Презентация семинара для руководящего состава МЧС России с обзором международных и российских стандартов и практик применения проектного управления

1. Международный опыт и стандарты
проектного управления в
государственном секторе
Советник руководителя Аналитического центра
при Правительстве Российской Федерации
Павел Шестопалов, к.т.н., PMP® (PMI), IPMA Level D®

2. Вспомним основные принципы
проектного управления
Семинар 23-24 сентября 2016г.

3. Роль и место проектного управления в
реализации стратегических целей

4. Проектная деятельность – как особый
вид деятельности
УНИКАЛЬНОСТЬ И
РИСКИ
•НОВЫЙ ПРОДУКТ
•НОВЫЕ УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ
•НОВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
СТРУКТУРА
•ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
КОНЕЧНОСТЬ
И
ОГРАНИЧЕНИЯ
•СРОКИ
•БЮДЖЕТ
•РЕСУРСЫ
•ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ,
ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ И Т.Д.
ЗАКАЗЧИК
И ЦЕЛИ
•ДОСТИГАЕМЫЕ ВЫГОДЫ И
ЭФФЕКТЫ
•СОЗДАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
•ОТКРЫТИЕ НАПРАВЛЕНИЙ И
ПР..

5. Проектное управление
Проектное управление это способ организации деятельности, при
котором выполнение важных стратегических задач структурируется
на отдельные программы и проекты, и для управления ими
применяется комплекс соответствующих инструментов и методов
ПРОЕКТ ПРОГРАММА
Имеет узкое содержание с четкими целями, границами и
результатами
Имеет широкое содержание, которое должно принести выгоды организации
Изменения минимизируются Изменения ожидаются и используются
Успех измеряется в терминах: «бюджет, сроки, соответствие
спецификации»
Успех измеряется в терминах:
«выгоды, эффекты, стратегические показатели»
Акцент на выполнении работ и достижении критериев успеха Акцент приоритетах, разрешении конфликтов, а также управлении
ожиданиями заинтересованных сторон
Руководитель управляет функциональными специалистами,
предметниками, инженерами и т.д
Руководитель управляет руководителями проектов и руководителями
эксплуатирующих подразделений
Создается детальный план создания продукта и достижения
результатов
Создается укрупненный план и обеспечиваются рекомендации руководителям
проектов
Отслеживаются и контролируются работы Выполняется мониторинг проектов

6. Основные принципы проектного
управления
Четкое, предварительное, определение целей, результатов, содержания,
этапности и границ проекта.
Новое распределение ролей и ответственности в каждом проекте.
Персонифицированное закрепление ответственности.
Концентрация управленческих трудозатрат на первых этапах проекта.
Планирование и организация – основная задача руководителя проекта.
В ходе реализации, акцент на оставшуюся часть проекта.
Основной инструмент контроля – прогнозирование.

7. ПРОЕКТ - комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение
уникальных результатов в условиях временных и ресурсных ограничений
ПРОГРАММА - комплекс взаимосвязанных проектов и мероприятий,
объединенных общей целью и координируемых совместно в целях повышения
общей результативности и управляемости
ПОРТФЕЛЬ - совокупность (перечень) проектов (программ), объединенных
в целях эффективного управления для достижения стратегических целей
ПРОЕКТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ - деятельность, связанная с инициированием,
подготовкой, реализацией и завершением проектов (программ)
7
Термины и определения
В соответствии с Положением об организации проектной деятельности

8. В какой форме лучше реализовать?
(проект, программа, мероприятие)
1. Строительство спортивного комплекса для тренировки
пожарных расчетов
2. Замена ламп в зданиях и сооружениях МЧС на
светодиодные
3. Совершенствование работы службы санитарной авиации
4. Празднование юбилея МЧС

9. Проверим себя
Заказчик и Цель?
Уникальный результат
(продукт)?
Когда и чем закончится?
ПРОГРАММА Понятны
Сложно описать.
Требуется несколько
результатов (продуктов)
Через 3-5 лет
достижением целевых
показателей
ПРОЕКТ Сложно описать Понятен
Через 1-2 года
передачей в
эксплуатацию продукта
МЕРОПРИЯТИЕ Однозначно определен Уникальности нет
Через 1-2 месяца
отчетом о выполнении

10. Международные стандарты и
ассоциации проектного
управления

11. Зачем нужны стандарты?
Пример: «фордовский конвейер» в бангалорской больнице Narayana Hrudayalaya hospital
http://www.worldcrunch.com/culture-society/in-india-henry-ford-039-s-assembly-line-inspires-the-high-tech-hospital-of-the-future/c3s5573/#.UUrCIcrrNIH
Операции на открытом
сердце за $2,000, минимум
$20,000 в США и Европе

12. Способы стандартизации
(координация по Henry Minzberg)
1. Прямой надзор (приказы из центра)
2. Стандартизация процессов работы (формализация
поведения)
3. Стандартизация результатов
4. Стандартизация компетенций (общий тренинг)
5. Стандартизация убеждений и целей (индоктринация).
6. Взаимная подгонка (как в джазе) – в самых простых и
самых сложных случаях (agile).

13. Проекты
Люди Организации
APMBoK
PMBOK ® GuideISO 21500
OPM3
NVQ UK
ANCSPM
SAQA
PMI® PM
CDF
P2M
IPMA Competence
Baseline (ICB)
IPMA Competence
Baseline (ICB)
PRINCE2
C-PMBOK & C-NCB
Международные стандарты

14. IPMA –
Международная
ассоциация
управления проектами
Объединяет национальные ассоциации в области управления проектами -
65 стран по всему миру.
Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ» является национальной
ассоциацией, представляющей Россию в IPMA с 1991-го года.

15. Группы компетенций в ICB

16. Национальные требования к компетентности
НТК разработаны СОВНЕТ в соответствии с ICB
IPMA, дополнены и частично переработаны, с
учетом практического опыта в России.
Все элементы компетентности сгруппированы в
4 группы:
1.Объекты управления и контекстуальная
компетентность
2.Субъекты управления и поведенческая
компетентность
3.Процессы управления и техническая
компетентность
4.Общая компетентность.

17. Уровни сертификации специалистов
IPMA (СОВНЕТ)
A
B
C
D Сертифицированный
Специалист по управлению
проектами
(Certified Project Management
Associate - CPMA)
Сертифицированный
Профессионал по управлению
проектами
(Certified Project Manager - CPM)
Сертифицированный
Управляющий проектами
(Certified Senior Project Manager –
CSPM)
Сертифицированный Директор
проектов
(Certified Project Director - CPD)

18. Институт управления проектами
Project Management Institute
1969 - основан 5 волонтерами
1980-е годы – создание профессиональной сертификации по УП
1987 – Первая версия PMBOK
1996 - A Guide to the Project Management Body of Knowledge
2000–е – более 125 000 членов в 140 странах, более 10 000 РМР
2000 – ANSI PMBOK® Guide 2000
2003 – Выпуск стандарта OPM3
2004 – PMBOK Guide 3-d Edition
2007 – Выпуск стандартов по
управлению программами и
портфелями проектов
2009 – PMBOK Guide 4-th Edition
2012 – драфт PMBOK Guide 5-th Edition
Количество членов PMI
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
100000
1970 1973 1976 1979 1982 1985 1988 1991 1994 1997 2000
Динамика изменения количества членов PMI
Building professionalism in
Project Management.
www.pmi.org

19. Свод знаний по управлению проектами
Руководство PMBOK® - стандарт, предназначенный для управления отдельным
проектом. Содержит описание процессов управления проектами, которые
обычно считаются хорошей практикой.

20. Сертификация PMI
Project Management Professional
•Для профессионалов в области УП
•Глобальная (одинакова по всему миру)
•Компьютерный тест – 4 часа, 200 вопросов
•Предварительная подготовка – 35 PDU
•Формальные требования к компетенции – 3500 часов, 36 месяцев
опыта в УП
•Сдается в специализированных центрах
•Стоимость – 555 долларов, для членов PMI – 405 (членство -119
долларов)
•Переэкзаменовка – 375 ( для членов 275 долларов США)

21. Новый PMBOK

22. Agile Manifesto
Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов
Работающий программный продукт важнее исчерпывающей документации
Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
Готовность к изменениям важнее следования первоначального плана
11 февраля 2001 г.
То есть, не отрицая важности того, что справа,
мы всё-таки больше ценим то, что слева.

23. 23
Традиционные команды Agile команды
Руководитель
проекта
Лидер-
фасилитатор
самоорганизация
Команды в Agile

24. 24
Правительство будущего по версии
Всемирного экономического форума
• Flatter (плоское) – быть ближе к людям, в постоянном
диалоге с ними. Меньше уровней властной иерархии,
межведомственная командная работа.
• Agile (гибкое) – способность оперативно реагировать на
новые потребности общества и меняющиеся условия, гибко
управлять ресурсами и приоритетами.
• Streamlined (сфокусированное) – только необходимый
персонал, нет избыточных функций.
• Tech-enabled (Технологичное) –использование передовых
технологий.
https://www.weforum.org/reports/future-government/

25. 25
Agile в государственном управлении - UK
Why you must work in agile
«To pass point 4 (use agile methods) of the Digital Service Standard in your service
assessments, you must show how your team is using agile methods to build and run
your service.»
UK Government Service Design Manual
All agile Discovery and Alpha work is regarded as initial research and, subject to a
limit of £750,000, would normally be undertaken from departments’ DEL budgets
subject only to CO controls.
Agile digital and IT projects: clarification of business case guidance

26. 26
Австралия

27. 27
ГОС-Agile в России - ПФР Самара
Организация применяет гибкие подходы SCRUM и KANBAN
для реализации проектов по оптимизации процессов
оказания государственных услуги и внутренних
организационных проектов.
Результаты:
• Новый эффективный формат
коммуникаций
• Драматическое сокращение сроков
реализации инициатив
• Повышения качества оказываемых услуг
• Нематериальная мотивация служащих

28. 28
ГОС-Agile в России - ИАЦ Санкт-Петербург
С 2009 года в ряде проектов по созданию и развитию государственных
информационных систем успешно применяются гибкие подходы к
управлению проектной деятельностью и ведению разработки Scrum,
Kanban. За это время у организации накопился опыт применения гибких
методов для реализации государственных контрактов в существующей
нормативно-правовой базе.
Результаты:
• Кардинальное сокращение сроков
создания новых продуктов
• Оперативное управление изменениями и
приоритетами
• Экономия бюджетных средств
• Повышения качества продуктов

29. 29
ГОС-Agile в России - Тюменская область
С 2016 года в ряде органов власти применяется метод Канбан для
управления потоками работ и повышения эффективности реализации
проектов, а также для выявления «узких мест» в рабочих процессах для
их последующей оптимизации.
Департамент ЖКХ Тюменской области применяет фреймворк SCRUM
для реализации ИТ-проектов и метод Канбан для оптимизации
распределения работ в ИТ-отдела.
Результаты:
• Радикальное повышение прозрачности
• Новый эффективный формат
коммуникаций
• Ускорение сроков создания новых
продуктов
• Повышения качества продуктов

30. Описание
процессов
Ключевые
роли и их
функции
Требования к
компетентности
Шаблоны и
образцы
документов
Жизненный
Цикл
Чек-листы
проверки
качества
2013 Стэйси Гофф (Stacy Goff), опубликовано на сайте: www.asapm.org
Ключевые признаки «Методологии»
PRINCE2® - методология

31. 31
Projects IN Controlled Environments (PRINCE2 ®)
• Стандарт, предложенный правительством UK.
• Конкретизация положений PMBoK®
• Обязательный состав ролей
• Обязательно продуктное построение разбиения работ – PBS как основа
WBS
• Больше похож на технологию
• Про управление 1 проектом (а не программой – множество
проектов одной организации).
• В основе работы с графиком – метод критического пути.
• Для «руководителей» -- подразумевает централизованное
выполнение планов и модель термостата для их контроля.

32. Ключевое понятие PRINCE2® - продукт
Не всегда продукт очевиден!
Что будет продуктом проекта для:
1. Строительства спортивного комплекса
2. Внедрения новой системы оповещения о ЧС
3. Внедрения Риск – ориентированного подхода

33. PRINCE2® является зарегистрированной торговой маркой AXELOS Limited
PRINCE2®
Foundation
PRINCE2®
Practitioner
PRINCE2®
Professional
Тест. Closed book.
1 час.
75 вопросов. 50%
Тест. Open book.
2,5 часа
80 вопросов. 55%
Ассессмент центр.
3 дня.
Субъективная оценка.
Сертификация по методу PRINCE2®

34. Опыт применения проектного управления
Правительством Малайзии
Управление по
эффективности
деятельности и
реализации реформы
PEMANDU (Performance
Management and Delivery
Unit)

35. Первый шаг: Выездные сессии правительства
для определения стратегических приоритетов
Премьер-министр, его заместитель, все министры
кабинета стали собираться на специальных выездных
рабочих встречах.
Мы провели в выходные дни пять таких встреч за 4
месяца, где обсудили и расставили ключевые приоритеты
для страны.
Цель встреч – определить основной приоритет (истинный
север) и список отраслей, развитие которых принесет
наибольший вклад в цель этого приоритета с учетом
бюджетныхограничений.
Идрис Йала. Воспитание новой культуры государственного управления. Пример Малайзии http://pa-journal.ranepa.ru/articles/r93/3330/

36. Второй шаг: Фасилитационные лаборатории по
планированию
Были собраны наиболее компетентные, авторитетные специалисты из госслужбы и частного сектора. Мы
их посадили в одном зале, закрыли этот зал и выбросили ключ, заставив серьезно поработать над
анализом проблем Малайзии. Мне очень нравится песня «Отель Калифорния» группы «Иглз», и там есть
такая строчка: «Вы можете выписаться в любой момент, но выехать не можете из отеля»[3]. Вот именно
этот подход мы применили к нашим экспертам.
6-8 недель по 10 часов в день непрерывной
работы под руководством
квалифицированных модераторов (более 300
часов).
Основной результат этапа: Подробные
детальные планы по каждому проекту с
детализацией до персонифицированного
ответственного исполнителя – участника
сессии (планы с высоты 1 метра).

37. Третий шаг: День открытых дверей
По завершении работы этих лабораторий, а
параллельно действовало несколько таких «мозговых»
центров, мы поделились результатами, конкретными
предложениями с общественностью. Для Малайзии это
было необычное дело.
Мы пригласили оппозиционные партии,
представителей профессиональных сообществ –
таксистов, учителей, священников и попросили их:
«Если вы думаете, что наши идеи плохие, то дайте нам
хорошие идеи. Если вы считаете, что эти идеи хорошие,
поддержите их».
Лидер оппозиции после этого сделал заявление:
«Последние десять лет именно этого я и добивался».

38. Detailed Version
ETP : 601 Pages
GTP: 261 pages
Summarised Version
ETP : 55 Pages
GTP: 37 pages
6 minute video
Четвертый шаг: Публикация дорожных карт
Мы постарались проинформировать всех о наших планах.
Мы сделали наш 600-страничный документ доступным всей
Малайзии, чтобы люди узнали о данных нами
обещаниях. Малазийцы очень трудолюбивы, они могут
читать. Тем не менее, для ленивых мы сделали выжимку
страниц на тридцать. А для самых ленивых был
подготовлен ролик на шесть минут. Ни у кого не осталось
выбора: все были информированы о наших планах.
Расширенные планы продавались! И были распроданы за
неделю. Бизнес получил для себя основу стратегического
планирования. За счет чего получился дополнительный
синергетический эффект!

39. Пятый шаг: Установка KPI и их целевых значений
Нам нужно было превратить все обещания в «Дорожной карте» в КПЭ (KPI) – ключевые показатели
эффективности, чтобы по ним измерять потом полученные результаты. И благодаря внедрению КПЭ нужно
было реализовывать данные обещания каждый день, каждую неделю.

40. PM / Minister
Review
Annual Ministry Review
/ Cabinet Away Day
Шестой шаг: Реализация и регулярные сессии
подведения итогов
Начали проводиться ежемесячные заседания руководящего
комитета, в ходе которых решались проблемы реализации
данных в «Дорожной карте» обещаний.
Мы сделали специальное приложение для iPad, все
министры получили iPad, и каждую пятницу в 17.00,
благодаря приложению, они могли видеть свой балл,
оценку эффективности за неделю: как они отработали
неделю, что они сделали.
Мы шутили на этот счет: «Почему в пятницу? Потому что,
если они плохо работали в течение недели, то мы испортим
им выходной». Премьер-министр прокомментировал:
«Если вы плохо поработали, у вас не будет выходного».

41. Седьмой шаг: Независимый годовой аудит
достигнутых результатов
В конце каждого года мы достигали каких-то результатов,
мы хотели, чтобы их подтверждали на основе независимой
оценки. Поэтому мы проводили аудит. Мы хотели, чтобы
это были не сфальсифицированные результаты, а те,
которые отражают реальное положение дел.
Мы пригласили специальную компанию для проведения
аудита, собрали международную комиссию, которая стала
анализировать результаты нашей работы и проверять их
достоверность. В этой комиссии были эксперты из МВФ,
Всемирного банка.

42. Tell the People what we
have/have not delivered
Восьмой шаг: Публикация годовых отчетов
Общественность была проинформирована о баллах,
которые получили наши министры. Мы показали и самим
министрам, и общественности, кто конкретно что сделал и
кто конкретно чего не сделал. Всё это обнародовано и
представлено на нашем сайте.

43. Масштабные, приоритетные проекты (UK)
Департамент приоритетных проектов
Major Projects Authority, MPA
Создан приказом в 2011 г., подотчетно Офису
премьер-министра Великобритании
Основные функции:
• Экспертная, управленческая поддержка проектов;
• Формирование и развитие компетенций/знаний управления проектами и
программами;
• Подготовка лидеров проектов (Major Projects Leadership Academy);
• Независимая оценка проектов, отчетность.
Оценка эффективности на момент основания – £3-7 млрд.
Аналоги:

44. Масштабные, приоритетные проекты (UK)
Портфель приоритетных проектов правительства (Government
Major Projects Portfolio (GMPP)
Приоритетный проект/программа – государственное
финансирование, которое требует утверждений Казначейства
(HM Treasury) на протяжении жизненного цикла или представляет
особый интерес для Правительства.
188 проектов, 40 лет, общий бюджет
£489 млрд.
• Проекты преобразований и работы правительства
• Развитие инфраструктуры и строительство
• Оборонные проекты
• Информационные технологии

45. Программы преобразований, Япония
Причина: риски утраты позиций на глобальном рынке
вследствие обострения конкуренции.
Национальные программы увеличения конкурентоспособности
«новой волны».
Концепция японских команд, которые формируются для
выполнения определенных программных миссий лидерами или
их ближайшими последователями из многих отраслей
промышленности при поддержке правительства.
Разработаны теории и методы управления, позволяющие
осуществлять планирование и внедрение программ:
• Модель управления программами P2M
• Модель сбалансированные инновации
• Стратегия открытых инноваций и другие.

46. Российская практика и
государственные стандарты в
сфере проектного управления
Советник руководителя Аналитического центра при
Правительстве Российской Федерации
Павел Шестопалов, к.т.н., PMP® (PMI), IPMA Level D®

47. Все новое – это хорошо забытое старое!
График подготовки
Ракетоносителя Р7

48. Метод сетевого планирования и управления
учебный фильм 1973 г.
https://www.youtube.com/watch?v=xDp6xKOVJYE

49. Но аргументы были другими!

50. Система российских ГОСТ по проектному
управлению
ГОСТ Р ……. Система менеджмента проектной деятельности.
Общие положения.
(в разработке, готовится к выходу в этом году)
ГОСТ Р 54869-2011
Требования к управлению
проектом
ГОСТ Р ИСО 21500 –
Руководство по
проектному
менеджменту
ГОСТ Р 54871-2011
Требования к управлению
программой
ISO 21503
Guidance on programme
management
(готовится к переводу)
ГОСТ Р 54870-2011
Требования к управлению
портфелем проектов
ISO 21504
Guidance on portfolio
management
(готовится к переводу)

51. Управление отдельным проектом

52. ГОСТ Р 54869-2011

53. ПРЕДМЕТНЫЕ ГРУППЫ
ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ
ИНИЦИИРОВАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИСПОЛНЕНИЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗАВЕРШЕНИЕ
ИНТЕГРАЦИЯ
4.3.2 Разработка устава проекта 4.3.3 Разработка планов проектов
4.3.4 Непосредственная работа
по проекту
4.3.5 Управление проектными
работами
4.3.7 Закрытие отдельной фазы
или проекта
4.3.6 Управление изменениями 4.3.8 Извлеченные уроки
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ
СТОРОНЫ
4.3.9 Определение
заинтересованных сторон
4.3.10 Управление
заинтересованными сторонами
СОДЕРЖАНИЕ
4.3.11 Определение содержания
проекта
4.3.14 Управление содержанием
проекта
4.3.12 Создание структуры
декомпозиции работ
4.3.13 Определение состава
работ
РЕСУРСЫ
4.3.15 Создание команды
проекта
4.3.16 Оценка ресурсов 4.3.18 Развитие команды проекта 4.3.19 Управление ресурсами
4.3.17 Определение
организационной структуры
проекта
4.3.20 Управление командой
проекта
ВРЕМЯ
4.3.21 Последовательность работ 4.3.24 Управление расписанием
4.3.22 Оценка длительности
работ
4.3.23 Разработать расписания
СТОИМОСТЬ
4.3.25 Оценка затрат 4.3.27 Управление затратами
4.3.26 Разработка бюджета
РИСКИ
4.3.28 Определение рисков 4.3.30 Отношение к рискам 4.3.31 Управление рисками
4.3.29 Оценка рисков
КАЧЕСТВО 4.3.32 Плана по качеству
4.3.33 Обеспечение требований
качества
4.3.34 Управление качеством
ПОСТАВКИ 4.3.35 Плана поставок 4.3.36 Выбор поставщиков
4.3.37 Администрирование
контрактов
КОММУНИКАЦИИ 4.3.38 План коммуникаций
4.3.39 Распространение
информации
4.3.40 Управление
коммуникациями
Процессы по ГОСТ ИСО 21500

54. Практики участников конкурса
«Проектный Олимп»

55. Практика календарного планирования в ОАО «КАМАЗ»
с использованием системы «Ворот качества»

56. Жизненный цикл проекта (программы)

57. Применение методов календарно-сетевого планирования и «Дорожных карт»
для управления крупными проектами и программами Госкорпорации
«Росатом»
Карта ключевых событий
Дорожная карта проекта

58. 58
Планирование проекта
Традиционное («водопад»)
Руководители («руками водители»):
• Делят людей на работников и
руководителей.
• Руководители разрабатывают план, и
«спускают» его выполнение для
исполнения.
• Обещание работников выполнить
«спущенные сверху» сроки
подразумевается, вместо итераций –
отчеты о выполнении планов.
• Пересмотр планов – необходимое
зло.
«Гибкое» (agile)
Организаторы («организовать и
уйти»):
• В управлении участвуют все.
• Обеспечивают сеть обязательств
участников проекта в ходе
итеративного коллективного
планирования.
• На каждой итерации добиваются
явного обещания выполнить
работу.
• Пересмотр планов на каждой
итерации подразумевается.
Конкретные методы тяготеют к разным полюсам.

59. Признаки эффективного, рабочего
календарного плана проекта
• В основе календарного плана лежит структурная декомпозиция работ (WBS)
• Календарный план содержит необходимое количество контрольных точек
(вех)
• Работы и вехи связаны между собой зависимостями (задана сетевая
диаграмма)
• Задачи и вехи текущего плана не имеют фиксированных ограничений
• Определен критический путь проекта
• Задан базовый план проекта (задающий директивные сроки)
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ
• Перед ключевыми вехами проекта заданы временные буферы
• На каждую задачу назначены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые)
• В календарном плане отсутствуют ресурсные конфликты
ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ

60. Снижение трудозатрат и
управленческих
издержек
Использование математических
моделей и вычислений
Формирование отчетности
Сбор и распространение информации
Хранение и поиск информации
Повышение оперативности и
доступности информации
Удаленное и мобильное
взаимодействие
Обеспечение выполнения
регламентов и процедур
Уведомления и напоминания
Согласование документов
Приемка результатов работ
Учет и контроль процессов и процедур
Мониторинг показателей
Поддержка принятия управленческих
решений
Зачем нужна автоматизация в управлении
проектной деятельностью?

61. Информационные системы в управлении
проектной деятельностью
ИСУП
ИНФОРМАЦИОН-
НЫЕ ПРОЕКТНЫЕ
ПОРТАЛЫ
СИСТЕМЫ
КАЛЕНДАРНОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ
И КОНТРОЛЯ
ФИНАНСОВЫЕ
СИСТЕМЫ
СИСТЕМЫ
ДОКУМЕНТО-
ОБОРОТА
СИСТЕМЫ
ИНВЕСТИЦИОН-
НОГО АНАЛИЗА
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
РИСКАМИ

62. Хороший информационный портал по
проектной деятельности
✓ Инструмент для ведения единого реестра проектов, программ, контрактов
✓ Использует заданный жизненный цикл проектов (программ, контрактов)
✓ Задает организационно-ролевую структуру проектов
✓ Включает систему планирования по вехам, контрольным точкам
✓ Включает систему сбора фактического статуса по проектам
✓ Центр оперативной информации и проектных коммуникаций
✓ Центр отчетности для всех уровней управления
✓ Хранит документы проектов и архив
✓ ИНСТРУМЕНТ ЕЖЕДНЕВНОГО ПРИМЕНЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА И
РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ

63. Пример информационного портала управления
проектной деятельностью

64. ОПЫТ БЕЛГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ ПО
ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

65. ✓ Положение об управлении проектами в органах исполнительной власти и
государственных органах Белгородской области
✓ Формы документов по управлению проектами и методические
рекомендации по их заполнению
✓ Порядок тестирования проектных специалистов на знание основных
положений проекта и на определение знаний и навыков в области
проектного управления
✓ Порядок определения уровня профессионального соответствия проектных
специалистов
✓ Механизм формирования и использования премиальных выплат
участникам разработки и реализации проекта
✓ Регламент администрирования проектов в органах исполнительной власти,
государственных органах Белгородской области
✓ Порядок работы отраслевых экспертных комиссий
✓ Порядок организации и проведении проверок реализации проектов в
органах власти Белгородской области
Нормативная правовая база

66. Вертикаль управления
Стратегия
Портфель проектов
Программа
Проект
Мероприятие

67. Мотивация команды проекта
Механизм проектного управления
Инициативная заявка на открытие проекта
Регистрация в ПУВП РИАС «Электронное Правительство»
Рассмотрение проекта на Экспертной комиссии
Создание команды проекта, тестирование
Мониторинг и контроль, выездная проверка
Оценка эффективности реализации проекта
Инициация
Планирование
Реализация
Закрытие
Утверждение паспорта и плана управления
Управление рисками, внесение изменений
Согласование участия области (земля, коммуникации и пр.)

68. Проектный офис
Областной
проектный офис
Органы
исполнительной
власти области
Муниципальные
проектные офисы
Ответственный
за проектную
деятельность
Ответственный за
проектную деятельность
региональный уровень
муниципальный уровень
Департамент внутренней
и кадровой политики
области

69. Материальное стимулирование
за участие в проекте
ежеквартально
в конце проекта
разово, при закрытии
проекта
Период
Основание
выполнение работ в
течение квартала без
отклонений
успешная реализация
проекта
Участник
проекта
все кроме куратора и
руководителя
все участники проекта

70. Мотивация. Нематериальное стимулирование
началь-
ный
средний
выше
среднего
высокий
Компетенции в области проектного управления
8 ступеней развития проектных специалистов
началь-
ный
средний
выше
среднего
высокий
Член рабочей группы проекта Руководитель проекта
4 класса
Проектный специалист
3 класса 2 класса 1 класса
Менеджер проекта
4 класса 3 класса 2 класса 1 класса

71. ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНЫЙ СТАРТ

72. Итоги опроса на конференции
Проектный Олимп
Вопрос: Какой из факторов в наибольшей степени препятствуют
внедрению проектного управления в органах государственной власти на
первом этапе:
➢ Отсутствие у госслужащих необходимого уровня знаний и понимания проектного управления 51%
➢ Привычка к "управлению по поручениям" 24%
➢ Жесткая вертикальная организационная структура органов власти 14%
➢ Отсутствие соответствующей принципам проектного управления системы формирования и
выделения бюджетных средств 10%
➢ Сложность оценивания результатов проектов, реализуемых органами власти 1%

73. Итоги опроса на конференции
Проектный Олимп
Вопрос: Какой из перечисленных инструментов позволит в наибольшей
мере способствовать преодолению трудностей "первого шага" при
внедрении проектного управления:
➢ Регулярная поддержка и заинтересованность руководителя органа власти в результатах
внедрения проектного управления 50%
➢ Масштабное обучение государственных служащих основам проектного управления 26%
➢ Привлечение на государственную службу специалистов с большим опытом внедрения
проектного управления 11%
➢ Издание необходимых нормативно – правовых актов определяющих порядок управления
проектной деятельностью 8%
➢ Назначение ответственным за внедрение проектного управления заместителя руководителя
органа власти 5%

74. Вспомним Джона Коттера
Шаг 1
• Создать атмосферу срочности изменений
Шаг 2
• Сформировать мощную коалицию единомышленников
Шаг 3
• Определить цель и видение изменений
Шаг 4
• Донести цель и видение. «Пропитка» смыслом изменений
Шаг 5
• Устранить препятствия
Шаг 6
• Спланировать будущие победы
Шаг 7
• Закрепить первые результаты изменений
Шаг 8
• Закрепить изменения в организационной культуре

75. Российская методика ☺

76. Уроки внедрения проектного управления в
органах государственной власти
• Упущения в организации работы с заинтересованными сторонами
(нейтральные стейкхолдеры становятся противниками внедрения)
• Директивные методы внедрения без поддержки, PR и достаточной
просветительской и образовательной работы
• Переоценка масштабов внедрения первого этапа
• Переоценка сроков основных КТ и упор на приоритете сроков
• Недостаточная квалификация сотрудников Проектного офиса в области
проектного управления и отсутствие образовательных программ для них
• Внедрение проектного управления не реализуется как проект!!!

77. Российская сертификация специалистов по
проектному управлению на основе ГОСТ
http://www.isopm.ru/

78. ВОПРОСЫ?
Павел Шестопалов
Shestopalov@ac.gov.ru