高解像度スタートアップガイド Part3

1. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved.Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. ＜Part3＞：生み出したWild Ideaを市場に浸透させスケール・グロースに導く道筋を示す 6.シード期（リリース前） “プロダクトをマーケットにフィットさせる” 7.シード期（リリース後） “どのようにスケールの壁を超えるか” 8.グロース模索期 “どのようにグロースの壁を超えるか付録 . 起業家コーチとして大切なこと、避けるべきこと

3. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 Through the Discomfort アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 Express the Discomfort AmbitionWild Idea Extremely-difficult Issue Exploring GrowthProduct Market Fit Product Evolution Value Problem Solution Fit Product Development Product Market Fit Supply chain Exploring Scale up Not Wild Not Great Value Not Fit Not Fit Not Evolution Not Fit No Supply Chain Not Go well Face Discomfort Go Wild Grab the Value！ Fit Fit Fit!

5. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 原体験市場・業界顧客(価値) アイデア（大胆さ）サプライチェーンアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索 3 3 4 2 2 4 4 4 2 3 財務的成長 2 3 組織基盤 1 2 ストーリーもやもや期プロダクト（成長） 3 3 大胆な志 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 この段階では、なぜやるのかという自分の動機も深まっていく。顧客の価値とそれを欲する顧客の購買理由がよりクリアに把握され、当初の大胆な仮説であったアイデアが不要な要素が引き算され、またユーザーにとっての既視度を上げたアイデアに変わる。市場・業界を洞察することで市場適応の方向性が見えてくる。参入する市場・業界が具体化されることで、アイデアの具体化＝プロダクト化が進む。アイデアを製品・サービスのカタチに具体化するプロダクト開発に邁進しプロダクトが仕上がってくる。スケールを担保するサプライチェーンの仮説が具体化する。収益のあげ方は仮説的に構築される。組織の拡張は引き続きまだ検討されない。

9. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. そう、経営学でよく聞く「キャズム」です過去慣れ親しんだ手段と比較できなければ、大衆に広がらないアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期比較しなくても買う人達過去自分が使ってきた手段と比較して「それよりよい」と感じたら買う＝比較しないと買わない人 2.5% イノベーター 34％アーリーマジョリティー 13.5％アーリーアダプター 34％レイトマジョリティー 16％ラガード TIME The Chasm

16. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 Uberは“Everyone’s private driver”という全く新しいコンセプトを提案しつつも、「交通/移動市場」に降り立ったため、ユーザーは「タクシーの代わりに利用する乗り物」という比較が可能交通/移動市場

17. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 過去慣れ親しんだ手段と比較できなければ、大衆に広がらない 2.5% イノベーター 34％アーリーマジョリティー 13.5％アーリーアダプター 34％レイトマジョリティー 16％ラガード TIME The Chasm アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期完全に未知のものに反応するのは、イノベーター（一部アーリーアダプター）まで価値は変えずに、降り立つ市場や事業の外郭（事業内容・価格・見た目etc..）を、ユーザーが比較・選択できるように設計することで、マジョリティーにも届く参入分野と市場セグメントの再定義

20. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期コンビニドーナツは、ドーナツ店でドーナツをテイクアウトしてオフィスに持ち込むという手段は多くの人にとって慣れ親しんだものではなく、比較手段が浮かばないものであった。このため、多くのコンビニで消えつつある。

23. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 改めて、プレシード期では「価値」があることが検証されている。しかし、その価値が「売れるもの」になっているかどうかは分からない。アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期シード期（リリース前）では、価値がはまる（購買理由を持つユーザーが多くいる）市場を見出し、市場適応度を上げていくことでキャズムを回避し「売れるもの」に変えるのが市場インストール法

24. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. シード期（リリース前）全体のプロセスアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 ①市場インストール法 (STP再定義) ③トレードオフを見抜く ②4P最適化 ③利益モデル構築 ④ビジネス・モデル構築シード期（リリース前）は、市場インストール法からはじまり、全体で４つのプロセスで構成されます

28. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 最適なユーザーを設定し、市場適応するためには、バリューを起点としてターゲット・イシュー・ソリューションを組み立て直すことが鍵となるアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期ターゲットイシュー（※ターゲットが抱えるイシューがすなわち購買理由となります）バリューソリューション

29. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. なぜバリューを起点にするかというと、ユーザーは提供側の想定はさておき、バリューに反応するからであるアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期・ターゲット：価値を欲する＝強い購買理由を持つユーザーを対象とすることでより多くの人に価値を届けることができる。・イシュー：価値が強く求められる課題に対して届けることで、より強い購買理由を生み出すことができる。・ソリューション：持つ購買理由によって提供する方法（ソリューション）を変えることで、より多くの人に購買してもらうことができる。

32. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. iPhoneより先に開発されたiPadの、元々のターゲットユーザーは学校の教員（教育の生産性を上げるツールとして開発されていた）である。しかし、彼らにとってタブレット型のインターネット通信端末は慣れ親しんだものではなかった。(過去慣れ親しんだツールとかけ離れているため比較が出来ず、比較が出来ないということは購買の手前で脱落してしまう）このため、iPadの「移動しながらインターネットが自由自在にできる」「タッチパネルなどの使いやすいUI」というバリューはそのままに、過去自分が使ってきた手段と比較してよりバリューを理解しうるターゲットであるi- modeやblackberryユーザーにターゲットをシフト。つまりここで適応市場・業界がパソコン市場から携帯電話市場にシフトしている。 i-modeやblackberryユーザーは、「使いづらい」というイシューを抱えていた。これらのターゲットに、「移動しながらインターネットが自由自在にできる」「タッチパネルなどの使いやすいUI」というバリューを、大きさを縮小して、慣れ親しんだ携帯電話という手段に近づけ、より「使いやすくスマートな」電話としてiPhoneを開発し、リリース。アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

33. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 学校の教員（元々のターゲット） iPadが持つバリュー (移動しながら、インターネット通信が可能／使いやすいUI）（シフトした先のユーザーが既視感を感じてくれるプロダクト・形状に変更）携帯電話市場（i-mode/ Blackberry ユーザー）（＝既視感を感じてくれるユーザー）キャズムを回避するために、参入市場をパソコン市場から携帯電話市場にシフトアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

37. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 S T P セグメンテーションユーザーがバリューを欲する＝強い購買理由を持つユーザーを見つける＝元々使っていたどの手段の代わりになるのか（どの財布からお金を払ったらいいか）を直感的に理解してもらう＝そのセグメントは何市場・業界に該当するのかターゲティングセグメントのうちで最も強い購買理由を持つ人／お金を払ってでもバリューを享受したい人を探す＝既存の市場でどの人が最もバリューを欲しているのか（購買理由を持つのか）を具体化する（財布の持ち主を特定する）ポジショニング過去ユーザーが用いてきた手段（代替手段）・用いてきた製品サービス（代替品）との比較で選ばれるよう、選んだマーケットの文脈に合わせて優位性を明確化する＝代替手段・代替品の代わりに財布からお金を払う理由を提示する

40. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 以下のフォーマットを用いて「バリュー」を基軸とし、ターゲット・イシュー・ソリューションを練り直す。まず、プレシード期で検証した「バリュー」を改めて明確化する。そしてそのバリューを最も感じてくれるターゲットは誰か？そのターゲットはどの市場・業界に該当するか？そのターゲットが抱えていて、バリューがフィットするイシューは何か？そのターゲットにバリューを届けるためにソリューションはどう最適化させるべきか？を検討する。 ③どのようなイシューにフィットするか（最適なイシュー設定）アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 ①独自の価値 ②誰が価値を欲しているか＝強い購買理由を持つか（さらにそのユーザーが存在する市場・業界はどこか） ⑤購買理由を反映し、かつ新たなターゲットがうけとりやすくするためにはソリューションをどのように最適化させるか ⑦どのような優位性が生じるか（最適なポジショニング設定） ③価値はどのような購買理由にフィットするか ⑥ユーザーが過去用いてきた何の手段・何の製品サービスと比較しうるか（代替手段・代替品） ④どのような非購買理由を回避する必要があるか

41. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. iPadのバリュー（与えるインセンティブ）である「移動しながらインターネットができ、使いやすい」を基軸にすると、そのバリューは、i-modeやblackberryユーザーの「i-modeや blackberryは、PCほどは自由にインターネットにアクセスできない」というイシューにフィットする。このユーザーにバリューを届けるためには、「電話」の形に変化させるのがベター。使いやすいスマートアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 ①iPadの独自のバリュー ②誰が価値を欲しているか＝強い購買理由を持つか（適応市場・業界） ⑤ソリューションの最適化 ⑦どのような優位性使いやすいスマートである移動しながらインターネットを使ってた人／携帯電話業界（パソコン業界からシフト）移動しながらインターネット通信が可能／使いやすいUI 移動しながら自在にインターネット通信ができる「電話」 ⑥代替手段・代替品 Blackberry i-mode ③価値はどのような購買理由にフィットするか移動しながらもっと楽にインターネットを使いたい ④どのような非購買理由を回避する必要があるか持ち運びづらいのではないか操作が難しすぎるのではないか

43. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期ポジショニングユーザーが過去用いてきた手段（代替手段）・用いてきた製品・サービス（代替品）との比較で選ばれるよう、選んだマーケットの文脈に合わせてバリューを明確化する＝既存の市場の中のどの人が最もバリューを感じてくれるのかを具体化する（代替手段・代替品の代わりに財布からお金を払う理由を提示する） SとTの再定義によってバリューに対して、バリューがはまるターゲットそのターゲットが存在する市場が明らかになる。（過去の自分の経験・用いてきた手段と比較できるターゲットにシフト）ユーザーが過去の経験と「比較可能」となっているということは、比較対象と比べて優れている点を明確にターゲットに打ち出していく必要があります。これを「Positioning」と言います。

45. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. ポジショニングを検討する軸は多種多様であるが、購買理由を満たすために必要な要素軸と非購買理由を抑止するために必要な要素軸の２軸を置くと実用的なポジショニングが描けるアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期購買理由充足軸と非購買理由抑止軸の２軸において、優位なポジションをとる

46. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期非購買理由消去軸購買理由充足軸 Easy to use smart Not smart Hard to use 「パソコンなみに高度な操作ができる」という購買理由を軸として置いている「操作しづらいと買いたいけど買えない」という非購買理由を軸として置き、「使いやすい」というポジションをとっている

47. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 選んだセグメント（＝既存のマーケット）で、代替手段・代替品（＝既にいる、ユーザーにとって馴染みのあるプレーヤー）と比較して勝つ必要がある。マーケットで独自のポジションを築けるような軸を切り出し、自社の優位性を見極め、ひたすらその優位性を磨く。アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期「どう勝つか」を意識する

50. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. ユーザーが、どのような購買理由を持っているのかによって、競合は都度定義され、その競合は製品サービスではない場合もある。競合に対して優位となる状況を創り出すためには、ユーザーがそもそも何を代替品としているのかを枠にはまらず探求する必要がある。アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

55. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期ターゲット・イシュー・バリュー・ソリューションが最適化されていても、 4Pの組み立てによって、市場適応が阻まれます。価格が市場にミスマッチ販路（チャネル）が未確立のどれかが半数以上を占めるこのため、市場適応を阻害しないよう、 4Pをいかに組み立てるかを解説します。 4Pの中でPriceとPlaceに絞って以降進めます。市場適応を阻む要因は：

56. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 Product 価値を提供するための最適なフォーマット（手段、形状、経験全体）を組み立てる Place ユーザーに届ける最適ルートを構築する Price STPと、拡張するBtoBモデルにフィットする価格を設定する Promotion ユーザー認知・定着の最適ルートを構築する

57. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 Product 価値を提供するための最適なフォーマット（手段、形状、経験全体）を組み立てる Place ユーザーに届ける最適ルートを構築する Price STPと、拡張するBtoBモデルにフィットする価格を設定する Promotion Promotionは型化が困難であるためここでは扱わない Promotion ユーザー認知・定着の最適ルートを構築する

60. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 ü 財布の置き換え元と乖離しすぎてないか？ ü 競合をベンチマークし、望むポジショニングをとれるか？ ü ユーザーが求めるステータスを実現できるか（毀損しないか）？ ü BtoBモデルに拡張した際、とりたいユーザー層が獲得できる価格帯か？

67. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期ハーレーの2輪車の価格は約100万円から400万円。大半のモデルの価格は国産車の2倍程度と高い。これは、ハーレーユーザーにとって、最高の自分を表現するツールであり、値段も最高であることをユーザーは許容するだけでなく、歓迎している。

72. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期マネタイズ対象ではない子育てシェア（to C）イベント共催（to B）収益源 to B事業においては、裾野広く多くのママを囲い込むことが重要なため子育てシェアは誰でも手が届くワンコインに設定（目的は子育てシェアを拡大すること。そのための投資資源としての収益をtoB展開によって得ること）

74. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 Product 価値を提供するための最適なフォーマット（手段、形状、経験全体）を組み立てる Place ユーザーに届ける最適ルートを構築する Price STPと、拡張するBtoBモデルにフィットする価格を設定する Promotion ユーザー認知・定着の最適ルートを構築する

75. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期みまもりホットライン買う習慣のなかったセンサーをわざわざ購入する必要がある。（加えて、監視されている感に抵抗を覚えやすい）毎日使うポットに組み込み、購入の必然性を高めた。（加えて、監視されている感も減少させることができる） BeClose

78. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. チャネル検討シートオンラインオフライン直販代理アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期通常の通販ネスプレッソブティックアスクル（文具店が注文をとってアスクルに発注。アスクルが顧客に発送）楽天・ Amazonなど他者（他社）が自社のプロダクトを率先して売り込んでくれる構造を創るという観点では、代理チャネルを構築することがスケーラブルな供給体制では鍵になる。

79. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期アスクルは、中小企業向けにオフィス用品を通信販売する文具販売を展開している。受注にはファックスやインターネットを使用。注文の翌日配達サービスを実施することから「明日来る」でASKULが社名となっている。一見アスクルの登場で地域の文具店は経営が厳しくなると見られがちだが、共存共栄のシステムが組み立てられている。・販売担当店（アスクルエージェント）− 新規の顧客獲得の営業活動と、代金回収・債権管理その他顧客ケアを担当・アスクル（本部）−カタログ作成と商品の受注、発送、個別商品・サービスの問い合わせ等を担当

80. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期サイボウズは、中堅・大企業が社内の部署レベルでも使えるグループウェアを開発販売している。ターゲットが中堅・大企業のシステム担当者であるため、直販だけでなくSIer・ベンダーによる代理販売を志向し、SIer・ベンダーにとって代理販売メリットが出る体制と価格を設定。サイボウズの製品代金と併せて発生する導入費を販売代理店が得られる構造とし、代理販売比率を引き上げた。

88. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期・顧客に対して商品・サービスを届け、顧客から都度の取引で対価を受取るモデル・その都度の取引で収入をあげているスタイルのビジネス・メリットとしては、顧客が現れることですぐに売上が立つ点がある・マイナス面としては、売上が安定しないという点があるフロー型ストック型・ビジネスを展開する過程で蓄積される資産を活用して、資産を価値に変えて対価を受取るモデル・メリットとしては、資産が蓄積し対価に変える仕組みが生まれれば安定的売上が見込める点・マイナス面としては、そこまでに至るまでに時間がかかるという点

91. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期ローエンド（低価格帯）からハイエンド（高価格帯）まで商品を揃え、ローエンドで「価格に対して価値が高い」ということをPRし、「より高価格であればもっと価値が高くなる」という訴求を行い、ハイエンドで収益を上げる（バービー人形）１体１千円以下のものもあれば数千円以上のものもある＜F型モデル１：ピラミッドモデル＞

93. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期＜F型モデル２：マージンミックスモデル＞収益対象の商品（卵など）と収益対象外の商品（牛丼）の組み合わせ収益は上げないが集客力ある商品で顧客を呼び込み、付随的に購買される商品で収益を上げる牛丼：原価トッピング：収益

94. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期＜F型モデル３：マルチセグメントモデル＞複数の顧客が組合せで購買する必要性がある場合において、同じ商品をセグメントに応じて価格を変え、高価格セグメントで収益を上げる。（こども向け映画）子ども：数百円大人：千数百円

95. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期チャネル別にマージン率を変更。低マージンで露出して顧客の認知を高め、実際に購買しやすい場所では高マージン商品を販売（Coca-Cola）スーパー：五十円自動販売機：百円＜F型モデル４：マルチチャネルモデル＞

97. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期＜S型モデル１：フリーミアム＞（LINE）通話などベース機能：無料カスタマイズスタンプなど：有料ベースとなる商品・サービスを無料で提供し、無料ユーザー（ストック＝顧客基盤）として、付加機能がついた商品・サービスを有料で提供（無料でたくさんのユーザーを囲い、一定数が有料ユーザーに移行すれば成り立つモデル）

98. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期＜S型モデル２：第三者課金モデル＞直接のユーザーではなくユーザーが集う場（場自体がストック）に対して受益したい第三者に課金（ベネフィットをうける側（ユーザー）と対価を支払う側（広告主）が別々のモデル） (Facebook）ユーザー：無料広告：有料

102. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期収益モデル内容典型例 F型⓪直接課金ユーザーに対して商品・サービスを提供し、直接ユーザーから対価を得る。通常の商品・サービス提供全般 F型①ピラミッドローエンドからハイエンドまで商品を揃え、ローエンドでPR、ハイエンドで収益を上げるバービー人形 F型②マージンミックス収益をあげないが顧客にとって魅力のある商品で引き込み、別の収益品を同時販売してトータルで収益を上げる。吉野家、ユニクロ F型③マルチセグメント複数の顧客が組合せで購買する必要性がある場合において、同じ商品をセグメントに応じて価格を変え、高価格セグメントで収益を上げる。子ども向け映画、遊園地 F型④マルチチャネルチャネル別にマージン率を変更。低マージンで露出して顧客の認知を高め、高マージン商品を購入してもらう。ミスターミニット、コカコーラ S型①フリーミアムベースとなる商品・サービスを無料で提供し、付加機能がついた商品・サービスを有料で提供モバゲー、LINE S型②第三者課金直接のユーザーではない相手に課金 Google、facebook S型③アディショナルレベニュー本体製品はロープライスで、補完製品を高マージンで販売コピー機 S型④会員クローズド取引定期的にサービスを利用してもらい、定期的に支払ってもらう定期購読雑誌、携帯電話 S型⑤データ提供収集した顧客データをストックとしてデータ提供や分析サービスに対して課金 CCCのTカード

108. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 課題顧客収益の流れコスト構造アイデア優位性顧客への価値リソースチャネル出典）ビジネス・モデルジェネレーション（アレックス・オスターワルダー）代替品！ 💡 👤♥ ♎ 👤☑ ↔ ￥ 💵 １．アイデア創造３要素。まずここを埋める・誰の（顧客）・どんな課題を解くための（課題）・どんな解決策か（アイデア）

109. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 課題顧客収益の流れコスト構造アイデア優位性顧客への価値リソースチャネル出典）ビジネス・モデルジェネレーション（アレックス・オスターワルダー）代替手段・代替品！ 💡 👤♥ ♎ 👤☑ ↔ ￥ 💵 ２．市場適応（市場インストールに必要な）３要素：・どのような価値が（顧客への価値）・ユーザーが過去用いてきた何の手段と比較して（代替手段・代替品）・どのように優れているのか（優位性）代替手段・代替品が明確であり、その上で優位であることが、キャズムを回避することの鍵

110. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期課題顧客収益の流れコスト構造アイデア優位性顧客への価値リソースチャネル出典）ビジネス・モデルジェネレーション（アレックス・オスターワルダー）代替品！ 💡 👤♥ ♎ 👤☑ ↔ ￥ 💵 ３．スケーラブルな供給体制３要素：・どのような供給者を巻き込むことでリソースを限界費用を抑えて確保するか（リソース）・自社が汗をかくことなく、他者・他社が代理で顧客に製品・サービスを届けてくれるためにはどうすべきか（チャネル）・結果としてどの程度コストが抑えられ持続可能性を高められるか（コスト構造）

111. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期課題顧客収益の流れコスト構造アイデア優位性顧客への価値リソースチャネル出典）ビジネス・モデルジェネレーション（アレックス・オスターワルダー）代替品！ 💡 👤♥ ♎ 👤☑ ↔ ￥ 💵 ４．収益の流れ：全てを統合し、最適な収益モデルを選択する

116. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期ピッチと聞いて何を思い浮かべますか？ (ジョブズのようなプレゼンテーションなど）【ピッチとは】自分(起業家/事業家)とプロダクト/サービスの未来を短い時間で売り込むこと。まだ実現していない0→1のアイデアだからこそ将来性を買ってもらう必要がある。ピッチとは

118. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期かつては事業計画書を時間をかけて準備し、ミーティングを行っていたが、スタートアップの爆発的増加に伴い投資家が扱う投資案件も増えている。だからこそ短い時間で判断し、詳細な検討に進めるか決めるためにピッチがある。持ち込み案件：10,000 ピッチ：1,000 ミーティングと詳細な検討：100 投資：10 投資家向けプレゼンの変遷

119. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期一方でこれは起業家/事業家にとっても歓迎すべきことなぜなら市場環境/競争環境が激しく変化する中で、時間をかけて細かい論理を整理することよりも、コアメッセージ・コアストーリーに共感してもらうことで、不確実性が高く変化しうる新規事業を進めていく上で中期的に支援を得られるため

120. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期起業家自身とプロダクト/サービスの将来性を買ってもらうことになる。まだ無いアイデアとはいえイノベーティブさやVision、価値だけを語ればいいわけではない。それらを実現するための成長のエンジンが必要。ピッチの内容−何を売るか−

121. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期ピッチで何を話すか（ストーリー構成要素） ①起業家自身の視点（原体験）：なぜやりたいのか ②志：どのような状態を生み出すために、人々・ユーザーにどのような行動変容を求めるのか ③顧客の視点：顧客のどのような願望を叶えようとしているのかそのための実現方法（ソリューション）は何か ④市場・業界の視点：適応すべき業界・市場はどこで、適応可能か。優位性はあるか ⑤成長の視点：どのようなビジネスモデルで成長を実現するか。拡大ストーリーは何か。＋そして最後にこれらのストーリーを踏まえてなぜ投資をお願いするのかを伝えます ⑥Big Ask：資金を使う用途・使って達成したい目標・必要額

122. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 ①原体験ストーリー社会的意義の高いこのプロダクトに対する自身の情熱 →聞き手の価値観に訴える効果伝えるべきポイント・何が契機となり、ビジネスを起したのか？・あなたがやる理由とは？・どのような経緯でここまでたどり着いたのか？

123. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 ②志どのような状態を生み出すために、人々・ユーザーにどのような行動変容を求めるか →何を成し遂げようとしているのかを伝え共感を得る伝えるべきポイント・壮大な、人々が高揚する「生み出したい状態」・生み出したい状態に対して効果的な人々に求める行動変容・あなたが生み出そうとしているビジネスがなければ生み出せない状態であるのか、引き起こせない行動変容であるのか

124. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 ③顧客ストーリー顧客のどのような願望を叶えようとしているのかそのために顧客が求めるバリューとその実現方法（ソリューション）は何か →スタートアップの有効性を伝える効果伝えるべきポイント・顧客を動かす願望を捉えているかどうか・顧客が求めるバリューを解像度高く把握できているかどうか・魔法のように顧客の願望を叶えられるか・顧客はその製品を熱望するか

125. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期適応すべき業界・市場はどこで、適応可能か。優位性はあるか →豊富な知見と大きなビジネス機会を伝える効果 ④市場業界ストーリー伝えるべきポイント・対象市場・業界はどこか。キャズムには陥らないか・対象市場・業界の構造をどう変えようとしているか。変えられるか・対象市場・業界での競合はどこか・対象市場・業界での競合に対する優位性は何か

126. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 ⑤成長ストーリーどのようなビジネスモデルで成長を実現するか。拡大ストーリーは何か。 →キャッシュポイントと供給体制の持続性を示す効果伝えるべきポイント・キャッシュポイントは明確であり、かつ複数用意されているか・拡大ストーリーはあるか

127. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 ⑥Big Ask（Big Challenge）成長に向けて、どんな課題があり、どんなチャレンジをしようとしているか。いくら必要か →資金の必要性を伝える効果伝えるべきポイント・次のステップ/マイルストーン・それを目指すにあたり、何が障壁になっているか。何のドライバーにパワーをかけると事業が伸びるか・どのくらいの額が必要か

129. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期精緻なビジネスプランを作る（仮説検証の繰り返しが続く過程で、精緻なプランは仮説検証の妨げになるため、作成は百害あって一利なし）資金調達を焦る（数百万円の調達に株式を10-20％も渡してしまうことは避ける）

130. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期法人をまず設立する（法人はリリース後して持続可能なモデルが見出されるまでは設立しなくていい。なぜなら、法人を設立してしまうと潰してはいけない」というプレッシャーから縮こまってしまうから）お金をかけすぎる（お金があっても使いすぎないこと。お金に頼り知恵を最大限出さなくなる）

141. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 起業家が置かれがちな状態初体験からくる気負い、多様なノイズを感じるどのようにその状態に向き合うかリリース前に入ると「本当にやるの？」「成り立つの？」という声を自分が自分に発し、また周囲も発してくる。だがしかし、やってみなければ分からないという心持ちで進む無我夢中でリリース準備をしており次の手は用意出来ていない（プロダクト開発に邁進しておりどうやって売るのかは全く考えていないなど）どうやって売っていくのか以降は一旦は考えず、メンターの助けを借りる（メンターに１歩先は考えておいてもらう）アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期想像以上のカオスにたじろぐ（やるべきことが多すぎて混乱する）全てを一度にやろうとしないこと。物事には順番がある。マーケットを見極め、適応するためにプロダクトを改良し、仕上げることに注力をする自分に足りない部分が見えすぎるくらい見えてくる起業家は圧倒的にゆっくり成長すると心得ておく。ショートカットはできない。基礎があって応用がある。焦らず一つ一つの能力を積み上げていくことを大事にする大きな事業転換に対する恐怖心を持つ（適応市場を見極め、適応に向けてアイデアを変化させることになるが、変化への恐怖心が現れる）事業転換は今後も幾度となく起こり得る。このタイミングで慣れておくことが重要と心得る。

143. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. •とにかく目の前の重要事項に集中できる環境づくり（先のことを考えすぎることなく、今なすべきことは何かを整理することを手伝う） •戦術を授ける（ユーザー及び売上拡大戦術）（プロダクト開発に邁進する起業家に対して、リリース後の戦術を一歩先んじて構築し、授ける） •何周もした経験者として3歩先の世界を見せる（全く先が見えない状態に起業家がなる際も、こういうものだよ、次はこうだよ、と伝え不要な不安感を取り除く） •複数の役割分担可能なコーチと連携して多面的にサポートする（この段階になると必要な支援は多面化するためコーチ一人で全てを抱えない） •適応市場を一緒にどろんこになって探求する（第三者として関わるのではなく、チームの一員として中身の検討、実行に入り込む） •適応市場を見据えた大きな事業転換に導く（起業家本人だけでは大きな事業転換は決断しづらいもの。コーチとして事業転換を牽引するくらいの意識を持つ）アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

144. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 第6章の振り返り・Wild Ideaを生み出し、新市場を創出したいとしても、わざわざ競合のいる既存の市場に参入しなければならない・市場適応の２大NGワード：①今のところ市場はありません、②今のところ競合はいません・なぜならユーザーは完全に未知の商品・サービスに遭遇すると購買の手前の「比較」にすら至らないため。言い換えるとキャズムと呼ばれる状態に陥る・未知であるはずの商品・サービスを市場適応させるための方法を市場インストール法という・シード期（リリース前）のプロセスは、市場インストール法（STP再定義）、 4P最適化、利益モデル構築、ビジネスモデル構築がある・STP再定義とは、バリューに基いてターゲット・イシュー・ソリューションを最適化し市場適応度を上げること ※STPとは、S:セグメンテーション／T：ターゲティング／P：ターゲティング

145. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 第6章の振り返り・4Pとは、Product / Price / Place / Promotion のこと・市場適応を阻む要因は、価格が市場にミスマッチ／販路が未確立であるのどれかが半数以上を占める・収益モデルについて。収益のあげ方＝利益モデルにはパターンがある。パターンを理解し、自身のビジネスに適応させる。・ビジネス・モデルとは、ユーザーへの価値提供を実現させる、ステイクホルダーも含めた事業が成立する仕組み・ビジネス・モデルはビジネス・モデルキャンバスを用いると整理しやすい・ビジネス・モデルキャンバスは、以下の４ステップで創る ①アイデア創造３要素：顧客・課題・アイデア ②市場適応３要素：顧客への価値、代替品、優位性、 ③スケーラブルな供給体制３要素：リソース、チャネル、コスト ④収益の流れ

146. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 第6章の振り返り・プレシードのタイミングでピッチ資料を作成する・この段階で起きがち（避けるべき）こと精緻なビジネスプランを作る／資金調達を焦る法人をまず設立する／お金をかけすぎる／金融機関・VCに下手に出る／役割分担のやり過ぎ／顧客じゃない人に会いまくる・この段階で求められる資質：事業価値を信じる力（確信力）、ストーリーテリングができる（ストーリー伝達力）、関係者を引きつけ巻き込む力（巻き込み力）

148. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. Through the Discomfort アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 Express the Discomfort AmbitionWild Idea Extremely-difficult Issue Exploring GrowthProduct Market Fit Product Evolution Value Problem Solution Fit Product Development Product Market Fit Supply chain Exploring Scale up Not Wild Not Great Value Not Fit Not Fit Not Evolution Not Fit No Supply Chain Not Go well Face Discomfort Go Wild Grab the Value！ Fit Fit Fit! アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 Grab the Driver Innovate 4P Profit-‑model Supply-‑chain

150. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 原体験市場・業界顧客(価値) アイデア（大胆さ）サプライチェーンアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索 4 4 4 2 3 財務的成長 3 組織基盤 2 ストーリーもやもや期プロダクト（成長） 3 大胆な志 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 まず、リリースしてみなければ市場・業界の本当の動き・反応は分からないと心得、リリースする。プロダクトを完璧に仕上げてから市場・業界に投入しようとすると確実に後手に回ってしまうことと、反応は投入しなければ分からないため、プロダクトの成熟度は3 の状態でリリースする。リリース直後に、事業を伸ばすために操作すべき事業ドライバーを掴む。市場・業界の反応を踏まえて4Pを市場・業界に適合するように改良し、次の段階のグロース模索期においてリソースを投入することで一気に成長させられる土台を整える。スケールアップの模索期であるため、スケールを担保するサプライチェーンの幅出しと実験を繰り返す。財務的見通が具体化し、組織拡張が図られる。

158. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. CtoCプラットフォームは、ユーザーとサプライヤ両方に対するマーケティングコストがかかるが、メルカリは、購入を経験したユーザーが買い手に転換するため、買い手のマーケティングコストが低い類似サービスからもユーザーのニーズがあることは明確だったため、いかに掲載駐車場数を増やせるかが、プラットフォームとして生き残れる鍵であった売り手と買い手の転換率掲載駐車場数アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

162. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. AmazonのKGIは、フリーキャッシュフロー。「Amazonの事業は新規事業です」と言い切るほど、投資を続けている。 * 出典：Harvard Business Review Amazonの純利益、フリーキャッシュフロー、営業キャッシュフロー(*) NET INCOME OPERATING CASH FLOW FREE CASH FLOW 13121008062004 2,000 4,000 $6,000 MILLIONS OF $US アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

163. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. ミッション「働く」を通して人々に笑顔をビジョン働き方革命〜個の力を最大限活性化し、社会の発展と個人の幸せに貢献する〜 KGI 総契約額個の力が活性化・活用された証としての契約額 (だからこそ、利益等がKGIではない) アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

165. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期 • 利益、時価総額、フリーキャッシュフロー、DAUなど、会社の意思が強く反映される指標 • 会社全体で、追う数字の全てが帰着する（KPIはKGIを達成するための先行指標）ため、意思決定がぶれなくなる • 株主にも理解を得ることで、経営がしやすくなるビジョン・ミッションを定量化した指標経営にダイレクトにひびく結果指標

172. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. セグメンテーションユーザーが価値を受け取りやすい”既存の”市場を見つける＝元々使っていたどの手段の代わりになるのかを直感的に理解してもらうためターゲティング価値を最も感じる人・お金を払ってでも価値を享受したい人を探す＝既存の市場の中のどの人が最も価値を感じてくれるのかを具体化するポジショニング競合との比較で選ばれるよう、選んだマーケットの文脈に合わせて優位性を明確化する＝競合の代わりにその手段にお金を払う理由を提示する対象とした市場は妥当であるかどうか想定していたターゲットは妥当であるかどうか競合に対する優位性をターゲットに訴求できているかどうか STPの定義リリース後に検証すべきことどの市場が反応したのかを見極め、反応した市場に合わせる ➝例えばおもちゃ市場を想定して参入したとしても、学習市場が反応したとすれば、学習市場が正しいと判断するどのようなカテゴリのユーザーが反応したのかを見極め、反応したユーザーに合わせる ➝例えば20代前半女性をターゲットにしていたとしても、20代後半女性がリアクションした場合、20代後半女性にシフトするターゲットが何を優位であると感じたかを見極め、反応した優位性に合わせる ➝例えば低価格を優位性と想定したとしても、使い心地を優位と反応したとすれば、使い心地が正しいと判断する検証結果をどう反映するか（STP再定義） S T P アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

175. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期はたらける美術館とは “Everyone’s Private Museum”をコンセプトとした専有できるプライベート美術館。美術館という創造的刺激が溢れる空間を一人で専有し、絵画に囲まれながらお仕事や読書をすることができる。空間には、本物の絵画が掲げられている。鑑賞する空間である美術館において、仕事や読書を行うことで、時間に追われる状況や無機質な空間から離れて、上質な空間で思索やワークに向き合うことができる。

176. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. S：ビジネスマンを対象として「コワーキングスペース」という既存市場を想定 T：アイデアや企画を生み出す職種。主にフリーランス P：美術型ワークスペースでリラックスできるという点と絵画という知的刺激材と共にワークできるという優位性を訴求 S：ワークスペースではなく、美術館という認知がメイン T：アートに親しみがあるビジネスマン。アート重視 P：美術館というリラックス空間と絵画という知的刺激材という優位性 S：ワークスペースではなく美術館市場を想定 T：アートに親しみがあるビジネスマン（月に1度は美術鑑賞に勤しむビジネスマン）にターゲットを絞込 P：絵画に囲まれて仕事ができるという優位性を訴求リリース前の想定市場の反応 STP再定義アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

177. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. この時点で起こり得ることは、現状のユーザーの多様性に合わせてしまうこと ➝言い換えると、ターゲットが絞れないことアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期ターゲットを絞れない場合、顧客同士が相反していく（顧客同士がお互いに同居することに違和感を感じる）企業内では招かれざるユーザーへの対応で社内が疲弊し、また「軸がない会社」として人材が離反する要因にもなる

178. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期思い切って再定義したユーザーに絞る。 ※あくまで体感値レベルだが、 10人中1人又は2人にユーザーが絞られるとよい絞るほど提供すべき価値は明確になり、結果ユーザーが次のユーザーを連れてきてくれる。（顧客獲得コストの低減にもつながる）

181. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 価値を提供するための最適なフォーマット（手段、形状、経験全体）を組み立てる STPと、拡張する BtoBモデルにフィットする価格を設定するユーザーに届ける最適ルートを構築する・Productはユーザーに対して価値を届けるフォーマットとして妥当か・価格に対するユーザーの納得度は高いか・単発だけでなく、継続的に購買するのに適した価格か・ターゲットユーザーに適切に届くか・それらのルートはコストパフォーマンスが高いか 4Pの定義リリース後に検証すべきこと Product Price Place アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

182. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. Product：美術館というリラックス空間と掲示できる絵画を選べるサービス Price：美術館を完全予約制で貸し切ることの対価として、通常の美術館の入館料を1時間当たりの利用料(1,500円)として設定 Place：日常的なワークスペースとして利用してもらうことを想定し、近隣へのサンプリング・ポスティングを実施 Product：絵画をより能動的に仕事に活かすための方法論を求めるユーザーの要望が大きい Price：ワークスペースとしての利用であるため2時間以上の利用が多くを占め、時間単価1,500円が制約となり予約数が伸びない Place：遠方からオンライン上で発見し来客するルートが主であった Product：絵画を鑑賞するためのArt for Biz（AFB）というビジネスマンに特化した対話型プログラムを導入 Price：来館料を500円とし、1時間あたり単価を1,000円に設定（時間単価を引き下げ。2時間以降利用では価格が下がる構造） Place：SNS・WEBを中心としたユーザー導線を検証し、オンラインを中心としたルートに転換リリース前の想定市場の反応 4P最適化アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

186. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 絶対的に必要な認識は「供給者は善良ではあるが、ボランティア精神溢れる人ではない」＝言い換えると、社会的価値があると喜んでやろうとするが実益がなければ実際には動かない人であると認識しておく鍵は、供給者に対して「強い供給インセンティブを提供できるかどうか」アイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期

187. Copyright (c) Takahiro Yamaguchi All rights reserved. 供給者にとってのインセンティブをデザインする自分にとっての価値：承認が得られるなどの社会関係上の価値社会にとっての価値：社会課題が解消されるという価値社会的価値：社会貢献欲求を満たす供給によって通常の収入を上回る収入が得られるかどうか収入に類する実益が得られるかどうか経済的価値：経済欲求を満たすアイデア期プレシードシード（リリース前）シード（リリース後）ｸﾞﾛｰｽ模索もやもや期供給者にとってのインセンティブ