Как работать в условиях снижения спроса

1. «Как работать в условиях снижения
спроса. Решение теории ограничений,
ключевые ограничения бизнеса»

2. • ключевые ограничения бизнеса
• выбор, на чем сконцентрироваться
• решение для ограничений внутри организации (работа в
условиях нехватки денег, людей, иных ресурсов)
• решения для ограничение рынком (как продать, сколько
хочешь)
• технология принятия правильных решений
Вопросы

3. РЕШЕНИЕ ТОС ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ
• Как обеспечить, чтобы вложенные в запас деньги быстро и эффективно работали -
обеспечить высокую оборачиваемость запаса и денег
• Как обеспечить высокий уровень удовлетворенности клиентов за счет наличия
запасов, поддерживая при этом эффективно низкий уровень запаса
РЕШЕНИЕ ТОС ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПОТОКОМ
• Как обеспечить высокий уровень удовлетворенности клиентов за счет
высокой надежности поставки в договоренный срок, поддерживая при этом
эффективно низкий уровень запаса материалов и НЗП
ПРИНЯТИЕ ФИНАНСОВЫХ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИ ВНУТРЕННЕГО ИЛИ
ВНЕШНЕГО ОГРАНИЧЕНИЯ
РЕШЕНИЯ ТОС ДЛЯ МАРКЕТИНГА И ПРОДАЖ
• Как сегментировать рынок в соответствии с потребностями
• Как поднять восприятие рынком ценности предлагаемых компанией продуктов и
услуг
• Как эффективно управлять процессом продаж
ЗА СЧЕТ ЧЕГО может помочь ТОС при
сильной конкуренции

4. Непрерывное улучшение
СЕГОДНЯПРОШЛОЕ БУДУЩЕЕ
СЕГОДНЯШНИЙ
УРОВЕНЬ
ЖЕЛАЕМЫЙ
УРОВЕНЬ
РАЗРЫВ
Мы должны знать:
1.Какие элементы системы «неправильны» и
должны быть заменены.
2.Какие новые элементы системы должны
быть введены для замены «неправильных».
3.Все остальные элементы системы
остаются как есть!
Постоянно
улучшать
Менеджерам нужен систематичный подход к
разработке плана достижения значительного
улучшения деятельности систем, за которые
они отвечают.
ЧТО изменить?

5. Менеджерам нужен систематичный подход к разработке плана
достижения значительного улучшения деятельности систем, за
которые они отвечают.
Проблема ЧТО изменить?
Определите ключевую проблему
Решение НА ЧТО изменить?
Разработайте простые и практичные решения
Внедрение КАК обеспечить перемены?
Создайте для людей, вовлеченных в проведение изменений,
мотивацию для проведения этих изменений (чтобы они почувствовали
себя соавторами этих решений)
POOGI Как обеспечить процесс непрерывного улучшения POOGI?
Действия менеджеров

6. Действия по достижению

7. ТОС. Системное мышление
Для того чтобы понять систему, в рамках
ТОС мы концентрируем внимание на:
•«Цели» системы или процесса
•Показателях достижения этой «цели»
•Потоке системы (если есть поток -
существуют зависимости, если есть
зависимость – существует ограничение)
•Блокирующих поток факторах
•Конфликтах, связанных с ограничением

8. Понимание потоков в коммерческих
организациях
•Управлении потоком через ограничения
Цель – Делать деньги сейчас и в будущем

9. Что мешает добиться цели??
ОГРАНИЧЕНИЯ
факторы или элементы, определяющие предел результатов
деятельности системы.

10. Виды ограничений
Коммерческая система может иметь несколько типов
ограничений:
Ограничение мощности – ресурс, который не в
состоянии предоставить в необходимое время тот
объем мощности, который система от него требует.
Ограничение рынка – количества получаемых фирмой
заказов недостаточно для поддержания требуемого
роста системы.
Ограничение времени – время реагирования системы
на потребности рынка слишком долго, что ставит под
угрозу способность системы выполнить взятые на себя
обязательства перед клиентами, а также расширить
свой бизнес.

11. Переналадка Время работы
Ресурс с ограниченной мощностью (CCR) – загрузка ресурса
достаточно высока и это может начать создавать проблемы для потока.
Загрузка выше 70% всей имеющейся в наличии мощности. Время, когда
ресурс не загружен, очень невелико и нестабильно. В любое время ресурс
может превратиться в бутылочное горлышко.
Не-ограничение –незагруженная мощность включает защитную мощность.
Не
загружен
Бутылочное горлышко – когда спрос на мощность данного
ресурса выше, чем его имеющаяся мощность. Работает 24x7, 364
дня в году
С точки зрения мощностей ресурсы разделяются на 3 типа:
Переналадка
Переналадка
Время работы
Время работы Не загружен
Профиль мощности – Бутылочное горлышко,
Ограничение, Не-ограничение

12. ТОС для изменений
Использование TOC в качестве Точки поворота (Пивот)
для достижения изменений означает использование
ограничения в качестве рычага для управления и
обеспечения роста системы.
Пять направляющих шагов
ПИВОТ TOC
1. Найти (выбрать) ограничение системы.
2. Решить, как максимально использовать ограничение
системы.
3. Подчинить все остальное этому решению.
4. Расширить (расшить) ограничение системы.
5. Если ограничение устранено, вернуться к шагу 1,
но не позволить инерции привести к возникновению
ограничения системы.

13. 6 слоев сопротивления
• Не согласен, что есть проблема
• Не согласен с направлением решения
• Не видит выгод
• Видит негативные последствия
• Видит препятствия
• Говорит «да», но ничего не делает

14. Финансовые показатели ТОС
для принятия решений

15. Скажите, как вы измеряете мою
деятельность, и я скажу, как я
буду себя вести
Показатели (измерители) могут направлять
людей действовать против цели организации.
Роль показателей

16. • Существуют два основных финансовых показателя
деятельности любого бизнеса:
– Абсолютный финансовый показатель – чистая прибыль
– Относительный показатель – рентабельность инвестиций (Return
on Investment – ROI)
• Сочетание этих показателей достаточно хорошо
измеряет, насколько бизнес успешен в достижении цели
«делать деньги».
Нам нужен «мост» между локальными
действиями/решениями и глобальными
результатами деятельности.
Глобальные показатели

17. Система
TOE I
Операционные
затраты
Operating Expenses
Инвестиции
Investment
ПРОХОД
Throughput
Операционные показатели ТОС для оценки
локальных действий и принятия решений

18. • Throughput, T – Проход – скорость, с которой
организация генерирует «единицы цели».
• Для некоммерческой организации Проход
выражается не в деньгах.
• Для коммерческих организаций определение
Прохода может быть следующим: Периодические
доходы минус полностью переменные затраты из
расчета на единичную продажу.
• Общее определение Прохода – это скорость:
генерирование единиц цели в определенный период.
Однако для оценки и принятия решений мы часто
рассчитываем Проход для продукта или заказа, без
временного элемента.
Определение ПРОХОДА – Throughput

19. ПРОХОД (Throughput, T) – рассчитывается как доход от продаж за определенный
период минус полностью переменные затраты (Totally Variable Costs – TVC).
К полностью переменным затратам TVC относятся затраты на покупку сырьевых
материалов и компонентов для производства продукции, которая будет продана, или
затраты на покупку продукции для перепродажи.
Полностью переменные затраты – это те затраты, которые увеличиваются в прямом
соотношении с продажей каждой дополнительной единицей продукции:
• затраты для покупки дополнительного материала/компонентов/продукции
• затраты на субподряд
• такие издержки как, например, комиссионные агенту, рассчитываемые на основе
количества проданных единиц продукции, и т.п.
То, что фирма заплатили бы в любом случае – как, например, зарплата
производственных рабочих (не сдельная оплата, а обычная зарплата), зарплата
директоров/менеджеров/секретарей, телефонные расходы, электричество, аренда и
т.д.), не вычитается из доходов для расчета ПРОХОДА за определенный период.
ПРОХОД на единицу продукта (или проход на один отдельный заказ):
Tu = P – TVC
Tu – ПРОХОД от продажи единицы продукции
P – цена реализации единицы продукции
TVC – ПОЛНОСТЬЮ переменные затраты
При расчете ПРОХОДА на продукт или на один заказ мы НЕ РАЗНОСИМ на
данный продукт/заказ затраты на прямой труд или накладные расходы!
ПРОХОД – Throughput

20. Для того чтобы генерировать ПРОХОД (Т), мы должны нести два
типа затрат:
ИНВЕСТИЦИИ (I) – деньги, связанные внутри организации:
- как правило это стоимость активов по цене покупки минус
амортизация
- также включает в себя товарно-материальные ценности – деньги,
которые были вложены в покупку того, что компания намеревается
продать
ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАТРАТЫ (OE) – не варьирующиеся в прямом
соотношении с каждой произведенной продажей затраты за
определенный период времени.
Затраты, которая организация должна нести, чтобы обеспечить
свое функционирование.
Прибыль (NP) = ПРОХОД (T) – Операционные затраты (OE)
ROI = (T-OE)/I
Стоимость генерирования ПРОХОДА

21. Шаги в принятии решения
• Это увеличит Проход?
– Это увеличит доход???
– Это уменьшит ППЗ???
• Это увеличит Инвестиции?
– Уменьшит ОЗ???
• Когда Инвестиции станут Проходом??
На остальное пока нет денег!!!

22. Разработка
решения
1. Как понять
что проблема
существует?
2. Это
проблема
или ее
симптом?
3. Как
сформули-
ровать
проблему?
4.Действительно
ли ЭТО является
проблемой?
5. Как искать
решение?
6. Устраняет
ли решение
проблему?
7. Как проверить,
что решение не
вызовет новых
проблем?
Нахождение/разработка решения
Если ЭТО решение, что является ПРОБЛЕМОЙ?

23. Разработка
решения
1. Как понять
что проблема
существует?
2. Это
проблема
или ее
симптом?
3. Как
сформули-
ровать
проблему?
4.Действительно
ли ЭТО является
проблемой?
5. Как искать
решение?
6. Устраняет
ли решение
проблему?
7. Как проверить,
что решение не
вызовет новых
проблем?
Нахождение/разработка решения
Какие механизмы ТОС мы задействуем
1. Разница
между тем, что
мы хотели бы
иметь, и что мы
имеем
2. Разница между
проблемной
ситуацией/
симптомами/ НЖЯ
и более глубинной
причиной их
существования
3. Структура и
формулировка
тучи
4. Проверка, что эта
туча вызывает
НЖЯ/симптомы или
объясняет суть
проблемы
5. Выявление
исходных
посылок и
нахождений
инъекций
6 Проверка
инъекции на
удовлетворе-
ние В и С
7. Проверка
инъекции на
негативные ветви
D
D
’C
B
A
C
B
A Инъек
D
D
’C
B
A

26. Каждый раз, когда мы обнаруживаем себя в ситуации,
не совпадающей с той, в которой мы хотели бы находиться:
Как мы знаем, что у нас проблема?
• С одной стороны я хотел
бы…, а с другой стороны я
должен…
• Я хочу это / считаю так, а
они хотят то / считают
по-другому
• Текущий уровень резуль-
татов ниже, чем ожидаемый
• Вам пришлось прервать то,
чем вы занимались, и
бежать тушить «пожар»
Туча внутренней дилеммы
(вы имеете два возможных варианта действия,
но не можете решить, какой предпринять, так
как каждый из вариантов приведет к
негативному последствию)
Туча повседневных конфликтов между
двумя сторонами / Туча конфликтов
интересов, часто между различными
функциями организации
Туча НеЖелательных Явлений (НЖЯ)
(та же системная проблема настойчиво
повторяется и попытки ее устранения ни к чему
не приводят)
Туча «тушения пожаров»
(вы вынуждены действовать в чрезвычайном
режиме и хотите принять меры к тому, чтобы не
допустить подобных ситуаций в будущем)
Сигналы проблемы Логические инструменты ТОС

27. D
D’
A
C
B
Одно из
конфликтующих
действий или
желаний
Другое из
конфликтующих
действий или
желаний
Потребность,
которую я хочу
удовлетворить
за счет
действия в D
Потребность,
которую я хочу
удовлетворить
за счет
действия в D’
Общая цель,
достигаемая
за счет
достижения
В и С
Логическая структура для понимания
проблемы и нахождения/разработки решения
ТУЧА

28. D
Делать
D’
Не делать
конфликт
D
Делать одно
D’
Делать другое
Невозможно
делать и то и
другое
одновременно
конфликт
ТУЧА – логическая диаграмма конфликта,
который мы не в состоянии решить

29.  ПОНИМАНИЕ ПРОБЛЕМЫ
 ВЫЯВЛЕНИЕ ИСХОДНЫХ
ПОСЫЛОК
 НАХОЖДЕНИЕ РЕШЕНИЯ
3 этапа работы с Тучей
D
D’C
B
A
D
D’C
B
A
C
B
A Инъекция
29

30. Почему проблемы переходят в хронические?
Проблема – это всегда результат конфликтующих
(несовместимых) действий или желаний.
Почему проблемы переходят в хронические?
Потому что предпринять ОБА действия мы не можем, и
в то же время мы интуитивно или осознанно понимаем,
что, предприняв любое из конфликтующих действий,
мы тут же получим серьезное негативное последствие в
виде НЕУДОВЛЕТВОРЕННОЙ ДРУГОЙ
ПОТРЕБНОСТИ, которая является НЕОБХОДИМЫМ
УСЛОВИЕМ достижения нашей цели.
«Необходимое условие» означает, что, если оно не
будет выполнено, то мы не достигнем желаемого
следствия.

31. Маркетинг:
подходы

32. Управление маркетингом

33. Удовлетворенность клиента
• По процедуре
• По существу
• Эмоциональная

34. Постоянно улучшать
Проблема
• ЧТО изменить? Определите ключевую проблему
Решение
• НА ЧТО изменить? Разработайте простые и практичные решения
Внедрение
• КАК обеспечить перемены?
• Создайте для людей, вовлеченных в проведение изменений, мотивацию
для проведения этих изменений (чтобы они почувствовали себя
соавторами этих решений)
POOGI Что создает процесс непрерывного улучшения POOGI?
• Создайте процесс, обеспечивающий непрерывное улучшение

35. Основные шаги
1. Найти (выбрать) ограничение системы.
2. Решить, как максимально использовать
ограничение системы.
3. Подчинить все остальное этому решению.
4. Расширить (расшить) ограничение системы.
5. Если ограничение устранено, вернуться к шагу 1,
но не позволить инерции привести к
возникновению ограничения системы.

36. Восприятие ценности
Клиентом
• Определяется исходя
из выгоды, которую
ожидается получить от
продукта/услуги.
• Разные клиенты имеют
разное восприятие
ценности.
Поставщиком
• Основано на том, каких
инвестиций и затрат
потребовало создание
данного продукта/услуги.
• Восприятие заключается в
том, что каждая продажа
должна обеспечивать
достаточную норму
прибыли (маржу).

37. Предложение ценности
• Основано на значительных улучшениях в
логистической (операционной) работе
компании
• Направленно на специфический сегмент
рынка
• Дает клиентам исключительно высокую
ценность за счет устранения основных
проблем, которые они испытывают в
работе со своими поставщиками

38. Предложение должно
• Удовлетворять существенную потребность
достаточного количества клиентов
• Быть сложным для копирования
конкурентами
• Нести минимальный риск и не требовать
существенных инвестиций

39. Это позволяет планировать все.
Почему лояльность и постоянство
клиентов важны?

40. Действия
• Шаг 1. Определить ограничение – Ограничением является количество
заказов клиентов.
• У вас нет достаточного количества клиентских заказов с приемлемой
величиной ФР для поддержания желаемого роста компании. Рынок
недостаточно активно покупает у вас.
• Шаг 2. Решить, как максимально использовать – Удержать (не потерять) ни
одного из существующих клиентов.
• Возьмите на себя внутреннее обязательство по обеспечению существующих
клиентов наилучшим уровнем сервиса. Начните с выполнения своих
обязательств перед клиентами – поставляйте качественную продукцию
вовремя («Производство на заказ», Проекты).
• Шаг 3. Подчините все остальные элементы принятому решению Обеспечьте,
чтобы деятельность каждого подразделения и каждое решение были
направлены на поддержку решения о максимальном использовании
ограничения. Избегайте любых действий, оказывающих негативное
воздействие на обязательства перед клиентом.

41. К чему это приведут эти шаги??
НАДЕЖНОСТЬ
• Рынок начинает положительно оценивать
то, что компания является «честным
игроком» – поставляет в соответствии с
обязательствами.

42. Действия
• Шаг 4. Расширить (расшить) ограничение системы – Для
ограничения рынка это означает получить больше заказов
клиентов за счет создания и продаж Предложения Ценности
путем капитализации на понимании рынком того, что данная
компания значительно лучше обслуживает рынок, чем
конкуренты.
• Очевидно, что когда мы основываем Предложение Ценности
на улучшенном уровне деятельности, дополнительные
продажи сначала появятся за счет выигрыша заказов у
конкурентов.
• Замечание относительно шага 5 – Если ограничение
устранено, вернитесь к шагу 1, но не позволяйте инерции
стать ограничением системы.
• Перейдя к шагу 4 для ограничения рынка, мы должны
оставаться там и не допускать перехода к шагу 5.

43. • По проблемам
Нет проблемы-нет продажи
Сегментация

44. Поиск проблем клиентов
«Предложение мафии»
Больше эмоций
Остальное не важно
Клиенты

45. Создание ценности
• Ищем проблемы
• Смотрим, как решают
• Чем недовольны
• Что можем мы (конкуренты)
• Реализуем решение
• Проверяем
• Запускаем

46. Шаблон профиля
1. Потенциальный клиент страдает от ……[список проблем / нужд/
неудовлетворенных потребностей].
2. В настоящее время потенциальный клиент решает эти проблемы
посредством ………., однако хотел бы решать их посредством…………
3. ……………… рассматривается в качестве конкурентного
преимущества потенциального клиента.
4. Потребности рынка потенциального клиента ……………
5. Тип ПРОФИЛЯ:………………………………………………………..

47. Что работает на восприятие
Ценности
• Магазин
• Персонал
• Поведение
• Продукт
• Послепродажное обслуживание

48. Как сделать продавца продающим
• Создать «предложение мафии»
• Упаковать
• Речевые и поведенческие алгоритмы
• Отработка
• Периодический контроль

49. Уровень продавца

50. Порядок обучения
БК
Прим.
5000
часов
СК
Прим.
1000
часов
СН
БН
Развитие во времени
I стадия – Бессознательная Некомпетентность:
II стадия – Сознательная Некомпетентность:
III стадия – Сознательная Компетентность:
IV стадия – Бессознательная Компетентность:

51. Формирование привычки
Механизм обучения
ПОЛУЧЕНИЕ ОПЫТА
(получение информации)
ПРАКТИКА РЕФЛЕКСИЯ
(отработка (осмысление
навыков) закономерностей,
обдумывание)
Т
ТЕОРИЯ
(формулирование
основных
принципов, выводы)
1
3
24

52. Обучение взрослых
Короткое
упражнение на
актуализацию
проф. опыта
Теоретический
материал (мини-
лекция, ситуационная
задача)
Основное
упражнение на
отработку учеб.
навыков
Обсуждение опыта,
полученного в ходе
упражнения, дебрифинг

53. Нужен ли контроль???
• НЕТ регулярного контроля-нет бизнеса
• Или это уже не Ваши продажи
• Если у Вас нет «волшебного пенделя»
• Существует только то, что контролируется!!!
Механизм???

54. Опыт внедрения
цветовой воронки продаж

55. Проблема
 Большое количество однотипных задач
 Необходимо компактное и простое
представление о ходе их исполнения
 Нужна система заблаговременного
оповещения о потенциальном
превышении сроков

56. Задача просроченаЗадача не просрочена
Цветовая кодировка состояния задачи
2 дня 2 дня 1 день
Нормирование срока исполнения задачи

57. Цветовая кодировка выполненных задач
50
60
50
35
Не просроченные Просроченные
Отчет о выполнении задач
1. Не нужен просмотр исходных данных
2. Наглядное представление состояния задач, качество
работ исполнителей, качество планирования

58. Воронка продаж
 Звонок 100
75
50
25 Договор
 Встреча
 КП
Каждый этап – это отдельная задача!

59. Цветовая воронка продаж
Цветовые зоны воронки продаж

60. Движение по цветовым зонам

61. Движение по цветовым зонам

62. Сводный отчет

63. Результаты
1. Стандартизирован процесс продаж
2. Выявлены узкие места в технологии продаж, которые
нужно развивать
3. Раннее определение проблем
4. Дисциплинирование исполнителей и руководителей
продающих подразделений

64. Динамика за 6 месяцев
80%
5%
5% 10%
94%
3% 0% 3%
93%
4% 3%
93%
4%
1% 2%
Звонок
КП
Встреча
Договор
Первые итоги работы ЦВП Настоящий момент
58%
6%
2%
6%
28%
58%
9%
6%
4%
23%
42%
8%
8%
8%
34%
100%
Этап не выполнен
Этап не выполнен
Этап не выполнен

65. Динамика за 6 месяцев
Коэффициент перехода
между этапами
Первые итоги
работы с ЦВП
Настоящий
момент
КП/Звонок 14% 26%
Встреча/Звонок 3% 14%
Договор/Звонок 0,8% 13%

66. Оценка эффективности продавца

67. Вопросы?????