Réflexions sur l’équipe médico-économique Sujets: Le résultat des réflexions à ce jour, Le fonctionnement imaginé pour l'avenir, L'impact pour les collaborateurs des différents services, Les prochains pas, Les décisions à prendre. Le travail du corps médical évolue et demande beaucoup plus d’implication dans la « gestion » de l’hôpital Avec l’évolution des besoins de documentation et de codage, les médecins passent >60% de leur temps sur des tâches « administratives » La mise en place d’une telle fonction peut être imaginée pour un hôpital: Mettre en place un workshop pour définir tableaux de bord (avec CD, CA et COMED) Identifier la disponibilité des données et décider de l'automatisation de certaines requêtes Mise en place des équipes pour générer les premiers chiffres Créer les premiers indicateurs en fonction du résultat des workshops Communiquer aux médecins et gagner support permettant de mettre en place des rencontres régulières Mettre en place rencontres sur 12 mois (1-2 hrs par mois par service) Mettre en place formation régulière pour les médecins (assistants et cadres) Premières séances: transmission, compréhension et correction des chiffres (6 mois); détail de certains chiffres au niveau des médecins Projet de mise en place de tableaux de bords (2 niveaux: automatique et ad-hoc/spécifique; 2 types: transparent pour tous les utilisateurs et réservé aux personnes concernées) Projet d'analyse de portefeuille de toutes les activités de l'hôpital Projet d'analyse de fonctionnement et identification des problèmes particuliers pour chaque service (analyse détaillée; dans l'ordre définir par l'analyse de portefeuille) Séances mensuelles après 6 mois: définir les indicateurs clés pour chaque service et identification des leviers pour les médecins (lancement de projets individuels en collaboration avec le BCP) Séances mensuelles après 10-12 mois: définir des objectifs annuels pour chaque service + identifier possibilité de mettre en place incitations (budget supplémentaire; rémunération variable de médecins…) Projet introduire le Case Management et la structure "intermédiaire" (cf. interview Prof Meyer) Grâce aux nombreux leviers de la nouvelle fonction, elle devrait pouvoir s’auto-financer en grandes parties. La nouvelle fonction vient avec l’augmentation des coûts – quelques postes supplémentaires à prévoir et à financer Sources de financement d’une équipe médico-économique Expérience avec projets de Case Management: 5 à 10% d’amélioration financière dans la première année déjà Case Management et Equipe médico-économique fortement liés, mais pas obligatoirement dépendants et pas même budget. Proposition: fixer 2% pour équipe médico-économique et 2-3% pour Case Management Exemple de calculs:médecine interne hospitalisé: 25 M CHF de chiffre d’affaires  2%: 50

1. Présentation du résultat sur
la mise en place de l’équipe médico-économique
2013

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Réflexions sur l’équipe médico-économique
Sujets
 Le résultat des réflexions à ce jour,
 Le fonctionnement imaginé pour l'avenir,
 L'impact pour les collaborateurs des différents services,
 Les prochains pas,
 Les décisions à prendre.
2

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Le travail du corps médical évolue et demande beaucoup plus
d’implication dans la « gestion » de l’hôpital
3
Source: Forum SwissDRG 2013, présentation FMH de Dr. Cuénod

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Avec l’évolution des besoins de documentation et de codage, les
médecins passent >60% de leur temps sur des tâches « administratives »
4
Source: Forum SwissDRG 2013, présentation FMH de Dr. Cuénod

5. www.paianet.comwww.paianet.com
La mise en place d’une telle fonction peut être imaginée pour un
hôpital:
5
 Mettre en place un workshop pour définir tableaux de bord (avec CD, CA et COMED)
 Identifier la disponibilité des données et décider de l'automatisation de certaines requêtes
 Mise en place des équipes pour générer les premiers chiffres
 Créer les premiers indicateurs en fonction du résultat des workshops
 Communiquer aux médecins et gagner support permettant de mettre en place des rencontres régulières
 Mettre en place rencontres sur 12 mois (1-2 hrs par mois par service)
 Mettre en place formation régulière pour les médecins (assistants et cadres)
 Premières séances:
transmission, compréhension et correction des chiffres (6 mois); détail de certains chiffres au niveau des médecins
 Projet de mise en place de tableaux de bords (2 niveaux: automatique et ad-hoc/spécifique; 2 types: transparent pour tous les utilisateurs et réservé aux
personnes concernées)
 Projet d'analyse de portefeuille de toutes les activités de l'hôpital
 Projet d'analyse de fonctionnement et identification des problèmes particuliers pour chaque service (analyse détaillée; dans l'ordre définir par l'analyse de
portefeuille)
 Séances mensuelles après 6 mois: définir les indicateurs clés pour chaque service et identification des leviers pour les médecins (lancement de projets
individuels en collaboration avec le BCP)
 Séances mensuelles après 10-12 mois: définir des objectifs annuels pour chaque service + identifier possibilité de mettre en place incitations (budget
supplémentaire; rémunération variable de médecins…)
 Projet introduire le Case Management et la structure "intermédiaire" (cf. interview Prof Meyer)

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Une analyse de portefeuille permet d’identifier les services forts
aujourd’hui et/ou dans l’avenir
6
Analyse de portefeuille
1. Visualisation du portefeuille
Attractivité/Positionsurmarché
Marge de contribution
Définir
stratégie
Remettre
en question
Renforcer
Pédiatrie
Médecine
Orthopédie
2.Analyse approfondie
 Potentiel d’amélioration
 Attractivité sur le marché et
évolution attendue
 Quantité et marge
 Contraintes légales
 Coûts fixes (non-modifiables)

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La comptablité analytique et des projets concrets permettent souvent
de déplacer les services sur l’axe vertical (la rentabilité)
7
Présentation et portefeuille des services
Sites
Ambulatoire / Stationnaire
Position
(relative)
sur le
marché
Marge de contribution
(résultat financier)
actuel potentiel
actuel potentiel
Orthopédie
Nephrologie
Oncologie
Marge négative
Marge positive
Potentiel/Objectif
Taille =
importance
(Chiffre d’affaires
ou nombre de
cas)

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L’une des activités clés de l’équipe médico-économique est son
implication dans la gestion du flux des patients
8
Mise en place d’un Case Management
Contrôle
du codage
final
Pré-codage
Gestion des
réservations
(bloc, ICU, lit)
Coordination
occupation lits
(incl. urgences)
Gestion sortie Mise-à-jour
codage
Gestion
continue
lits + sortie
Info aux médecins
et autres métiers
Mise-à-jour
codage
Gestion
continue
lits + sortie + radio etc.
Info aux médecins
Feedback aux médecins

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Nous recommandons de placer l’équipe médico-économique
directement sous le Directeur Général
9
Modèle recommandé: EME sous le Directeur Général
DG
DEMED DEFIS
FINFACT
Support FIN
Chef de l’équipe médico-
économique
Codage
Formation
Case Manager
Documentation
Support outils (IT)
DSO
…

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Concrètement, l’équipe médico-économique regrouperait différentes
activités et personnes travaillant dans d’autres secteurs aujourd’hui
10
Modèle recommandé: EME sous le Directeur Général (extrait)
DG
DEFIS
FINFACT
Support FIN
Chef de l’équipe médico-
économique
Codage
Formation
Case Manager
Documentation
Support outils (IT)Equipe de finance
60-100%

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Les compétences sociales du chef et le charisme sont essentiels.
Les connaissances médicales et statistiques peuvent être acquises.
11
Rôles compris dans la définition de l’équipe médico-économique
1. Medizincontroller
2. Médecin référent pour équipe de
codage
3. Soutien ponctuel / expertise externe
4. Case Manager / Manager du service
(équipe décentralisée)
Rôles différents Compétences clés similaires
 Priorité sur compétences sociales !
 Compris et accepté par les médecins
 Compris et accepté par l’administration
 Volonté / Mission d’expliquer, d’impliquer et de
trouver solutions
 diplomate charismatique !
 Compréhension du système DRG
 Volonté de transformer contrainte en
opportunité
 Affinité avec les chiffres et approche structurée

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Même dans le cas d’un démarrage rapide de l’équipe virtuelle, les
valeurs et messages médico-économiques doivent être cohérents
12
Réflexions concernant l’éventuel changement du référent médical
 Volonté d’établir un « single point of contact » pour les médecins
(aujourd’hui, ils doivent s’adresser aux service des Finances, aux codeurs, au référent médical sans que ces équipes
s’échangent ou communiquent entre elles)
 Besoin d’un message fort vers les médecins chefs:
« une (nouvelle) équipe dédiée se charge de cette activité importante »
 temps partagé problématique pour cohérence du message (20% peu crédible)
 Intégration complète du codage dans le processus et fonctionnement médico-économique, avec échange fort entre codeurs
et médecins rédigeant les lettres de sortie
 ce principe est contraire aux convictions du référent médical actuel
 L’aspect diplomatique et la motivation pour impliquer à nouveau les médecins (chefs, cadres et assistants) dans le bon
fonctionnement de la documentation, du codage et de la facturation sont essentiels
 fibre diplomatique n’est pas la force du référent médical actuel
 REMARQUE: ne pas oublier la dédication et l’enthousiasme ainsi que le travail rendu sur de nombreuses années par le
référent médical actuel
 IMPORTANT: il est nécessaire de trouver une activitié en lien avec les forces du référent médical et le développement futur
de l’hôpital pour permettre une transition « douce » et sans perte de salaire
 CONSEQUENCE: Le nouveau chef de l’équipe médico-économique doit être un médecin
ou: un autre médecin (interne ou externe à l’hôpital) doit être identifié comme référent médical avec un temps dédié
d’environ 10-15 % EPT

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La nouvelle fonction vient avec l’augmentation des coûts – quelques
postes supplémentaires à prévoir et à financer
13
Besoin de financement d’une équipe médico-économique
Nouveaux coûts:
 Chef de l’équipe médico-économique (salaire annuel brut employeur env CHF 220K)
(dont 20% d’activité correspond à l’activité de référent médical = env CHF 50K)
 besoin de CHF 180 K
 Case Manager (poste semblable au gestionnaire des lits; salaire brut env CHF 120K)
 besoin de CHF 120 K
 Soutien au niveau des calculs (assistance avec compétences en calculs; salaire env CHF 60K)
(besoin de seulement 50% supplémentaires à l’équipe actuelle; partage d’un comptable avec
l’équipe des Finances)
 besoin de CHF 30 K
  besoin total de CHF 330 K p.a. en termes de salaires

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Grâce aux nombreux leviers de la nouvelle fonction, elle devrait pouvoir
s’auto-financer en grandes parties
14
Sources de financement d’une équipe médico-économique
Expérience avec projets de Case Management:
5 à 10% d’amélioration financière dans la première année déjà
Case Management et Equipe médico-économique fortement liés, mais pas obligatoirement
dépendants et pas même budget.
Proposition:
fixer 2% pour équipe médico-économique et 2-3% pour Case Management
Exemple de calculs:
médecine interne hospitalisé: 25 M CHF de chiffre d’affaires  2%: 500 K CHF (ambulatoire par
touché; effets chirurgie déjà utilisés ailleurs dans impulsion)
 CHF 330 K peuvent être auto-financés

15. www.paianet.comwww.paianet.com
En attendant l’arrivée d’un chef, l’équipe peut-être créée rapidement et
peut commencer son travail de manière « virtuelle »
15
Fonctionnement virtuel sans création de nouvelle structure
FIN
Support FIN
Chef de l’équipe médico-
économique
Codage
Formation
Case Manager
Documentation
Support outils (IT)Equipe de finance
 Rencontres pour définir fonctionnement futur et activités/responsabilités individuelles
 Réservation de 30-50% du temps de travail de chaque personne
 Réunions hebdomadaires
 Reporting à un responsable hiérarchique fonctionnel pour le travail/temps dédié à l’équipe médico-économique
 Implication très forte du Chef du Services des Finances pour bénéficier des connaissances et de l’expertise

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Des indicateurs très différents peuvent être imaginés
16
Typologie des indicateurs habituels
Type Spécifique
Automatique Manuel
Fréquence définie Ad-hoc
Transparent Confidentiel

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Objectif dans
10 ans
Objectif dans
5 ans
Objectif
dans
3 ans
Objectif
dans
1 an
Actions pour le
prochain
trimestre
(90 jours)
Responsabilité
personnelle
pour trimestre (90jours)
Vision:
 …
 …
 …
Vision:
 …
 …
 …
Vision:
 …
 …
 …
Objectif commun:
 …
 …
 …
Priorités Priorités personnelles
1. …
2. …
3. …
4. …
5. …
Structure:
 …
 …
 …
Objectif par
département:
 …
 …
 …
Objectif par
département:
 …
 …
 …
Objectif par département
et par service:
 …
 …
 …
Partenaires :
 …
 …
 …
Indicateurs de succès
 Par service
 1 par objectif
 …
Indicateur de succès:
 par service
Indicateur :
quoi qui quand
1.
2.
3.
4.
5.
Variable valeurs
1.
2.
3.
Avant de pouvoir définir des indicateurs précis, il est nécessaire
d’identifier les objectifs clés à atteindre
17

18. www.paianet.comwww.paianet.com
Après l’identification des objectifs stratégiques, les indicateurs peuvent
être définis rapidement – beaucoup d’exemples existent déjà
18
Indicateurs types
1. activité/situation -> objectifs
2. moyen et coût -> signaux d'alarme
3. client -> stratégie/long-terme

19. www.paianet.comwww.paianet.com
En complément des outils nécessaires pour générer les chiffres, l’équipe
médico-économique devra pouvoir partager les informations
19
Mise à disposition des chiffres aux utilisateurs à travers des tableaux de bord
1. Tableaux de bord réguliers
– Service des Finances
– Codage
– Autres...
1. Tableaux de bord automatiques sur Intranet
2. Analyses ad-hoc
– Analyses des services internes
– Applications spécifiques sur QlikView

20. www.paianet.comwww.paianet.com
Quelques applications « QlikView » existent dans la plupart des
hôpitaux romands
20
Applications spécifiques sur QlikView
a) Ressources par service
b) Hospitalisations extra-cantonales
c) Planification hospitalière et validation des groupes de prestation attribués
d) Activité du bloc opératoire
e) Tableaux « diagnostics » de Paianet

21. www.paianet.comwww.paianet.com
Si l’hôpital décide de travailler avec des fournisseurs externes pour
automatiser des tableaux de bord, l’EME supervisera ce travail
21
Présentation du fournisseur CALYPS, spécialiste romand dans QlikView pour les
hôpitaux/cliniques

22. Ce document a été créé à l’usage exclusif de nos clients.
Il n’est complet que s’il est accompagné par des analyses détaillées et une présentation orale.
Il ne doit en aucun cas être transmis à des tiers, sauf avec le consentement préalable et explicite de Paianet.
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It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.
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