) merken we dat er een groeimarge bestaat in de invulling van het
leiderschap… daarom zullen we in de komende jaren in het versterken daarvan investeren:
✓Het directiecomitédient op dit moment als spil in de professionele sturing van de
organisatie. We willen de komende jaren experimenteren met het verschuiven van het
gewicht naar een coördinatieberaad (teamcoördinatoren + het huidige directiecomité)
om zo een sterker draagvlak voor samenwerking aan de top en middenkader van de
organisatie te realiseren. We geloven dat deze mensen voor een bredere, gedragen en
professionele sturing bij de rest van de organisatie kunnen zorgen. We zullen ervoor
zorgen dat alle betrokkenen hun rol en verantwoordelijkheden ten volle opnemen.

51. Vita2: wil een organisatie zijn waar cultuur en
structuur ten dienste van de missie staan (2)
✓We geloven dat er bij een nauwere samenwerking tussen de verschillende
teams we betere resultaten boeken; daarom zullen we de komende jaren in
een verbeterde samenwerking tussen de teams investeren. Hiervoor richten
we een projectteam op. Dit kan uitmonden in de verandering van onze huidige
structuur.
✓Dit beleidsproces was een goede oefening in gemeenschappelijkheid; we
zullen de lessen hieruit gebruiken om verder te werken aan de “één
organisatie-gedachte” waarin onze waarden zoals openheid duidelijk zichtbaar
zullen zijn. We zullen o.a. momenten van beraad rond onze werking met de
bestuurders, kernvrijwilligers en personeel in onze sturing inbouwen.
✓We willen in de komende jaren komen tot een niveau waarbij zowel de
organisatiecultuur als de structuur goed aansluiten op onze missie, visie en
waarden.

53. Goed bestuur

54. Goed bestuur
➢Beoordelingselement
➢Inspiratie bij ‘Vlaamse Code voor Cultural Governance
van het Bilsen Fonds’
➢Vijf principes voor bestuursorganen, volgens het
‘comply or explain’-principe

55. 'Vlaamse Code voor Cultural Governance van het
Bilsen Fonds’ (al bekeken in deel 1)
1. Rol en bevoegdheden dienen om missie en doelen te realiseren.
2. Bestuursorganen leggen verantwoording af aan elkaar volgens het
principe “checks and balances”.
3. Ze werken transparant en informeren elkaar.
4. Ze erkennen het belang van stakeholders onder meer bij strategische
beslissingen.
5. De samenstelling van de bestuursorganen gebeurt zorgvuldig in functie
van de doelen en de missie van de organisatie en van de rol die de
bestuursorganen binnen de organisatie vervullen

56. Goed bestuur
Het uitvoeringsbesluit vertaalt een aantal principes naar beoordelings- en evaluatiecriteria.
Zo moet een organisatie vanuit haar missie en doelen:
✓aangeven hoe ze transparantie en verantwoording van en in haar bestuur
organiseert;
✓expliciteren wat de samenstelling, rol en bevoegdheden van de bestuursorganen
zijn;
✓aangeven hoe interne en externe stakeholders betrokken zijn bij strategische
beslissingen.
→ landelijke en regionale organisaties:beoordeling van de subsidieaanvraag
(toekomst,intenties)
✓aantonen hoe ze de principes van goed bestuur nu toepast, waar ze eventueel
verder in wil groeien en welke initiatieven ze daarvoor neemt.
→ landelijke organisaties:evaluatiecriterium (toekomstvanaf eerste visitatie
volgens nieuw decreet);

57. Goed bestuur
Transparantieen verantwoording
✓Samenstelling van het bestuur is openbaar (in MJ.beleidsplan, jaarverslag en/of op de website).
✓Directieteam verschaft de andere bestuursorganen tijdig en volledig de informatie die nodig is
voor een goede taakvervulling.
✓Huishoudelijk reglement voor de bestuursorganen bevat:
➢delegatie van taken naar eventuele comités,
➢periodiciteit van vergaderingen,
➢regels omtrent voordracht, coöptatie, selectie en aftreden van bestuursleden,
➢gebruik van de secretariële staf en andere ondersteuning vanuit de organisatie voor de
bestuursorganen,
➢het tijdig aanleveren van de vergaderstukken (minstens een week op voorhand),
➢procedures voor de behandeling van eventuele conflicten tussen bestuurders, de voorzitter
en/of leden van het Directieteam,
➢procedures inzake herhaaldelijk absenteïsme van bestuurders,
➢(gebeurlijk) de wijze van (onkosten)vergoeding voor bestuursleden,
➢de vertegenwoordiging van de organisatie naar externen en pers.

58. Goed bestuur
Samenstelling, rol en bevoegdheden bestuursorganen
✓Evenwichtige samenstelling op basis van:
➢Profielen van bestuurders in functie van de doelen en de missie van de organisatie.
➢Diversiteit en differentiatie.
➢Bestuurders weten op basis van welke profielen zij aangezocht zijn en begrijpen dat
hun mandaat kan aflopen bij het wijzigen van deze profielen.
✓Periodieke evaluatie van de profielen.
✓De bestuurders zijn integer en werken in het belang van het maatschappelijk en cultureel
doel van de organisatie
✓De Raad van Bestuur bestaat uit een voldoende maar ook beperkt aantal leden. Het
aantal leden hangt af van de schaal van de organisatie en de functie van het
bestuursorgaan.
✓Bestuurders worden aangesteld voor vier jaar met mogelijkheid tot eenmalige
herbenoeming. Bestuursmandaten langer dan acht jaar zijn niet wenselijk.
✓De Raad van Bestuur stelt een gefaseerd rooster van aanstellen en aftreden van
bestuurders op.

59. Goed bestuur
Interne en externe stakeholders betrekken
✓ Stakeholders zijn belanghebbenden of mensen, groepen of organisaties die
belang hebben bij (de toekomst van) de organisatie. Stakeholders kunnen dus
zijn: ieder individu, iedere informele of formele groep of organisatie die de
toekomst van de organisatie kan of wil beïnvloeden, of die erdoor beïnvloed
wordt.
✓ Er zijn interne en externe stakeholders:
➢Interne stakeholders zijn in de eerste plaats de eigen medewerkers, zoals
personeelsleden, vrijwillige medewerkers, freelancers en bestuursleden.
➢Externe stakeholders zijn mensen of groepen die buiten de organisatie staan
of er tenminste niet dagelijks bij betrokken zijn: verenigingsleden,
deelnemers aan activiteiten,kortom “klanten”.

60. Goed bestuur
Interne en externe stakeholders betrekken
• De Raad van Bestuur en het Directieteamontwikkelen een strategie over hoe
zij de stakeholders kunnen betrekken bij het nastreven van missie en doelen.
• Er wordt op een zo transparant mogelijke en aangepaste wijze
gecommuniceerd aan de interne en externe stakeholders over de manier
waarop de doelstellingen worden nagestreefd en bereikt.
• De rollen van de (bestuurs)vrijwilligers worden best op papier vastgelegd, in de
statutenen/of het huishoudelijk reglement.
• De Raad van Bestuur rapporteert in de voortgangsrapportage over het omgaan
met deze aanbevelingen voor een ‘goed bestuur’. Voor zover dit niet het geval
is, licht zij dit beargumenteerd toe, volgens het ‘pas toe of leg uit’-principe.

61. Goed bestuur
Een groeipad uittekenen
✓Zelfevaluatie in bestuursorganen (een quickscan kan al veel groeipunten
opleveren).
✓Aftoetsen aan principes ‘goed bestuur’.
✓Verbeteringsdoelen formuleren, groeitraject meerjarenplan,
verantwoorden en opvolgen.
✓Documenteren (bijvoorbeeld in verslaggeving).

62. Inspiratievragen uit Radar
✓Hoe kunnen we het besturen sterker sturen vanuit een ethische reflectie?
✓Wat kunnen we ondernemen om beter te besturen vanuit een lange termijnperspectief?
✓Hoe kunnen we de samenstelling, rol en bevoegdheden van onze bestuursorganen beter
expliciteren?
✓Hoe kunnen we werken we op een transparante manier en hoe kunnen we iedereen
correct informeren?
✓Hoe zorgen we voor een verantwoording gebaseerd op een systeem van “checks and
balances”?
✓Hoe kunnen we het belang van onze stakeholders bij het nemen van strategische
beslissingen erkennen?
✓Hoe zorgen we er voor dat we onze bestuursorganen zorgvuldig samenstellen in functie
van de rol die ze moeten opnemen en in functie van de doelen en missie van onze
organisatie?
✓Op welke manier kunnen we zorgen voor een goede zelfevaluatie van het bestuur?
✓...

63. Goed bestuur als continu streven naar
excellentie bij Vitabis vzw (mogelijke punten in het bp)(1)
Binnen Vitabis hebben we een scan van onze sturing uitgevoerd. Daaruit hebben we lessen
getrokken voor de komende beleidsperiode in ons streven naar verdere groei in goed bestuur:
✓De samenstelling van de RVB is congruent met wie we zijn als organisatie (toelichten). Ook de
diversiteit is er een sterkte: we hebben bijna evenveel vrouwen als mannen; er is etnische
diversiteit aanwezig. Ook de leeftijdspyramide laat zien dat we toekomstproof zijn in ons
bestuur. Samen beschikken ze over uitstekende expertise over onze thema’s en veel ervaring
in het besturen van een organisatie. We willen echter op zoek gaan naar een bestuurslid met
expertise in financiële analyse en fondswerving. (In bijlage lijst van de bestuurders met kort
profiel)
✓We hebben enkele afspraken in het kader van ons kwaliteitsbeleid gedocumenteerd maar we
zullen in de komende periode aan een goed huishoudelijk reglement werken dat we zullen
implementeren.
✓Een hervorming van de bestuursorganen met de oprichting van een DB is een van de opties die
we nog onderzoeken.

64. Goed bestuur als continu streven naar excellentie bij
Vitabis vzw (mogelijke punten in het bp) (2)
…..
✓We zullen meer investeren in grotere betrokkenheid van de bestuurders op onze
resultaten door trimestrieel een stavaza van onze kerncijfers te bespreken op de RVB.
We zullen ons op enkele ijkpunten laten inspireren door welgekozen stakeholders om
ons leiderschap onder de loep te nemen. Op basis van een bevraging bij de AV hebben
we geleerd dat ze nood aan inhoudelijke voeding hebben. Daarom zullen de AV-
vergaderingen in de toekomstnaast zakelijke aspecten telkens een inhoudelijk
leeraspect krijgen.
✓We zullen ook gemengde adviescommissies (leden RVB + staf + enkele externe
stakeholders) oprichten rond enkele kernthema’s voor de toekomst.
✓De voorbije jaren hebben we geëxperimenteerdmet wisselende locaties voor de
bestuursvergaderingen maar stellen vast dat dit minder succesvolwas; we zullen de
komende jaren bijna alle bestuursvergaderingen in onze gebouwen laten doorgaan. Dit
betekent wel dat we er enkele investeringen zullen moeten doen (zie deel
infrastructuur).

65. Evalueer jouw bestuur hier (enkel ter
inspiratie)
https://goedbestuur.be/

66. We hebben enkele KPI’s (Key Performance Indicators)
geformuleerd die we monitoren
✓# vrijwilligers
✓# leden
✓Financiële middelen
PS: iemand anders kan beslissen om gewoon enkele risico’s
nauwlettend op te volgen…

68. Medewerkersbeleid

69. Medewerkersbeleid
✓‘Menselijk kapitaal’ (ook freelancers en vrijwilligers, maar laatste is ook
een ander beoordelingselement)
✓Vier dimensies
➢Instrumenteledimensie: administratieve, organisatorische en juridische
dienstverlening
➢Mensgerichte dimensie: motivatie en welbevinden
➢Organisationele dimensie: ondersteunende organisatiestructuur en –cultuur
➢Strategische dimensie: in lijn met missie en doelen

70. Inspiratievragen uit Radar
✓Hoe kunnen we onze HR-diensten op een efficiënte en klantvriendelijke manier
realiseren (administratief,organisatorisch en juridisch)?
✓Hoe kunnen we de motivatie, het welbevinden, de groei en de ontwikkeling
van onze werknemers versterken?
✓Hoe stemmen we onze organisatiestructuur en -cultuur optimaal af op het
functioneren van onze medewerkers?
✓Hoe brengen we ons HR-management in lijn met onze missie en doelen én met
de verwachtingen en evoluties van de omgeving?
✓Op welke manier kunnen we inzetten op een coherent loopbaan- en
verloningsbeleid?
✓Hoe kunnen we ons HR-management afstemmen op indicatoren zoals leeftijd,
absenteïsme,verloop, arbeidsongevallen, diversiteit?
✓Hoe kunnen we ons HR-management afstemmen op informatie uit
functionerings- en evaluatiegesprekken?
✓Wat kunnen we doen om ons HR-management tot een gedeelde
verantwoordelijkheid van alle leidinggevenden en medewerkers te maken?

71. Vitabis: een medewerkersbeleid dat goed aansluit bij de
missie van de organisatie en veel belang aan de
medewerkerstevredenheidhecht (mogelijke punten in het bp) (1)
✓Om een kwalitatieve personeelsadministratie te garanderen werken we samen met
sociaal secretariaat X na het voorbereidend werk van ons intern secretariaat.
✓Ons personeelsbeleid begint vóór de aanwerving. We proberen de vacatures zo
duidelijk mogelijk te formuleren en via zeer diverse kanalen te verspreiden. In onze
zoektochtnaar etnisch-divers personeel gaan we in de komende periode inzetten op
verspreiding via het netwerk van mensen en organisaties die toegang hebben tot
mogelijke kandidaten met migratieachtergrond, een groep die we op dit moment nog
niet genoeg bereiken als medewerkers.
✓We zullen in de komende periode inzetten op een goed onthaal van nieuwe
medewerkers; we houden nu al werkbesprekingenen functioneringsgesprekken. Uit
de evaluaties hiervan hebben we geleerd dat we op een goed onthaal moeten
inzetten. Daarom gaan we in de komende beleidsperiode op een goede
onthaalprocedure inzetten door o.a mentorship te introduceren naast veel andere
opties.

72. Vitabis: een medewerkersbeleid dat goed aansluit bij de
missie van de organisatie en veel belang aan de
medewerkerstevredenheid hecht (mogelijke puntenin het bp) (2)
✓We zullen de komende jaren de tevredenheid van de medewerkers monitoren: naast
bestaande gesprekken waaruit we veel informatie halen, willen we in jaarlijkse
tevredenheidsenquêtesinvesteren (!! Bij een zeer kleine organisatie kan dat
bijvoorbeeld betekenen dat: ”we nemen arbeidstevredenheid op als thema bij
functionneringsgesprekken/coaching”)
✓De resultaten van het team beweging worden alsmaar belangrijk voor de realistatie
van onze missie. Daarom zullen we de komende jaren een verchuiving in VTE en
investeringen doorvoeren om dat team meer armslag te geven.
✓Naast de bestaande begeleidingsystemen zullen we starten met intervisies zodat de
medewerkers zich gesterkt voelen in hun rol.
✓….

74. Financieel meerjarenbeleid

75. Financieel meerjarenbeleid… Wat?
✓Een kosten-opbrengstenbegroting, meerjarenbegroting
✓Een analytische boekhouding
✓Een meerjarenbegroting van de personeelskosten
✓Een liquiditeitsbegroting
✓Investeringen en afschrijvingen
✓Positieve financiële resultaten en reservevorming

76. Inspiratievragen uit Radar
✓Op welke manier kunnen we een meerjarenbegroting hanteren om onze
inkomstenen uitgaven op langere termijn in balans te houden?
✓Hoe kunnen we de verhouding subsidies en andere inkomstenbronnen bewust
balanceren of hoe kunnen we inzetten op een differentiatie van onze inkomsten?
✓Hoe balanceren we de verhouding personeelskosten,werkingskosten en andere
kosten?
✓Hoe kan een analytische boekhouding helpen in functie van onze doelen?
✓Kiezen we voor investeringen, beleggingen en afschrijvingen op basis van een
meerjarenbegroting en een liquiditeitsbegroting?
✓Hoe bestemmenwe positieve financiële resultaten?
✓Hoe kan het aanleggen van reserves en of het inzetten van bestemde fondsen
ons helpen in functie van onze doelen en planning?

77. Financieel meerjarenbeleid bij Vitabis vzw ten dienste van
een professionele organisatie (mogelijke punten in het bp) (1)
✓De voorbije jaren is er hard gewerkt om de financiën van de vzw op
orde te houden en een beetje reserves op te bouwen tegen mogelijke
shocks.
✓Ook ons liquiditeitsbeleid is in orde. We overleven niet meer dankzij
overbruggingskredieten en dat willen we zo houden.
✓De komende jaren streven we naar begrotingen in evenwicht over
deze beleidsperiode heen.
✓Om klaar te staan voor de toekomst zullen we echter enkele grote
investeringen doen in onze lokalen.

78. Financieel meerjarenbeleid bij Vitabis vzw ten dienste
van een professionele organisatie (mogelijke punten in het bp) (2)
✓We voorzien een verhoging van onze personeelskostende eerste 3 jaar omwille van
anciënniteiten terwijl we nu al beperkt zijn qua werkingsmiddelen. Daarom zullen
we de eerste jaren een deficiet toelaten. 2 medewerkers gaan in het tweede
beleidsjaar met pensioen. Eén daarvan wordt niet vervangen. We verwachten dus
een correctie bij onze personeelskosten vanaf het derde jaar.
✓Omwille van bovengenoemde punten zullen we een in jaar 1 en 2 een deficiet
toelaten maar vanaf het derde jaar verwachten een evenwicht
✓We zullen in het kader van kwaliteitszorg alle processen beter documenterenen
overgaan tot het ontwikkelen van een financieel handboek. We hebben intussen al
aan onze controleprocessen gesleuteld.
✓…

80. Hoe integreren we kwaliteitszorg in onze werking

81. Wat?
✓kwaliteitsbeleid is erop gericht om de juiste dingen goed te doen.
✓In een sociaal-culturele context betekent dat het participatief
opmaken van een beleidsplan om dan dit plan correct uit te voeren,
op te volgen, bij te sturen en er transparant over te rapporteren.

82. Inspiratievragen uit Radar
✓Hoe kunnen we bewust en systematischinzetten op kwaliteit en verbetering?
✓Welke bestaande kwaliteitssystemenwillen we inzetten?
✓Hoe zorgen we er voor dat missie, beleidsplan en voortgangsrapporten de basis van
onze kwaliteitsontwikkelingvormen?
✓Hoe ontwikkelen we een informatiesysteem - op basis van relevante indicatoren en
streefwaarden - dat ons een coherent zicht biedt op de evolutie van doelen op lange
en korte termijn?
✓Hoe bouwen we evaluatie- en bijsturingsmechanismenuit?
✓Hoe kunnen we creatief zoeken naar innoverende oplossingen en verbeteringen?
✓Op welke manier kunnen een overzicht en ordening van onze strategische
partnerschappen en samenwerkingsverbanden in functie van ons
stakeholdersmanagementde kwaliteit van ons werk verbeteren?
✓Hoe kunnen we de tevredenheid van onze stakeholdersgroepen nagaan en laten
doorwerken in de kwaliteitszorg?
✓Kunnen we de kritische reflectie tot cultuurkenmerk van onze organisatie
ontwikkelen? Hoe krijgen we de zin voor kwaliteit bij iedereen 'tussen de oren'?

83. Kwaliteitszorg als evidentie in de werking van
Vitabis. (mogelijke punten in het bp) (1)
✓Beste lezer, u zal merken dat er bij alle andere punten kwaliteitszorg
vervat/verwerkt zit; we evalueren wat we doen, trekken lessen, sturen bij en
zo verder…
✓We hebben de laatstetwee jaar ingezet op kwaliteitsbeleid met een interne
kwaliteitsbewaker(!!niet gelijk met kwaliteitsmedewerker)
✓We kozen ervoor om ons niet vast te klampen aan één model zoals EFQM,
ISO, e.a maar om ons erdoor te laten inpireren. We kijken intussen ook naar
RADAR van Socius als instrument om ons hierin te inspireren.
✓PDCA-cirkel (Plan-Do-Check-Act) is al jaren in onze werking geïntegreerd.
✓We willen verder inzetten op kwaliteitsverbetering(enkele verbetertrajecten
werden al vermeld bij organisatiestructuur, goed bestuur, e.a)…

84. Kwaliteitszorg als evidentie in de werking van
Vitabis. (mogelijke punten in het bp) (2)
✓We willen vanaf nu jaarlijks een grondige evaluatie van onze campagne doen
(via o.a. e-evaluaties, peergesprekken, een procesevaluatie en een
tweejaarlijks extern onderzoek) = overdrijving
✓Elke vorming wordt geëvalueerd en bijgestuurd waar nodig
✓Tevrendenheidsenquête en behoeftenalyse bij een deel van de stakeholders
✓We stellen vast dat we heel wat afspraken hebben die nog gedocumenteerd
dienen te worden en… een aantal aspecten behoeven duidelijkere afspraken.
Al deze aspecten worden de komende jaren in het kader van IKZ opgenomen
✓De ambitie is om tot een goed doorleefd en gedocumenteerd beleid te komen
inzake kwaliteitszorg,wat een verderzetting is van wat we vorig jaar gestart
zijn.

86. Kennis- en informatiemanagement

87. Wat?
✓Van ‘gegevens’ naar ‘betekenisvolle informatie’
✓Kennis: Impliciet (in de hoofden) én expliciet (neergeslagen)
✓Vier kernkwesties:
➢Toegankelijk
➢Bewaard
➢Gedeeld
➢Ontwikkeld

88. Inspiratievragen uit Radar
✓Hoe verzamelen we en bewaren we data?
✓Hoe interpreteren we data en zetten we die om in bruikbare informatie?
✓Hoe expliciteren we aanwezige ervaring en kennis?
✓Hoe delen we aanwezige informatie en kennis?
✓Hoe gebruiken we aanwezige informatie en kennis?
✓Hoe brengen we nieuwe kennis binnen?
✓Ontwikkelen en creëren we zelf nieuwe kennis?
✓Delen we informatie en kennis met de externe omgeving?
✓Realiseren we de gepaste infrastructuur voor ons kennis- en
informatiebeleid?
✓Versterken we een cultuur van kennisdeling?

89. Kennis en informatie als brandstof voor de
werking van Vitabis (mogelijke punten in het bp)
✓We hebben de laatste maanden n.a.v het beleidsplanningsproces geleerd dat ons
gegevensbeheer een verzameling van data is en weinig ten dienste van de doelstellingen
van de organisatie is. We willen de komende maanden werken aan een beleid dat
remedierend is op dat vlak en, toekomstgerichtonze data benaderen
✓We hebben in het kader van GDPR gewerkt aan het uitzuiveren van onze databank en dat
zullen we de komende jaren proberen up-to-date te houden, en GDPR-proof te blijven.
✓We zullen meer transversaal werken over de teams heen om kennis binnen de organisatie
te delen
✓Onze databank zal meer dienen om een aangepaste communicatieen opvolging van de
gebruikers te garanderen
✓We zullen onze inzichten meer beschikbaar stellen voor anderen…daarom zullen we een
paar lezingen voor geïnteresseerdeorganisaties over onze werking programmeren
✓CRM-databank (CustomerRelationship Management of relatiebeheer) uitbouwen
✓…

91. Communicatie

92. Inspiratievragen uit Radar
✓Hoe kunnen we aandacht voor doelgerichte communicatie versterken of gaande houden?
✓Wat kunnen we doen om onze communicatiedoelen sterk te verbinden met onze de strategische
en operationele doelen?
✓Welke fasering hanteren we best voor onze communicatieactiviteiten in de tijd?
✓Zetten we in op aandacht trekken? Op informeren? Overtuigen? Ondersteunen? Verbinden? Wat
ondernemen we dan om dat te realiseren?
✓Hoe kunnen we onze belangrijkste doelgroepen goed leren kennen?
✓Hoe kunnen we onze doelgroepen voldoende homogeen en specifiek definiëren?
✓Hoe kan het verwerven we informatie over het gebruik van onze communicatiekanalen ons
vooruit helpen?
✓Hoe zorgen we ervoor dat we de juiste kanalen inzetten voor de gewenste doelen en
doelgroepen?
✓Hoe kunnen we de kwaliteit en continuïteit van onze kanalen borgen?
✓Hoe kunnen we voldoende de interactie aangaan met onze doelgroep?
✓...

93. Een professionele communicatie ten dienste
van de missie van Vitabis (mogelijke punten in het bp)
✓Eén van de lessen uit de voorbije maanden is dat we dringend een beleid rond
crisiscommunicatie moeten uitwerken en implementeren: dat zullen we de komende
maanden aanpakken.
✓We zullen investeren in een communicatieteamdat garant staat voor een
professioneel communicatiebeleid
✓We zullen een communicatieplanontwikkelen dat strategisch en operationeel een
versterking betekent voor de werking.
✓We zullen ons laten adviseren door een extern bureau (of een bevriende organisatie)
voor onze campagnevoering en marktingsstrategie omdat we nog meer resultaten
willen behalen
✓We zullen een nieuwe (actiegerichter) website ontwikkelen om aan de groeiende
noden van onze gebruikers te voldoen
✓We zien vanuit onze analyse een groot potentieel in social media. Daarom zullen we
een strategie daarvoor ontwikkelen als onderdeel van ons communicatiebeleid
✓..

94. Belangrijkste samenwerkingen (indien relevanten strategisch)
1 Vitabis en X1 en X2 voeren samen
campagne
Situering van de samenwerking SD X
Doelstelling Verbreden van het bereik
Betere resultaten door samenbrengen
van expertises van deze 3 organisaties
Taken en rollen Vitabis is trekker en
hoofdverantwoordelijke
X1 is hoofdpartner
X2 is meewerkend
Middelen Vitabis vooziet 20.000, X1: 16.000 en X2:
5000

96. Infrastructuur

97. Wat?
✓Inkoop
✓Logistiek
✓Catering
✓Huisvesting
✓Kantoorinrichting
✓Onthaal
✓Schoonmaak
✓Beveiliging
✓Archief

98. Inspiratievragen uit Radar
✓Hoe kunnen we onze infrastructuur beheren op duurzame wijze?
✓Hoe stemmen we onze infrastructuur op onze activiteiten?
✓Hoe zorgen we voor een infrastructuur die makkelijk bereikbaar en
voor iedereen toegankelijk is?
✓Hoe stemmen we onze infrastructuur en kantoorinrichting af op de
behoeften van onze medewerkers?
✓Hoe brengen we alle facilitaire taken goed in beeld?
✓Hoe coördineren we de facilitaire taken en hoe stemmen we ze af op
onze activiteiten?
✓Voeren we de facilitaire taken zelf uit of besteden we ze uit?

99. Infrastructuren bij Vitabis ter ondersteuning
van de werking (mogelijke punten in het bp)
✓We zullen onze vergaderzalen zo inrichten dat we er kunnen vergaderen; o.a
met de bestuurders; we zullen deze lokalen ook strategisch ter beschikking van
andere organisaties uit de buurt stellen; hiervoor zullen er een aantal
aanpassingswerken moeten gebeuren
✓De vormingslokalen zijn aan vernieuwing toe wat betreft elektronica. We zullen
o.a in een blackbord en in betrouwbare onlinesystemen investeren om
afstandlerenmogelijk te maken
✓We zullen investeren in enkele softwarepakkettendie nodig zijn
✓We zullen afspraken maken met de stad om wegwijzers vanuit het station naar
onze lokalen te plaatsen gezien er alsmaar meer gebruikers uit de rand komen
✓We zullen in ons netwerkbeheer en in dataveiligheid investeren om ervoor te
zorgen dat onze data kwalitatiefen veilig kunnen gebruikt worden
✓….

100. Maak het de lezer gemakkelijk!!
Beste lezer,
U zal gemerkt hebben dat dit zakelijke deel volledig ten dienste staat
van de inhoudelijke kant van de werking. De integratie van het
inhoudelijke en het zakelijke deel zit overal in onze werking verwerkt.
We vonden het toch belangrijk om de zakelijke aspecten die
overkoepelend zijn te isoleren in dit apart hoofdstuk zakelijk deel

102. Money…money

103. Welk bedrag zouden we aanvragen?
Enkele vragen die we ons zullen stellen:
✓Zelfde bedrag als vorige keer? Hoger? Lager?
✓Jouw ambities zijn bepalend maar ook de visitatie en beoordeling
✓Goed nadenken en aangeven waarom je dat bedrag vraagt (nog meer
bij verhoging argumenteren waarom er een verhoging nodig is)

104. Evaluatie visitatiecommissie Beoordeling Effect op subsidie-
enveloppe
Positieve evaluatie zonder
aanbevelingen
Positief subsidieadvies of
positief subsidieadvies met
aandachtspunten
Gelijk of hoger
Positieve evaluatie met
aanbevelingen
Positief subsidieadvies Gelijk of hoger
Positieve evaluatie met
aanbevelingen
Positief subsidieadvies met
aandachtspunten
Lager, gelijk of hoger
Positieve evaluatie zonder
aanbevelingen
Negatief subsidieadvies Lager of gelijk
Positieve evaluatie met
aanbevelingen
Negatief subsidieadvies Stopzetten of lager
Negatieve evaluatie met
aanbevelingen
Positief subsidieadvies of
positief subsidieadvies met
aandachtspunten
Lager of gelijk
Negatieve evaluatie met
aanbevelingen
Negatief subsidieadvies Stopzetten of lager

107. Managementsamenvatting?
In de memorie van toelichting (artikel 9, §1, 7°, pag. 42) wordt de
managementsamenvatting als volgt geduid:
• ‘De managementsamenvatting bevat de belangrijkste inhoudelijke en
zakelijke ambities en doelstellingen die de organisatie wil realiseren
ten aanzien van de werking tijdens de voorbije beleidsperiode (of ten
aanzien van de voorbije twee jaar voor organisaties die voor het eerst
een subsidieaanvraag indienen binnen dit decreet).’

108. Wablieft?
✓Dit is alsof je een pitch van jouw plan moet geven aan iemand die niet veel tijd heeft (8-
10 min). Noteer dus de belangrijkste elementen uit het plan en vooral wat je graag wil
dat blijft hangen bij de lezer.
✓Je geeft de belangrijkste mijlpalen in de organisatie de laatste jaren (2?) weer (met in het
achterhoofd dat de lezer de evoluties in de organisatie begrijpt alsook de keuzes die nu
gemaakt worden voor de toekomt. Je maakt duidelijk dat die keuzes gefundeerd zijn (let
op! Het gaat niet om hoe oud of jong de organisatie is; vooral belangrijk dat je de keuzes
in perspectief zet =meer link met missie en zelfevaluatie). Die keuzes veronderstellen
bepaalde zakelijke beslissingen die je dan aangeeft.
✓Je wil concreet aantonen dat de subsidie die je wenst is doordacht en coherent zowel
inhoudelijk als zakelijk en, dat je het verdient!
• Zouden we als laatst document schrijven omdat we dan alle informatie hebben
over wat we in het plan zetten.

109. Enkele mogelijke punten voor de
managementsamenvatting van Vitabis vzw (1)
✓Van de groeipijnen naar een stevige organisatie de laatste 2 jaar; met de
introductie van ons kwaliteitsbeleid meer systematiek in onze werkwijze…we
gaan verder op kwaliteitsverhoging inzetten in de verschillende domeinen
van het leven van onze organisatie.
✓Financieel in orde de laatste 2 jaar en dat zullen verder bewaken dankzij een
doordacht financieel meerjarenplan…we vragen hetzelfde bedrag als in de
vorige periode ondanks onze ambities.
✓We zullen op een gesegmenteerde benadering van onze vrijwilligers
inzetten binnen een grondig doordacht vrijwilligersbeleid. Vrijwilligers zullen
ingezet worden als ambassadeurs om nieuwe mensen aan te spreken.
✓Alle teams hebben de voorbije twee jaren de vooropgestelde resultaten
behaald. Die trend willen we verderzetten.

110. Enkele mogelijke punten voor de
managementsamenvatting van Vitabis vzw (2)
✓We hebben de laatste jaren gezien hoe de campagne alsmaar
belangrijker werd in de realisatie van onze missie, en die van het SCW in
het algemeen; we zullen de komende jaren die werking versterken en
strategische samenwerkingen aangaan; we zullen hiervoor de nodige
investeringen moeten doen zowel in personeel als in werkingsmiddelen
✓Onze communicatie wordt de komende jaren professioneler; we laten
ons hiervoor ondersteunen
✓We gaan verder inzetten op een kwalitatief personeelsbeleid ten dienste
van de doelstellingen
✓…..

112. Programma van de dag
Intro
Deel 1: Achtergrond, wettelijke kaders en richtlijnen administratie
m.b.t. het zakelijke deel
Deel 2: Zakelijk deel van het beleidsplan (hoe pakken we het aan?)
Deel 3: Werksessie

113. DEEL 3: werksessies

114. Radar in actie!
➢ Neem een operationele doelstelling van
jouw organisatie en probeer RADAR erop
toe te passen.

116. VAN
Groep 1: Toepassing van goed bestuur
Organisatiestructuur- en cultuur
Groep 2: Het medewerkersbeleid
Kennis- en informatiemanagement
Groep 3: Ons financieel meerjarenbeleid
Infrastructuur
Groep 4: Hoe integreren we kwaliteitszorg in onze werking
Communicatie

117. • Bespreek hoe je deze elementen zou verwerken in jouw BP
• In groep en nadien delen we met de collega’s in plenair

118. Waar zit je nog mee na deze sessie?

119. Enkele tips voor mij voor de volgende groep?

120. Graag evaluatie invullen die jullie gaan krijgen