コミュニティマネジメントとは何か、なぜ今重要か / これから始めるコミュニティマネジメント入門 (1)

1. これから始めるコミュニティマネジメント入門【1】コミュニティマネジメントとは何か、なぜ今重要か Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ 2019 年 7 月 5 日 @ Customer Success Cafe 1

2. 2 2020 年代をより良いコミュニティの時代にするために

3. Slideshare のページ制約により、二部に分けて構成している。 3 スライドの構成第二部: コミュニティデザインどうやってコミュニティを設計して育てていくかについて解説する。第一部: 何か、なぜ重要かまずコミュニティマネジメントに関して整理する。 https://bit.ly/cmdesign1 https://bit.ly/cmdesign2

4. 第一部ではコミュニティマネジメントについて整理を行う。 4 スライドの構成第二部: コミュニティデザインどうやってコミュニティを設計して育てていくかについて解説する。第一部: 何か、なぜ重要かまずコミュニティマネジメントに関して整理する。 https://bit.ly/cmdesign1 https://bit.ly/cmdesign2 Why & What How

5. 5 自己紹介: 馬田隆明 (Takaaki Umada) プロダクトマネージャーテクニカルエバンジェリスト産学協創推進本部東京大学 FoundX

6. 6 スタートアップ向けのスライドをたくさん公開しています (累計 4,000 ページ以上)

7. 7 スタートアップ向けの本を書いています逆説のスタートアップ思考（2017 年 3 月）成功する起業家は居場所を選ぶ（2019 年 4 月）

8. 8 コミュニティとの関わりデベロッパーリレーションズの部署東京大学本郷テックガレージ（学生向け技術コミュニティスペース）東京大学 FoundX (卒業生向けスタートアップ施設&プログラム)

9. 9 コミュニティとの関わりデベロッパーリレーションズの部署東京大学本郷テックガレージ（学生向け技術コミュニティスペース）東京大学 FoundX (卒業生向けスタートアップ施設&プログラム) 開発者コミュニティ技術学生コミュニティスタートアップコミュニティ

10. 10 はコミュニティを超重要視した東大卒スタートアップ向けインセプションプログラムです

11. Founders Program 起業前後のチームに個室を提供し支援 Pre-Founders Program 前職を辞める期間中施設やサービスが使える Fellows Program スタートアップのアイデアを探す支援 Supporters Program 起業家の支援をしたい東大卒業生コミュニティ ※ 東大卒のスタッフも募集中（言語は英語です） 11 参考）FoundX のプログラム起業家向けプログラム＆コミュニティ

12. Founders Program 起業前後のチームに個室を提供し支援 Pre-Founders Program 前職を辞める期間中施設やサービスが使える Fellows Program スタートアップのアイデアを探す支援 Supporters Program 起業家の支援をしたい東大卒業生コミュニティ ※ 東大卒のスタッフも募集中（言語は英語です） 12 参考）FoundX のプログラム起業家向けプログラム＆コミュニティ

13. 13 成功する起業家は居場所を選ぶ（2019 年 4 月）将来の FoundX スタッフのためにアクセラレータプログラム関係の情報を本にまとめました

14. 14 このコミュニティのスライドもいつか一緒に働くスタッフに向けて書いています（将来一緒に働く人がいたら嬉しいです）

15. 本日の全体構成 15

16. 1.前提の共有 2.なぜコミュニティが今大事なのか 3.コミュニティとは何か 4.コミュニティデザインの思考 5.ひとりひとりのためのコミュニティマネジメント 16 今日のアジェンダ

18. 前提を合わせる 18

19. 「コミュニティマネジメント」という言葉を調べると、様々な概念が混同されていることがある。そこで他の類似の概念と比較して、コミュニティマネジメントが何であるのかを整理する。 19 コミュニティ関連活動についての言説の整理コミュニティマネジメント SNS マーケティングVS コミュニティマネジメントコミュニティマーケティングVS

20. コミュニティという概念は広く使われているため、まず前提を合わせてから本論に入る。 20 前提を合わせるために ③分類どのようなコミュニティを対象にするか、分類して整理する。 ①概念の整理コミュニティと混同されがちな「オーディエンス」との違いを明らかにする。 ②活動の整理 SNSマーケティングとの違いや、コミュニティマーケティングとの違いを整理する。

21. 最初はいくつかの概念の整理から。 21 前提を合わせるために ③分類どのようなコミュニティを対象にするか、分類して整理する。 ①概念の整理コミュニティと混同されがちな「オーディエンス」との違いを明らかにする。 ②活動の整理 SNSマーケティングとの違いや、コミュニティマーケティングとの違いを整理する。

22. まずオーディエンスとコミュニティを明確に分ける。 22 オーディエンスとコミュニティの違いオーディエンスコミュニティVS

23. オーディエンスとは企業体や中心人物と「ユーザーとの関係性」をマネジメントすることが中心になるもの。例） • 一部の SNS マーケティング • 一部のファンマーケティング • 一部のインフルエンサーマーケティング • PR や広報など参考 https://medium.com/@davidspinks/the-difference-between-an-audience-and-a-community-c4a38059a952 23 定義：オーディエンスオーディエンス

24. コミュニティとはコミュニティは自社と顧客の関係性だけではなく、「ユーザー同士の関係性」に着目する例） • サポートコミュニティ • 一部の口コミマーケティング • ユーザーグループ参考 https://medium.com/@davidspinks/the-difference-between-an-audience-and-a-community-c4a38059a952 24 定義：コミュニティコミュニティ

25. https://medium.com/@davidspinks/the-difference-between-an-audience-and-a-community-c4a38059a952 25 どのつながりをマネジメントするか、対象が異なるオーディエンスマネジメント：「ユーザーとの」関係性コミュニティマネジメント：「ユーザー同士の」関係性

26. https://medium.com/@davidspinks/the-difference-between-an-audience-and-a-community-c4a38059a952 26 どのつながりをマネジメントするか、対象が異なるコミュニティマネジメント：「ユーザー同士の」関係性【注意】もちろん最終的には企業とユーザーとの関係性も強める

27. 次にいくつかの活動の整理を行う。 27 前提を合わせるために ③分類どのようなコミュニティを対象にするか、分類して整理する。 ①概念の整理コミュニティと混同されがちな「オーディエンス」との違いを明らかにする。 ②活動の整理 SNSマーケティングとの違いや、コミュニティマーケティングとの違いを整理する。

28. それぞれの活動とコミュニティマネジメントがどう異なるかを、 3 つの観点から整理する。 28 活動の違いを 3 つの視点から考えるコミュニケーションの方向注意の方向つながりの利用と新規 SNS/Web とコミュニティの違いインフルエンサーとコミュニティの違い口コミマーケとコミュニティの違い

30. 30 なぜ SNS マーケティングとコミュニティマネジメントが混同されてしまうのか？

31. 31 マーケティングの変遷従来のマーケティング企業からユーザーへの一方向のコミュニケーションが主だった

32. 32 SNS/Web を使ったマーケティングが可能に SNS/Web のマーケティング SNS や Web で企業とユーザーとの双方向コミュニケーションが可能に従来のマーケティング企業からユーザーへの一方向のコミュニケーションが主だった

33. 33 これがコミュニティマネジメント (コミュニティマーケティング)

34. 34 これがコミュニティマネジメント (コミュニティマーケティング)

35. 35 SNS/Web ≠ コミュニティ SNS/Web のマーケティング SNS や Web で企業とユーザーとの双方向コミュニケーションが可能に【注意】コミュニケーションは双方向になったけれどコミュニティを作っているわけではない

36. 36 SNS/Web ≠ コミュニティ SNS/Web のマーケティング SNS や Web で企業とユーザーとの双方向コミュニケーションが可能に【注意】コミュニケーションは双方向になったけれどコミュニティを作っているわけではない

37. 37 コミュニティはユーザー同士のつながり SNS 時代のマーケティング SNS による企業とユーザーとの双方向のコミュニケーションが可能にコミュニティはユーザー同士のつながり

39. 39 注意の方向性にも着目する

40. 40 つながりと注意の方向性つながりの方向と強弱が異なる双方向の繋がりがあったり、様々な方向を向いた、強弱のあるつながりが発生するような場を作りたいのか誰かを中心としたコミュニティインフルエンサーなど、つながりの方向や注意が中心に向かっているようなコミュニティを作りたいのか。

41. 41 つながりと注意の方向性つながりの方向と強弱が異なる双方向の繋がりがあったり、様々な方向を向いた、強弱のあるつながりが発生するような場を作りたいのか誰かを中心としたコミュニティインフルエンサーなど、つながりの方向や注意が中心に向かっているようなコミュニティを作りたいのか。参加者同士お互いが名前を知っているかそれとも中心人物しか知らないかでコミュニティのあり方は少し異なる

43. 43 コミュニティを「利用する」のかコミュニティを「作る」のかでも少し異なる

44. 44 コミュニティをマーケティング面で活用するコミュニティの活用口コミマーケティングやアンバサダーマーケティングなど、人のつながりをマーケティングに活用する顧客の関係性を活用/搾取する

45. 45 コミュニティ自体のマネジメントを行うコミュニティのマネジメントユーザーグループなど、新しいつながりを作ったり、既存のつながりを強めることを含む活動強くする新しく作るコミュニティマネジメントは関係性に介入する（新規、維持、強化、組み換え）組み替える（切断も含） ✂ 維持させる

46. 46 つながりを活用するか、新たに作るのかコミュニティのマネジメントユーザーグループなど、新しいつながりを作ったり、既存のつながりを強めることを含む活動強くする新しく作るコミュニティの活用口コミマーケティングやアンバサダーマーケティングなど、人のつながりをマーケティングに活用する

47. 47 マーケティングとマネジメントコミュニティのマネジメントユーザーグループなど、新しいつながりを作ったり、既存のつながりを強めることを含む活動強くする新しく作るコミュニティの活用口コミマーケティングやアンバサダーマーケティングなど、既存の人のつながりを活かしてマーケティングに活用するマーケティング寄りマネジメント寄り

48. 48 マーケティングとマネジメントコミュニティのマネジメントユーザーグループなど、新しいつながりを作ったり、既存のつながりを強めることを含む活動強くする新しく作るコミュニティの活用口コミマーケティングやアンバサダーマーケティングなど、人のつながりをマーケティングに活用するどちらかである (0 or 1) というよりもどちらの傾向が強いかという話（コミュニティマーケティングをするうえでもコミュニティマネジメントが必要な場合が多々ある）

49. 49 折角なら人と人との新たなつながりを作りたい ↓ コミュニティマネジメントへようこそ

50. 50 折角なら人と人との新たなつながりを作りたい ↓ コミュニティマネジメントへようこそ

51. 以下のすべてをやりたければコミュニティマネジメントが役に立つかもしれない。 51 コミュニティマネジメントが役に立つ場合双方向のコミュニケーション多様な方向のつながりつながりへの介入

52. 他の類似の概念と比較して、コミュニティマネジメントが何であるのかを整理した。 52 コミュニティ関連活動についての言説の整理コミュニティマネジメント SNS マーケティングVS コミュニティマネジメントコミュニティマーケティングVS

53. 最後にいくつかの分類を行い、今回対象とするコミュニティを限定する。 53 前提を合わせるために ③分類どのようなコミュニティを対象にするか、分類して整理する。 ①概念の整理コミュニティと混同されがちな「オーディエンス」との違いを明らかにする。 ②活動の整理 SNSマーケティングとの違いや、コミュニティマーケティングとの違いを整理する。

54. マッキーバー等によれば、主に「目的の有無」や「合理性重視か感情重視か」でコミュニティとアソシエーションは異なる。マッキーバーやデランティ、ウェーバーの議論を参照 https://medium.com/@tumada/foundx-community-and-association-c5ca457d076 54 ① コミュニティとアソシエーションの違いコミュニティアソシエーション • 地域性と共同生活性 • 主観的な感情 • 共通の関心や目的 • 合理的な動機や同意 • 利害の結合

55. 55 ※ただし使い分けられることは少ない

56. かつてコミュニティは生活に寄り添ったものや宗教的なもの、企業内が中心だったたが、現代はより動的なコミュニティが生まれつつある。背景 • 移動手段の発達 • インターネットの登場 • 生活様式の多様化 • 雇用の変化 56 ② コミュニティの「動的」と「静的」動的静的コミュニティを「動的」か「静的」かで分けることで少しだけ見通しが良くなる。

57. 短期の時限付きプロジェクト勉強会やユーザーグループ学校やスタートアップ会社や地域家族 57 ② コミュニティの「動的」と「静的」動的静的コミュニティを「動的」か「静的」かで分けることで少しだけ見通しが良くなる。

58. これまでの議論を通して、「目的/情緒・愛着」軸と「動的/静的」軸でコミュニティを分類する。 58 コミュニティの分類の二軸目的情緒愛着動的静的

59. 分類するとこのような形になる。 59 各コミュニティのマッピング企業 Star tup 地域政治 Spo rts ゲーム家族目的動的静的勉強会学校セラピーユーザグループプロジェクト情緒愛着宗教

60. 本スライドが扱うコミュニティは、比較的「目的」のあるコミュニティが中心となる。 60 本スライドのコミュニティは「目的」寄り目的動的静的今日はこのあたりのコミュニティが対象情緒愛着

61. 61 今回のコミュニティの話は目的を持ったアソシエーション寄りの話です

62. コミュニティという概念は広く使われているため、まず前提を合わせてから本論に入る。 62 前提を合わせるために ③分類どのようなコミュニティを対象にするか、分類して整理する。 ①概念の整理コミュニティと混同されがちな「オーディエンス」との違いを明らかにする。 ②活動の整理 SNSマーケティングとの違いや、コミュニティマーケティングとの違いを整理する。前提を合わせてここから本論です

63. なぜコミュニティが大事なのか？ 63

65. ビジネス政治地域仲間興味関心 NPO 学び 65 コミュニティの使えるところ

66. ビジネス政治地域仲間興味関心 NPO 学び 66 ビジネスでのコミュニティに注目が集まる

67. スポーツゲーム OSS 67 コミュニティがビジネスにとって重要従来からコミュニティが重要

68. スポーツゲーム OSS 68 Subscription: 顧客と長期的な関係性を持つ業種が増加従来からコミュニティが重要コミュニティが重要な新領域 • SaaS • D2C • 製造業のサービス化/従量課金 • メディアや教育（継続課金） • 体験系のサブスクリプション • その他サブスクリプション

69. スポーツゲーム OSS 69 Subscription: 顧客と長期的な関係性を持つ業種が増加従来からコミュニティが重要コミュニティが重要な新領域多くのビジネスがサブスクリプション化する中でユーザーとの長期的な関係がより重要に • SaaS • D2C • 製造業のサービス化/従量課金 • メディアや教育（継続課金） • 体験系のサブスクリプション • その他サブスクリプション

70. 70 多くのビジネスの発展には企業とユーザーとの間で長期的なつながりが必要になってきている

71. 71 そこでコミュニティへの期待が増す

72. ビジネスにとってコミュニティが重要になってきている領域の特徴として、以下のようなものが挙げられる。 72 コミュニティに期待されるビジネス貢献コミュニティへの期待まとめ • 継続率 • 製品へのアイデア • サポートコスト削減

73. オンラインコミュニティを立ち上げた理由は「顧客満足度/継続率」「製品へのアイデア集め」「サポートコスト削減」が多い 73 コミュニティの目的は継続率、アイデア、コスト削減 https://cmxhub.com/keystocommunityreadiness/ 9% 6% 14% 12% 25% 5% 10% 9% 17% 23% 4% 10% 7% 18% 9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 売上向上ブランド推進派の支援サポートコスト削減製品へのアイデア集め顧客満足度・継続率 1位 2位 3位

74. 74 別の調査での社内外のコミュニティへの期待を見てみると…

75. The State of Community Management 2019 75 社内外のコミュニティの分類活動参加メンバー社外コミュニティ勉強会ユーザーグループ社外の製品ユーザー共通の関心を持つ人社内コミュニティ社内コワーキング社内コミュニティ社内勉強会社内従業員関係会社の従業員

76. 組織の目的参加メンバーの目的社外コミュニティ 1. 顧客継続率 (61%) 2. サポートコストの削減 (52%) 3. イノベーション (32%) 1. 仲間とのネットワーク (77%) 2. 信頼と自信 (65%) 3. 新しいアイデア (61%) 社内コミュニティ 1. 文化と組織の変革 (61%) 2. 品質向上 (50%) 3. イノベーション (47%) 1. 仲間とのネットワーク (77%) 2. 新しいアイデア (76%) 3. より早い回答 (74%) The State of Community Management 2019 76 他の調査でも「継続率」「コスト削減」「アイデア」

77. 組織の目的参加メンバーの目的社外コミュニティ 1. 顧客継続率 (61%) 2. サポートコストの削減 (52%) 3. イノベーション (32%) 1. 仲間とのネットワーク (77%) 2. 信頼と自信 (65%) 3. 新しいアイデア (61%) 社内コミュニティ 1. 文化と組織の変革 (61%) 2. 品質向上 (50%) 3. イノベーション (47%) 1. 仲間とのネットワーク (77%) 2. 新しいアイデア (76%) 3. より早い回答 (74%) 77 参考）社内外のコミュニティの組織と参加者の目的

78. コミュニティへの期待はほぼカスタマーサクセスの期待と同様。 78 コミュニティが良くなるとカスタマーサクセスコミュニティへの期待まとめ • 継続率 • 製品へのアイデア • サポートコスト削減カスタマーサクセスが期待される領域とほぼ同じ

79. 79 コミュニティが重要になってきた背景はカスタマーサクセスが重要になってきた背景と似ている

80. ビジネスで使えるコミュニティ 80

81. マーケティングプロダクトプラットフォームカスタマーサポートカスタマーサクセス HR イノベーション 81 ビジネスにおけるコミュニティコミュニティが使われるところコミュニティの活用は様々なビジネス分野で期待されている。 • マーケティング • プロダクト • プラットフォーム • カスタマーサポート • カスタマーサクセス • HR • イノベーション

82. マーケティングプロダクトプラットフォームカスタマーサポートカスタマーサクセス HR イノベーション 82 マーケティングにおけるコミュニティマーケティング自社製品の販促からリサーチまで、コミュニティが活用されてきている。 • アンバサダーマーケティング • コミュニティマーケティング • MROC (Marketing Research Online Community) • UGC (User Generated Content) • バイラルマーケティング • ブランドマネジメント • コンテンツマーケティング

83. マーケティングプロダクトプラットフォームカスタマーサポートカスタマーサクセス HR イノベーション 83 ビジネスにおけるコミュニティプロダクトプロダクト改善のための洞察が得られるコミュニティの構築も従前から行われている。例） • 製品や機能へのフィードバック • 機能実装の要望や投票 • ベータ版プロダクトコミュニティ • サプライヤや流通業者など、社外との拡張型ナレッジシステム構築

84. マーケティングプロダクトプラットフォームカスタマーサポートカスタマーサクセス HR イノベーション 84 プラットフォームにおけるコミュニティプラットフォーム開発が関わる場合は開発者コミュニティを作り上げていく場合があるほか、マッチングプラットフォームではサプライサイドのコミュニティを構築することがある。例） • デベロッパーリレーションズ活動 • 技術者認定制度 • Lyft/Airbnb など、プラットフォームでの供給者コミュニティ

85. 85 カスタマーサポートにおけるコミュニティカスタマーサポート正規のカスタマーサポートでは受けきれない質問（細かい質問など）をコミュニティで受けることが可能。 • 課題解決フォーラムでのサポート • アフターケアの一部担当 • UGC によるコンテンツの提供 • 顧客満足度やロイヤリティの向上マーケティングプロダクトプラットフォームカスタマーサポートカスタマーサクセス HR イノベーション

86. マーケティングプロダクトプラットフォームカスタマーサポートカスタマーサクセス HR イノベーション 86 カスタマーサクセスにおけるコミュニティカスタマーサクセス継続率向上や課題解決、新規顧客の獲得のためにコミュニティが活用できる。 • 継続率やエンゲージメント向上 • 顧客の学習の促進 • 製品やサービスへの意見、不満の収集 • コンテンツ生成や課題解決 • 新規顧客獲得やアップセル、クロスセルの機会の提供 • アドボケイトユーザーの維持獲得

87. マーケティングプロダクトプラットフォームカスタマーサポートカスタマーサクセス HR イノベーション 87 HR におけるコミュニティ HR 社内のコミュニティを促すことで、従業員や採用に影響を与える。部活やピアラーニング、リファラル採用など。自社の卒業生コミュニティを作ることで再雇用に繋げることも。例） • 従業員継続率 • 従業員エンゲージメント • 従業員向けトレーニング • 採用への影響（候補者プール等） • マネージャー＆幹部候補育成

88. マーケティングプロダクトプラットフォームカスタマーサポートカスタマーサクセス HR イノベーション 88 イノベーションにおけるコミュニティイノベーション社内外のコミュニティや周辺的参加を促すことで、新たなイノベーションを起こそうとする取り組みが増加。例） • オープンイノベーション • コワーキングスペース運用 • 社内ナレッジマネジメント • 社内コミュニティ Q&A • 新しいアイデアの交流 • 社内コミュニケーション改善

89. マーケティングプロダクトプラットフォームカスタマーサポートカスタマーサクセス HR イノベーション 89 ビジネスにおけるコミュニティすべての領域において Community Management の知見が活用できる

90. マーケティングプロダクトプラットフォームカスタマーサポートカスタマーサクセス HR イノベーション 90 カスタマーサクセスにおけるコミュニティカスタマーサクセス継続率向上や課題解決、新規顧客の獲得のためにコミュニティが活用できる。 • 継続率やエンゲージメント向上 • 顧客の学習の促進 • 製品やサービスへの意見、不満の収集 • コンテンツ生成や課題解決 • 新規顧客獲得やアップセル、クロスセルの機会の提供 • アドボケイトユーザーの維持獲得今日は特にカスタマーサクセスについて

91. カスタマーサクセスにおけるコミュニティ 91

92. 92 コミュニティを使って顧客をより成功させる Customer Success through Community

93. 93 コミュニティを使って顧客をより成功させる Customer Success through Community

94. 94 ①コミュニティを育てることで顧客の問題解決が早くなる

95. 95 カスタマーサクセスでもコミュニティは利用できるコミュニティタッチテックタッチロータッチハイタッチ顧客の課題を誰かが解決できればいい。CSM がヒーローになる必要はない。コミュニティがうまくいけば… • ブログ等でノウハウ記事が出る • フォーラムで問題解決ができる

96. 96 カスタマーサクセスでもコミュニティは利用できるコミュニティがうまくいけば… • ブログ等でノウハウ記事が出る • フォーラムで問題解決ができる効果 • サポートコスト削減 • 社員数以上にスケールする問題解決 ※ただしコンテンツについてはコミュニティは補佐的な（微細な）問題解決のほうに向いていますコミュニティタッチテックタッチロータッチハイタッチ誰かが解決できればいい。CSM がヒーローになる必要はない。

97. 97 「知識」は集団や環境に宿る

98. • ノウハウを持つ人が多くなることで手助けできる人が増える → 手助けできる人が増えれば、使える人が加速度的に増える • みんなが普段使っているようになれば違う場所でも同じノウハウが使える → ラーニングコストが下がる • コミュニティで不意に知識を手に入れられる → Unknown unknown を知るきっかけにもなる 98 知識はコミュニティに溜まる

99. https://medium.com/@tumada/foundx-mission-background-a7c8d51759b9 99 集団に宿る知性についてはのミッションも参考 FoundX のミッションを決めた背景: 「ゆとり」と「ひらかれた社会」

100. 100 ② コミュニティを通して製品やサービスへのエンゲージメントと継続率を高めてもらう

101. 101 従来はユーザーと自分たちの関係性強化従来：ユーザーと自分たちの関係性を強める従来はユーザーと自分たちとの関係性の強化が主なコミュニケーションやカスタマーサクセスの手段だった

102. 102 ユーザー同士のつながりを強くして集団を強くするユーザー同士の関係性にも気を配ることで集団全体としてののつながりを強くする従来：ユーザーと自分たちの関係性を強めるユーザー同士のつながりを作ることで、集団全体でのエンゲージメントを高めることができる

103. 103 【質問】「あの会社も使っているから」という理由で製品を選んだことがある人？

104. 104 コミュニティが強くなれば… ユーザー同士のつながりを強くすることでユーザー同士のつながりを作り、コミュニティが強くなれば…

105. 105 コミュニティの力を使ってエンゲージメントと継続自分たちと顧客とのつながりも強まるユーザー同士のつながりを強くすることでコミュニティが強くなることで、自分たち（企業）とユーザーとのつながりもより強固にすることができる

106. 106 Flywheel モデルへの注目

107. かつてのマーケティングはファネルモデルだった https://www.hubspot.com/flywheel 107 カスタマーサクセスの Flywheel モデルを作るファネルモデル幅広くリーチして最終的に顧客へと変化するモデル

108. 現在は Flywheel モデルへの注目が集まりつつある https://www.hubspot.com/flywheel 108 カスタマーサクセスの Flywheel モデルを作る顧客惹きつける Flywheel モデル顧客をプロモーターへと変え、顧客が新たな顧客を呼び込むモデルファネルモデル幅広くリーチして最終的に顧客へと変化するモデル

109. 109 例）有名な Amazon の Flywheel モデル

110. 110 （例）

111. 中堅企業中小企業 https://tomtunguz.com/saas-innovators-solution/ 111 従来の他企業のやり方中堅市場向けセールスチーム SMB マーケティングエンタープライズセールスチームアウトバウンド（ハンター）インバウンド（ファーマー）アウトバウンド（ハンター）大企業従来の企業では主にアウトバウンドを活用したセールス手法が中心だった。主な担当チーム主な手法

112. 中堅企業中小企業 https://tomtunguz.com/saas-innovators-solution/ 112 アトラシアンの Flywheel モデル中堅市場向けセールスチーム SMB マーケティングエンタープライズセールスチームインバウンドインバウンドアウトバウンド大企業製品の優秀さを軸にコミュニティを作り、大企業であってもコミュニティからの口コミを中心としたインバウンドから始まり、小さなチームから部署へ、部署から全社へと展開するモデル。主な担当チーム主な手法

113. その結果、Atlassian はセールス&マーケティングのコストが圧倒的に低くなっている。 https://www.intercom.com/blog/podcasts/scale-how-atlassian-built-a-20-billion-dollar-company-with-no-sales-team/ 113 Atlassian のセールスとマーケティングのコストは低い 19%

114. Flywheel モデルを機能させるためにも、コミュニティは重要 https://www.hubspot.com/flywheel 114 Flywheel モデルとコミュニティは支え合う顧客惹きつける Flywheel モデル顧客をプロモーターへと変え、顧客が新たな顧客を呼び込むモデルコミュニティコミュニティを通して長期のエンゲージメントを得るお互い支え合う

115. 115 顧客を成功させて幸福にして顧客をプロモーターへとしていくそのためにコミュニティは重要

116. 116 顧客を成功させて幸福にして顧客をプロモーターへとしていくそのためにコミュニティは重要

117. Edelman Trust Barometer によるリサーチ 117 84 が紹介から始まる B2B の購買プロセスの %

118. 118 コミュニティ参加者からの紹介で新規顧客を獲得できる

119. 多くの顧客は企業のメッセージや広告は信じず、身近な人からのアドバイスを信じるようになってきていると回答。 https://blog.hubspot.com/news-trends/customer-acquisition-study 119 会社を信じなくなり始めている顧客 81% 55% 65% 65% 友達や家族からのビジネスアドバイスを信じる購入先の企業を以前ほど信じない企業のプレスリリースを信じない広告を信じない

120. Flywheel モデルを機能させるためにも、コミュニティは重要 https://www.hubspot.com/flywheel 120 コミュニティを通して紹介してもらう顧客惹きつける Flywheel モデル顧客をプロモーターへと変え、顧客が新たな顧客を呼び込むモデルコミュニティコミュニティを通して長期のエンゲージメントを得るお互い支え合う

121. 121 ③コミュニティを通して顧客フィードバックを得られて製品の改善に活用できる

122. 製品に貢献するするコミュニティ作り • プロダクトチームは社内からの声を軽視しがちだが、顧客の声は聞いてくれやすい • 顧客の声を届けることでプロダクトが良くなる 122 コミュニティを活用して製品チームにフィードバック ①コミュニティで話して ②製品チームにフィードバック

123. 製品に貢献するするコミュニティ作り • プロダクトチームは社内からの声を軽視しがちだが、顧客の声は聞いてくれやすい • 顧客の声を届けることでプロダクトが良くなる 123 コミュニティを活用して製品チームにフィードバック ①コミュニティで話して ②製品チームにフィードバック製品コミュニティから直接製品フィードバックが行われやすくなる

124. 製品に貢献するするコミュニティ作り • プロダクトチームは社内からの声を軽視しがちだが、顧客の声は聞いてくれやすい • 顧客の声を届けることでプロダクトが良くなる 124 コミュニティを活用して製品チームにフィードバック ①コミュニティで話して ②製品チームにフィードバック他の顧客の成功にも貢献する製品コミュニティから直接製品フィードバックが行われやすくなる

125. 125 顧客と「つながり続ける」ことが競争力につながる時代になってきている

126. 126 さらにコミュニティは長期になればなるほど ROI が高まる

127. コミュニティは模倣されづらく、さらに経年とともに ROI が伸びる傾向 (10 年目のコミュニティは 10,158% の ROI) The State of Community Management 2019 127 コミュニティとネットワーク効果

128. カスタマーサクセスがコミュニティに携わることで得られる、カスタマーサクセス側のメリットは以下の通り。 128 カスタマーサクセスにとってのコミュニティのメリット製品フィードバック顧客から製品へのフィードバックサイクルを早めることで、製品の質を向上させることができる問題解決と費用削減フォーラムなどを使い素早く、かつコストを抑えながら顧客の問題解決支援ができる継続率と新顧客紹介顧客満足度を上げることで継続率とエンゲージを挙げながら、新たな顧客の紹介を促すことができる

129. 129 ただしコミュニティは銀の弾丸ではない

130. いくつかの場面においてコミュニティが特に機能する場合があると考えられる。 130 コミュニティがビジネスで特に機能するであろう条件ブランド顧客の特定のアイデンティティを強化するようなブランドのような場合、コミュニティはアイデンティティの寄り添う場として機能しうる。例）ハーレーダビッドソン活用に知識が必要製品を活用するためにユーザーに十分な知識が必要な場合、コミュニティは知識の貯蓄場所として機能するほか、コンテンツを生まれる仕組みを作ることができる。例）AWS などビジネスの成長度コミュニティは急速には成長しないので、事業の急成長には寄与しないことも多い。長期的な視野を持つビジネスの場合、正当化しやすい。 → スタートアップでの短期的な収益化は難しいが、成功すれば強い

131. 131 コミュニティは難しい

132. 132 コミュニティは難しいしかしうまく成功させられれば他社が早々真似できない資産となる

133. 133 つながりの維持と強化コミュニティでさらに進歩するカスタマーサクセス

134. 134 つながりの活用つながりの維持と強化コミュニティでさらに進歩するカスタマーサクセス（新規顧客紹介、ユーザー同士の問題解決、製品フィードバック等）

135. 135 つながりの活用つながりの維持と強化つながりによる顧客の成功の連鎖コミュニティでさらに進歩するカスタマーサクセス

136. 136 顧客同士がつながりあうコミュニティを育てていくことで顧客の成功と自社の成功の両方につながっていく

137. コミュニティとは何か 137

139. 以下の 3 つに分けてコミュニティの特徴を整理する。 139 コミュニティの 3 つの特徴種類傾向ライフサイクル

140. まずはコミュニティの種類の整理から行う。 140 コミュニティの 3 つの特徴種類傾向ライフサイクル

141. 一旦このような分類を行ったが、今回は別の分類を行う。 141 各コミュニティのマッピング企業 Star tup 地域政治 Spo rts ゲーム家族目的動的静的勉強会学校セラピーユーザグループプロジェクト情緒愛着宗教

142. 種類中心説明例 Communities of Interest 興味や関心共通する情熱を持つ映画好き、製品好き Communities of Place 場所同じ地域でのつながりを持つマンション管理組合、地域活動 Communities of Action 行動特定のイベントや原因のための集まりビル建設への反対活動 Communities of Practice 実践共通する情熱を持ち、学びのために定期的に交流する勉強会、職場、学び Building successful communities of practice 142 コミュニティの種類の違い

143. 種類中心説明例 Communities of Interest 興味や関心共通する情熱を持つ映画好き、製品好き Communities of Place 場所同じ地域でのつながりを持つマンション管理組合、地域活動 Communities of Action 行動特定のイベントや原因のための集まりビル建設への反対活動 Communities of Practice 実践共通する情熱を持ち、学びのために定期的に交流する勉強会、職場、学び Building successful communities of practice 143 特に今回のスライドは実践コミュニティ寄りの話

144. 実践コミュニティの構成要素領域（ドメイン）ドメインなきコミュニティは存在理由がないコミュニティ相互交流なくして共通性と多様性はない実践（プラクティス）実践なきコミュニティは趣味（たとえ共通の関心があっても）これら3つを並行して発展させることで学びが促進される 144 実践コミュニティ：明確な目的を持った学び

145. 実践コミュニティには「暗黙知」と「形式知」を統合し、学びを促進するための働きも期待できる。コミュニティオブプラクティスから引用 145 暗黙知と形式知の統合の場としての実践コミュニティ実践コミュニティ学習ビジネスプロセス作業グループチーム知識資本の世話共有、文書化、検証知識資本の適用問題解決/品質保証/知識の活用

146. 状況に埋め込まれた学習 • 同じ著者の 1991 年の著書 • 実践共同体には「周辺参加」から始まり、十全参加に移行する • 一人前になる間にメンバーにアイデンティティが形成される • 共同体の中での協同的な活動でを通して価値や意義を見出す • 外的報酬でも内的報酬でもなく、参加しつつある実感が大事 146 参考）正統的周辺参加 (LPP) と状況的学習 (SL)

147. 147 各メンバーの違い：コーディネーターコーディネーター● イベントを計画し、メンバーを結び付ける人

148. 148 グループの違い：コアグループコアグループコーディネーター● イベントを計画し、メンバーを結び付ける人コアグループ (10 – 15%) コミュニティに積極的に参加し、導き、コーディネーターを助ける

149. 149 グループの違い：アクティブグループコアグループアクティブグループコーディネーター● イベントを計画し、メンバーを結び付ける人コアグループ (10 – 15%) コミュニティに積極的に参加し、導き、コーディネーターを助けるアクティブグループ定期的に参加したり、時折参加する人

150. 150 グループの違い：周辺グループコアグループアクティブグループ周辺グループコーディネーター● イベントを計画し、メンバーを結び付ける人コアグループ (10 – 15%) コミュニティに積極的に参加し、導き、コーディネーターを助けるアクティブグループ定期的に参加したり、時折参加する人周辺グループめったに参加しない人たち。コミュニティが組織と異なるのはこの周辺グループを許すから

151. 151 メンバーの違い：アウトサイダーコアグループアクティブグループ周辺グループコーディネーター● イベントを計画し、メンバーを結び付ける人コアグループ (10 – 15%) コミュニティに積極的に参加し、導き、コーディネーターを助けるアクティブグループ定期的に参加したり、時折参加する人周辺グループめったに参加しない人たち。コミュニティが組織と異なるのはこの周辺グループを許すからアウトサイダーメンバーではないが、コミュニティに関心を持つ人や知的隣人たち

152. 152 コーディネーターの役割: コミュニティマネージャに類似コーディネーターはコミュニティの領域に焦点を当て、関係を維持し、実践の開発を助ける役割を持つ • 領域内の重要な問題を特定する • イベントを企画し推進する（最も目に付く仕事） • メンバーを非公式に結びつける • メンバーの成長に手を貸す • 実践の構築に手を貸す • コミュニティと公式組織の境界を管理する • メンバーの貢献を評価するコアグループアクティブグループ周辺グループ

153. 153 コーディネーターの失敗要因コーディネーターの失敗要因は… コアグループアクティブグループ周辺グループ時間そもそも時間を割いていない（コミュニティよりほかの仕事を優先する）公共対私的空間公的な活動（イベントや議論など）に注力し、私的空間（イベントの合間の個人間のつながりや問題解決）を重視しない人脈づくりの能力メンバーとの関係性作りができない、能動的に交流のきっかけを作れない専門知識専門的な問題の理解ができない

154. 154 個人の学習を進めるうえで知っておいたほうが良いモデル

155. 155 経験学習のモデルコルブによれば、人は経験学習のサイクルを通して学ぶことができると言われている。具体的経験内省的観察抽象的概念化能動的実験コルブの経験学習のモデル

156. 156 経験学習とコミュニティ何かの活動 (会社や地域貢献等) を目的としたコミュニティは「具体的経験」や「能動的実験」を提供できる。勉強会などのコミュニティ活動は主に「内省的観察」「抽象的概念化」を担当すると考えられる。具体的経験内省的観察抽象的概念化能動的実験コルブの経験学習のモデル

157. 157 コミュニティは学びに活かせる

158. 158 コミュニティは学びに活かせる製品のコミュニティがあることで製品をより良く知ってもらう機会を提供できる

159. 159 コミュニティは学びに活かせる製品のコミュニティがあることで製品をより良く知ってもらう機会を提供できる製品利用率が高まる

161. 161 コミュニティ一般の性質を知ることは重要

162. 人が安定的な関係を維持できる人数の認知的な上限 • 平均すると 150 人程度と推定された • 週に一回程度話す人、1か月に一回程度話す人、数か月に一回程度話す人、1年に1 回程度の人、ほとんど接触がない人などに分かれる図と話す回数は『ウェブはグループで進化する』などを参照 162 ダンバー数とコミュニティのサイズ 👤 👤 👤 👤 👤 👤 👤 👤 👤 👤 👤 👤 🙍 👤 👤 👤 👤 👤 👤 👤 👤 🙍 🙍 🙍 🙍 🙍 🙍 🙍 🙍🙍 🙍 🙍 🙍 5人 15 人 50 人 150 人 500 人

163. 『ウェブはグループで進化する』著者は Google -> Facebook • インフルエンサーではなく「親しい仲間」からの影響力が大きい • シェアされるのは事実ではなく感情 • どのような人間関係を維持するかは人によって異なる（最小限型、集中型、選択型、広範囲型） • 友人の維持の仕方も人によって異なる 163 小さなグループの強み

164. イノベーターハブが出発点となるが、一般に到達するまでにはフォロワーハブを経由する（しかしフォロワーハブが受け入れるまでには時間がかかる傾向にある）。ウェブはグループで進化する 164 イノベーターハブとフォロワーハブの違い 👤 👤 👤 🙎 👤🙎 👤 👤 👤 👤 👤 👤 👤 👤 👤 👤 🙎 🙎 👤 🙎 👤 🙎 🙎 👤 イノベーターハブフォロワーハブ一般への普及

165. 人のつながりを強くするためには回数と時間をかけること。 How many hours does it take to make a friend? 165 人のつながりは「回数」と「時間」で強くなる一緒の時間を過ごす Hall (2018) によれば、 • カジュアルな友人になるためには 40 ～ 60 時間 • 友達と呼べる仲になるためには 80 ～ 100 時間 • 親しい仲になるためには 200 時間単純接触効果会えば会うほどその人に対して好意を持つ傾向にある。機動性の高いサブグループで頻繁に会う機会を作ることができる

166. https://penntoday.upenn.edu/news/damon-centola-tipping-point-large-scale-social-change 166 25% Rule: 25% の人が変わると社会運動が起こる

167. インターネットコミュニティで良く言われている法則。 • クリエイターは 1% • 貢献者は 9% • 読んでるだけの人は 90% https://en.wikipedia.org/wiki/1%25_rule_%28Internet_culture%29 167 1% の法則 (90-9-1 Rule)

168. 168 コミュニティへの貢献はかなり偏る

169. コミュニティには偏りが起きるのが通常。 https://community.spotify.com/t5/Community-Blog/CONTEST-Four-Years-of-the-Spotify-Community/ba-p/1287781 / http://arxiv.org/pdf/1407.2893v1.pdf 169 コミュニティには偏りが出るもの例）GitHub のプロジェクト • 10 人以上のチームを持つプロジェクトは全体の 1% 未満 • 多くの良いプロジェクトで、たった 1, 2 人のメンバーがほとんどのコードを書いている • 中心メンバーがプロジェクトを牽引しており、その仕事量はそれ以外のメンバーの仕事量を足したものよりも多い例）Spotify の RockStar • 120～150 人の参加者から 158,000 の投稿 • ユーザーから「解決した！」と感謝のあった 18,535 の解決策うち 12,600 が Rock Star プログラム参加者からのもの • 12,600 のうちトップ 0.0036% のメンバーが 68% を投稿 • うち 1 人のトップメンバーが 47,000 の投稿

170. 170 そしてコミュニティのほとんどは失敗する（成功しているコミュニティが多いように見えるのは生存者バイアス）

171. Indispensable Community 171 0.7% 2012 年の調査では、約 700+ のオンラインコミュニティのうち意味のあるレベルの活動をしていたコミュニティは

173. コミュニティには二つのライフサイクルがある。 173 コミュニティのライフサイクル個人のライフサイクル個人がコミュニティに参加するときのライフサイクル。カスタマージャーニーマップに近い。コミュニティのライフサイクルコミュニティがどのような経緯をたどって成長・衰退していくかのライフサイクル。

174. まずはコミュニティのライフサイクルの解説から始める。 174 コミュニティのライフサイクル個人のライフサイクル個人がコミュニティに参加するときのライフサイクル。カスタマージャーニーマップに近い。コミュニティのライフサイクルコミュニティがどのような経緯をたどって成長・衰退していくかのライフサイクル

175. 175 コミュニティライフサイクルの 3 つのモデル

176. 以下の 3 つのモデルを紹介する。用途に応じて利用すること。 176 代表的なコミュニティのライフサイクルのモデル ③ その他のモデル • タックマンのチーム推移モデル • Scott Peck のモデル ①Feverbeeモデルオンラインのコミュニティのモデル。元は Iriberri などの論文から。 ② 実践モデル実践コミュニティで紹介されているモデル

177. https://www.feverbee.com/wp-content/uploads/2015/03/revampedlifecycle.pdf もともとは A Life-Cycle Perspective on Online Community Success (Iriberri, 2009) など 177 (1) オンラインコミュニティのライフサイクル初期構築期成熟期飽和期分裂期

178. 初期構築期成熟期飽和期分裂期メンバー創設メンバーたちトピックの愛好家アーリーマジョリティレイトマジョリティトピックの新参者月数 0 ～ 6 6 ～ 12 12 ～ 18 18 ～ 24 24+ 中心人物以外からの成長 < 50% 50 ～ 90% 90 ～ 99% > 99% > 99% 中心人物以外の活動 < 50% 50 ～ 90% 90 ～ 99% > 99% > 99% コミュニティ感なし限定的発展中強い変化 MAU 0 - 50 50 - 250 250 – 1,000 1,000 – 10,0000 10,000+ 参加の理由創設メンバの友達ニッチな興味関心への附合明確な価値があるから多くの友達が参加している学習のためのベストな場所 https://www.feverbee.com/wp-content/uploads/2015/03/revampedlifecycle.pdf 178 (1) ライフサイクルの段階

179. 初期構築期成熟期飽和期分裂期メンバー創設メンバーたちトピックの愛好家アーリーマジョリティレイトマジョリティトピックの新参者月数 0 ～ 6 6 ～ 12 12 ～ 18 18 ～ 24 24+ 中心人物以外からの成長 < 50% 50 ～ 90% 90 ～ 99% > 99% > 99% 中心人物以外の活動 < 50% 50 ～ 90% 90 ～ 99% > 99% > 99% コミュニティ感なし限定的発展中強い変化 MAU 0 - 50 50 - 250 250 – 1,000 1,000 – 10,0000 10,000+ 参加の理由創設メンバの友達ニッチな興味関心への附合明確な価値があるから多くの友達が参加している学習のためのベストな場所 https://www.feverbee.com/wp-content/uploads/2015/03/revampedlifecycle.pdf 179 初期は自分たちが頑張るしかない

180. 180 コミュニティの時期によってコミュニティマネージャーのタスクは異なる

181. コミュニティマネージャーはそれぞれのコミュニティの段階に応じてタスクや役割が異なる 181 段階によって異なる初期構築期成熟期飽和期分裂期人良い初期メンバーの勧誘拡大のための活動適切な規模拡大と維持規模の維持衝突資源ボランティアなどで集める運営資金などの獲得 ROI の明示効率性の重視分配イベント自ら開催する自ら開催しつつ巻き込む開催を支援する開催の数を維持する適切にマネジメントする CM の役割リーダーリーダー兼フォロワーフォロワー兼対立の解消フォロワー兼意思決定リーダー

182. 実践コミュニティでは異なる発展段階が提示されているコミュニティオブプラクティス p. 116 182 (2) 実践コミュニティの発展段階潜在結託成熟維持・向上変容発見・想像孵化させる価値をもたらす集中・拡張所有・受容性終わらせる存続させる時間活力と認知度のレベル

183. 183 コミュニティの時期によってコミュニティマネージャーのタスクは異なる（再掲）

184. 潜在結託成熟維持・向上変容活動共通項を見つける価値根拠を示すイベントを始める集中と拡大、プロセスの策定、コミュニティの価値評価中年の危機を乗り越える寿命を迎える • 衰弱する • 社交クラブ化する • 分裂や合併 • 制度化変化を受け入れつつ、コミュニティを打ち切ること領域（ドメイン）ドメインの範囲の定義知識の共有が役立つことを立証役割を明確化する影響力を高めるコミュニティ既存のつながりコーディネーターと実践リーダー候補を割り出す強い結びつきと信頼関係を創り出すコーディネーターに正当性を与えるコアなつながりを作る境界をはっきりさせる活性化させ続ける、コアグループに積極的にスカウト、新しいリーダーや新メンバーを育てる実践（プラクティス）どんな知識を必要としているかを割り出すどの知識をどのように共有するべきかを具体的にする知識を体系化する、知識のギャップを埋めるコミュニティを最先端の状態に留めるコミュニティ・オブ・プラクティスより 184 (2) 実践コミュニティの発展段階と対応タスク

185. Wellness for Helping Professionals 185 (3) その他のモデル Scott Peck の四段階 Scott Peck (1990) によれば、コミュニティは以下の 4 段階を経て発達していく。 1. 疑似コミュニティ 2. カオス 3. 空 4. 本当のコミュニティ Tuckman のチームモデルチームで良く使われる「形成期」「混乱期」「統一期」「機能期」のモデル。

186. 186 コミュニティは必ずいつか衰退する

187. 187 コミュニティは維持し続けることが難しい

188. コミュニティの衰退の主な原因は以下の通り。 188 コミュニティの衰退が起こる理由メンバーの経年変化メンバーのライフステージが変っていくことで必ずコミュニティ全体にも変化が起こる。メンバーの固定化メンバーが固定化し、新規参入がないままだと、そのコミュニティは衰退する傾向にある。目的や興味の劣化コミュニティの中心となる興味や目的、製品などが衰退すると、同時にコミュニティも衰退する。

189. コミュニティが衰退した後にできることはいくつかある。 189 コミュニティの衰退時にできることコミュニティ終了一旦コミュニティを明確に終わらせる。これには労力がかかることも多い。別コミュニティ作成目的や興味関心が続く場合、新たなメンバーたちで別コミュニティを作成する。

190. 190 一つ一つのコミュニティや社会運動は必ず失敗に終わる

191. 191 一つ一つのコミュニティや社会運動は必ず失敗に終わるそれでも何度も繰り返されることで全体として前に進むことも多い

192. 次に個人のライフサイクルに注目する。 192 コミュニティのライフサイクル個人のライフサイクル個人がコミュニティに参加するときのライフサイクル。カスタマージャーニーマップに近い。コミュニティのライフサイクルコミュニティがどのような経緯をたどって成長・衰退していくかのライフサイクル

193. ライフサイクルにおいてはいくつかの側面がある。 193 個人のライフサイクル 1.関与度 2. 技能 3. 動機個人のライフサイクルの三要素

194. 194 (1) 関与度エンゲージメントは変わっていく

195. 195 コミュニティへの関わり方の個人のライフサイクル時間エンゲージメントのレベル興味ゲートオンボード関与規範化パフォーマンス関与度の向上は「興味」「ゲート」「オンボード」「関与」「規範化」「パフォーマンス」の順に起きる。

196. 196 コミュニティへの関わり方の個人のライフサイクル時間エンゲージメントのレベル興味ゲートオンボード関与規範化パフォーマンス離脱またそれぞれのタイミングで離脱が起こることもある。離脱離脱

197. ステージ各段階（ステージ）の説明個人の活動の例興味 Attracted コミュニティを知り興味を持つ Web で知る、イベントゲート Gated コミュニティに入る試験の受講や参加許可を得る段階（ない場合も）入団テストや相性、参加意思表明オンボード Onboarded コミュニティに慣れる支援を受ける新メンバーとしての紹介、儀礼、関与 Engaged コミュニティに深く関わり始める。対立や不和も同時に起こる。イベントへの継続的な参加や関与、規範化 Norm コミュニティの規範を身に着け、関係性が安定し、役割を見つける役割を与えられる（見つける）、パフォーマンス Performed 個人として機能し、コミュニティの目的に応じた成果を継続的に出すリーダーや役割の機能を持つ、離脱 Disengaged 様々な理由でコミュニティから離脱する個人としての活動が衰える、別のコミュニティに向かう 197 個人のコミュニティライフサイクルの流れ

198. 198 それぞれの段階で新規コミュニティ参加者と既存コミュニティ参加者はやるべきタスクが異なる

199. Tuckman のモデルなどを参考 199 コミュニティへの関わり方の個人のライフサイクルコミュニティ審査を受ける初期イベントの参加、集まりへの参加、少しの貢献役割の実施リーダーとしての貢献、次世代メンバー貢献意識的離脱、マーケティング、勧誘審査、面談、初期フェーズ支援、イベントの紹介定常的な勧誘、貢献への誘引役割の提供、リーダー育成役割変更引き止め、関与の増大時間エンゲージメントのレベル興味ゲートオンボード関与規範化パフォーマンス離脱新メンバー既存メンバー活動やタスクそれぞれのステータスに合わせたタスクは以下の表の通り

200. 200 コミュニティによってやるべきタスクは異なるので注意

201. Tuckman のモデルなどを参考 201 コミュニティへの関わり方の個人のライフサイクルコミュニティ審査を受ける初期イベントの参加、集まりへの参加、少しの貢献役割の実施リーダーとしての貢献、次世代メンバー貢献意識的離脱、マーケティング、勧誘審査、面談、初期フェーズ支援、イベントの紹介定常的な勧誘、貢献への誘引役割の提供、リーダー育成役割変更引き止め、関与の増大時間エンゲージメントのレベル興味ゲートオンボード関与規範化パフォーマンス離脱新メンバー既存メンバー活動やタスクそれぞれのステータスに合わせたタスクは以下の表の通り詳細は後述の「体験とプロセスのデザイン」で

202. 202 個人のライフサイクルが進むにつれて Sense of Community が増す

203. McMillan and Chavis (1986) らによって提唱されたのが「コミュニティ感覚」。主に以下の 4 つの構成要素からなる。 1. メンバーシップ境界、感情的な安全、所属感と帰属感、個人的な投資、共通の記号システムなどの相互効果 2. 影響力コミュニティへの影響力とコミュニティからの影響力 3. ニーズの統合と満足コミュニティ参加による報酬 4. 共有された感情的なつながりコンタクトの数、交流の質、イベントへの近接、共通体験 https://pdfs.semanticscholar.org/e5fb/8ece108aec36714ee413876e61b0510e7c80.pdf 203 Sense of Community: コミュニティ感覚

204. 個人のライフサイクルが進むとともに「コミュニティ感覚 (Sense of Community)」が増す。詳しくは『評価とフィードバック』。 204 Sense of Community 時間エンゲージメントのレベル興味ゲートオンボード関与規範化パフォーマンス離脱

205. 205 (2) 技能技能は発達していく

206. コミュニティに入ることで、そこで必要な技能が習熟していく。 Dreyfus Model of Skill Acquisition https://www.oreilly.co.jp/pub/9784873114033/PTL_sample03.pdf 206 ドレイファスの技能習得モデル（個人の技能）初心者 (beginner) 中級者 (advanced beginner) 上級者 (competent) 熟練者 (Proficient) 達人 (Expert) 一言でいうとレシピが必要全体像を見たがらない問題解決ができる自己補正が可能直観で動く想起非状況的状況的状況的状況的状況的認識部分部分全体全体全体決定分析的分析的分析的直観的直観的意識モニタリングモニタリングモニタリングモニタリング一体化

207. 初心者 (beginner) 中級者 (advanced beginner) 上級者 (competent ) 熟練者 (Proficient) 達人 (Expert) レシピが必要全体像を見たがらない問題解決ができる自己補正が可能直観で動く 207 技能のレベルと関与度との対応時間エンゲージメントのレベル興味ゲートオンボード関与規範化離脱パフォーマンスコミュニティへの関与や貢献の技能も徐々に習熟していく

208. 208 (3) 動機モチベーションは変わっていく

209. 動機付け無気力外発的動機内発的動機制御スタイル制御なし外発的な制御取り込み型制御特定された制御統合された制御内発的な制御動機の源非個人外部幾分か外部幾分か内部内部内部動機を制御するもの意図しないものコンプライアンス、外部報酬、罰自己コントロール、エゴ、内発的報酬＋罰個人の重要性、意識的な価値づけ調和、覚醒、自己との統合興味、楽しみ、内在的満足感コミュニティの場合コミュニティの存在を知らない、価値を見出せない即時的な満足感問題を解決したい、スキルや知識を上げたい、同士との情熱の共有社会的報酬ステータスを上げたい、集団的規範、同士との情熱の共有トピックへの本当の興味、コミュニティを楽しむ、誰かの支援への満足感The Indispensable Community の図にインスパイアされて作成 Self-determination theory and the facilitation of intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being 209 自己決定理論のモデルとコミュニティへの動機付け自己決定非自己決定

211. 動機付け無気力外発的動機内発的動機制御スタイル制御なし外発的な制御取り込み型制御特定された制御統合された制御内発的な制御動機の源非個人外部幾分か外部幾分か内部内部内部動機を制御するもの意図しないものコンプライアンス、外部報酬、罰自己コントロール、エゴ、内発的報酬＋罰個人の重要性、意識的な価値づけ調和、覚醒、自己との統合興味、楽しみ、内在的満足感コミュニティの場合コミュニティの存在を知らない、価値を見出せない即時的な満足感問題を解決したい、スキルや知識を上げたい、同士との情熱の共有 The Indispensable Community の図にインスパイアされて作成 Self-determination theory and the facilitation of intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being 211 自己決定理論のモデルとコミュニティへの動機付け自己決定非自己決定

215. 215 動機付けとステータスの対応制御なし外発的な制御取り込み型制御特定された制御統合された制御内発的な制御時間エンゲージメントのレベル興味ゲートオンボード関与規範化パフォーマンス離脱自己決定非自己決定

216. 216 (モチベーションが変ってくる例) ツールのために来てコミュニティのために留まる

217. SNS などは最初にツールのために人はやってきて、次第にしこにあるネットワークのために留まるようになる例）Instagram、Facebook、ソーシャルブックマーク、コワーキングスペースコミュニティも最初は「問題解決」のために来て、そのあとネットワークのために留まる？ http://cdixon.org/2015/01/31/come-for-the-tool-stay-for-the-network/ 217 ツールのために来て、ネットワークのためにとどまる

218. 動機付け無気力外発的動機内発的動機制御スタイル制御なし外発的な制御取り込み型制御特定された制御統合された制御内発的な制御動機の源非個人外部幾分か外部幾分か内部内部内部動機を制御するもの意図しないものコンプライアンス、外部報酬、罰自己コントロール、エゴ、内発的報酬＋罰個人の重要性、意識的な価値づけ調和、覚醒、自己との統合興味、楽しみ、内在的満足感コミュニティの場合コミュニティの存在を知らない、価値を見出せない即時的な満足感問題を解決したい、スキルや知識を上げたい、同士との情熱の共有社会的報酬ステータスを上げたい、集団的規範、同士との情熱の共有トピックへの本当の興味、コミュニティを楽しむ、誰かの支援への満足感The Indispnsable Community Self-determination theory and the facilitation of intrinsic Motivation, ocial Development, and WellBeing 218 ツールのために来て、ネットワークのためにとどまる自己決定非自己決定 Come for the Tool Stay for the Network

219. 1. 権力（自己効力） 2. 好奇心（不思議） 3. 独立（自由） 4. ステータス（自己重要性） 5. 社会的契約（楽しさ） 6. 復讐（釈明） 7. 栄誉（忠実） 8. 理想主義（思いやり） 9. 物理的運動（バイタリティ） 10.ロマンス（嫉妬） 11.家族（会い） 12.秩序（安定） 13.食欲（飢餓） 14.受容（自信） 15.平静（安心、リラックス） 16.保存（所有欲） Reiss (2004), Multifaceted Nature of Intrinsic Motivation: The Theory of 16 Basic Desires 219 （参考）内発的/外発的動機の16種と（内的感覚）

220. 220 コミュニティの関与段階の次のステージに進んでもらうには？時間エンゲージメントのレベル興味ゲートオンボード関与規範化パフォーマンス離脱

221. 221 コミュニティの次のステージに行くための行動変容を起こす

222. コミュニティへの関与も行動変容の一種だと考える。無関心期行動変化を考えない https://slidesplayer.net/slide/11306222/ 222 行動変容のための Transtheoretical Model

223. コミュニティへの関与も行動変容の一種だと考える。無関心期行動変化を考えない関心期必要を感じている https://slidesplayer.net/slide/11306222/ 223 行動変容のための Transtheoretical Model

224. コミュニティへの関与も行動変容の一種だと考える。無関心期行動変化を考えない関心期必要を感じている準備期本人なりの行動変化 https://slidesplayer.net/slide/11306222/ 224 行動変容のための Transtheoretical Model

225. コミュニティへの関与も行動変容の一種だと考える。無関心期行動変化を考えない関心期必要を感じている準備期本人なりの行動変化実行期適切な行動の開始 https://slidesplayer.net/slide/11306222/ 225 行動変容のための Transtheoretical Model

226. コミュニティへの関与も行動変容の一種だと考える。無関心期行動変化を考えない関心期必要を感じている準備期本人なりの行動変化実行期適切な行動の開始維持期適切な行動の継続https://slidesplayer.net/slide/11306222/ 226 行動変容のための Transtheoretical Model

227. 無関心期関心期準備期実行期維持期・気付きを促す・関心がない理由・抵抗する要因を整理する・行動変容による利益や価値を明確にしていく・行動目標・計画の設定支援・行動変容の評価・行動の継続支援・モニタリングとサポート・自律に向けた計画づくり・セルフモニタリング・セルフケア・状況の変化など逸脱・要因への対応・結果の評価・プロセス・意識向上・感情的体験・環境の再評価・自己再評価・自己解放・逆条件づけ・援助関係・強化マネージメント・刺激コントロール「健康行動学その理論、研究、実践の最新動向」より 227 行動変容の進展を媒介するためにできること行動変容を促して次の段階へと進むための Tips は以下の通り。

228. 228 コミュニティマネージャーはコミュニティに参加するメンバーの行動変化を引き起こすことも仕事

229. 個々人が現在どの位置にいるかに合わせて、適切な介入を行う。 229 グループと個人のライフサイクルに沿ったアプローチをコアグループアクティブグループ周辺グループ 3. 個人の行動変容次のステージに移るための行動変容を促す 1. グループの状態どのグループが今足りていないかを知る 2.個人のステータス個人の関与度の移り変わりを知る

230. 230 次は「コミュニティデザインの思考」