Este documento fue escrito entre el 2009 y 2010 y fue la base de otros documentos y artículos tejeRedes elaborados posteriormente como por ej. para un encuentro en San Sebastian

1. www.tejeRedes.net
tejeRedes
REDES COLABORATIVAS Y SISTEMAS DE TRABAJO EN REDES DE INNOVACIÓN
Versión 3 beta
2009

2. INTRODUCCIÓN
Preguntarnos por las redes y la colaboración nos lleva a reflexionar sobre algunos temas previamente
tratados por autores reconocidos y otros menos conocidos, reflexiones y prácticas colectivas que están
cambiando las formas en que se entienden los territorios socio-económicos.
Actualmente, se dan muchos fenómenos -como los plantea Richard Florida en su libro “La Clase Creativa"
Florida R., The rise of Creative Class. (2002)-, que nacen y se manifiestan en las industrias menos
tradicionales ligadas al ocio, como son las llamadas Industrias Culturales y Creativas. Dichas industrias están
generando procesos de creatividad, emprendimiento e innovación, que si bien en un inicio no presentaban
modelos de negocio atractivos, con la aparición de las redes virtuales (websocial), están cambiando lo que
entendemos por desarrollo socio-económico territorial, dejando a autores de las escuelas de negocio de los
años 80 y 90, bajo el alero de nuevos paradigmas que empiezan a configurar una nueva competitividad
empresarial y productiva de los territorios, donde industrias más tradicionales comenzarán a configurar
cambios radicales en sus formas de relacionarse y competir en el mercado.
Los fenómenos anteriores se manifiestan con mayor precisión en las empresas ligadas a países
desarrollados, donde el poder de la concentración económica que ejercían algunos conglomerados
económicos, empieza a sufrir la competitividad de microemprendimientos y empresas que se distribuyen
como abejas en una gran colmena que se empieza a construir en la red global presencial y virtual. Las
características de flexibilidad y movimiento pasan a ser factores clave frente a la inmovilidad de algunos
“elefantes blancos”.
Este fenómeno tiene uno de sus máximos exponentes en la industria editorial, donde los libros y los
periódicos deben competir con nuevas formas de publicar y de comunicar las noticias; donde los flujos de
dinero y hábitos de los consumidores cambian de sentido, y cambia también la forma en que se decide
gastar y el fondo de contenidos a consumir. La industria de la música ya fue parte de este fenómeno años
atrás y hoy se repite en la industria editorial, y la cadena de sectores económicos a enfrentar este cambio es
larga y profunda. Esta situación se manifiesta y aumenta exponencialmente en la medida que la tecnología
de la websocial se facilita y se hace accesible.
Es probable que ni siquiera pensemos por dónde se manifestará la verdadera crisis mundial de la economía:
la actual sólo fue un aviso; la que viene, modificará radicalmente nuestras formas de consumir y vender.
Pero ¿cuál es la respuesta de los países, gobiernos, grandes poderes económicos entre otros a este
fenómeno? Seguir mirando hacia lo que las escuelas de economía de los 80 y 90 propagaban como
mecanismos de crecimiento y desarrollo para los países más ricos y modelos para los más pobres:
estableciendo y protegiendo las industrias con patentes, derechos, y promoviendo viejos esquemas de
innovación.
¿Cuál es la economía de la sostenibilidad de la que estamos hablando?. Éste es un punto altamente
discutible. Más aún cuando un gobierno nos habla de apoyo al emprendimiento y a la innovación. En España,
en parte, una respuesta al valor del suelo inmobiliario; en algunos países de Latinoamérica, una
contradicción a la superación del subdesarrollo. Algo no está funcionando en las burocracias e ideologías
políticas y, sobre todo, de Hispanoamérica.
Existen centros en España, como el Medialab-Prado (www.medialab-prado.es) y Citilab (www.citilab.eu) que
están siendo verdaderos semilleros de los nuevos fenómenos ligados a las clases creativas. Observar lo que
hace Platoniq (www.platoniq.net) en Bacerlona, o el festival ZEMO98 (www.zemos98.org) en Sevilla o
Quitoeterno (www.quitoeterno.org) en el Centro Histórico de Quito o Plataforma Cultural Digital
(www.plataformaculturadigital.cl) en Chile, es una invitación a mirar que algo está cambiando en la forma en

3. que se forman empresas en los territorios.
James Surowiecki en su libro "The wisdow of Crowds" Surowiecki, J., The wisdow of Crowd, (2004) es claro:
la sabiduría de una red de multitudes es mucho mayor que la de un solo experto o grupo reducido de
escogidos. Aquí hay un mensaje clave para los gobiernos y organismos que están promoviendo la
sostenibilidad económica.
A través de este documento, se busca: dar cuenta de las redes como mecanismos de colaboración y sistemas
de trabajo, y tratar de descifrar conceptos y metodologías, en momentos donde las redes virtuales o sociales
nos abruman de información y posibilidades. El principal problema es que se concentran muchos esfuerzos en
herramientas para desarrollar redes entre los participantes de una red (“enredados”), muchas veces sin una
lógica metodológica y sin que exista tampoco una metodología desde la mirada de los que generan la red, y
en pocos casos, las estructuras organizacionales adecuadas de personas, gestión y operación (enredadoras).
Por último, se tratará de realizar una propuesta de colaboración y trabajo en red, en base a conversaciones y
análisis con personas y organizaciones y de sus experiencias trabajando en red.
www.cristianfigueroa.com

4. CAPITULOS
Capítulo I: ¿Qué son las redes?
Capítulo II: Redes productivas e innovación
Capítulo III: Metodología tejeRedes para desarrollar redes
Capítulo IV: Animación de Redes y Comunidades
Capítulo V: Ejemplos y experiencias en Red
Bibliografia

5. Capítulo I: ¿Qué son las redes?.
PERSONAS, REDES Y SUS CONTEXTOS
Muchos autores coinciden en señalar que el eje central de toda Red, es la persona como ser humano,
emergiendo la definición de "Sistema de Actividad Humana" como referente del concepto de red y CLEHES1 2
(combinación del Cuerpo + Lenguaje + Emociones + Historia + Eros + Silencio), que nace desde la biología del
conocimiento, la sistémica y la cibernética. De esta manera, las personas individuales y colectivas, conviven
en una seria de ejes que los conforman como seres únicos e irrepetibles.
Por “Sistema de Actividad Humana”, se puede entender un sistema medianamente complejo, como es una
empresa con sus trabajadores, o un sistema altamente complejo, como es el mercado o la bolsa de valores
con miles de empresas cotizando y compradores accionarios.
La identidad individual y/o colectiva de una red, será el resultado de distintos CLEHES que se cruzan, y
dependerá de los “dominios” en los que las personas se encuentren. Los “dominios” son los espacios donde
los seres humanos conviven, se mueven y cambian constantemente; como pueden ser: el domino laboral
(existencia de identidad como empresario o trabajador) o dominio familiar (existencia de identidad como
hermano o madre).
Figura 1: Personas + Redes o Sistemas de Actividad Humana y Principales dominios de convivencia:
Familiares - Sociales de amistad - Empresariales o de negocios - Laborales o profesionales .3
La relación entre dominio y territorio, se establece porque éste último se puede entender como un sistema
vivo:
● Sobre un territorio existen redes y sobre las redes existen personas.
● La identidad de un territorio se relaciona con las identidades individuales de sus integrantes, o las
colectivas, de las redes que operan en el territorio.
● Actualmente, conviven territorios presenciales y territorios virtuales (bajo espacios cibernéticos)
que se sostienen sobre personas y redes.
● El territorio puede tener distintos diseños (formas) y arquitecturas (fondos o contenidos).
● El nexo entre el territorio presencial y el virtual son las personas.
Según la red y dominio en que las personas se encuentren, éstas se enfrentarán a distintos espacios de
complejidad , entendiendo la complejidad, como el número de estados de una red particular -“a un mayor4
1
Wikipedia: concepto relacionado a la sistémica y cibernética (teoría de sistemas)
2
Cuerpo + Lenguaje + Emociones + Historias + Eros + Silencio, Definición Osvaldo Garcia - CLEHES
3
Conceptos Humberto Maturana e Francisco Varela. A árvore do conhecimento - As bases biológicas do conhecimento humano.
(1984)
4
Wikipedia: concepto relacionado a la sistémica y cibernética (teoria de sistemas)

6. número de estados, mayor será la complejidad”-. La variedad da cuenta del grado de complejidad. A mayor
variedad, mayor complejidad.
De esta manera, si un grupo de personas está inmerso en una red empresarial, la complejidad de esa red
será mucho mayor que si esas personas estuvieran inmersas en la red de amigos de un club literario, y a la
vez, la red empresarial será menos compleja que la red que sustenta la bolsa de valores de un gran plaza
bursátil.
Existe la ley de variedad de Ashby que dice: “Variedad absorbe Variedad”, o interpretada: dos Sistemas de5
Actividad Humana o Redes, tenderán a igualar sus capacidades de complejidad para poder convivir y ser
viables en el tiempo. Es el caso de una empresa y su interacción con el mercado, a través de la oferta y
demanda de productos y/o servicios.
De acuerdo a lo anterior, no es que una empresa deba aumentar sus costos y capacidades operativas, de
producción, logísticas, etc. hasta el infinito, para poder igualar la complejidad del mercado. Por el contrario,
en una política de expansionismo se establecen ciertos mecanismos, que se llaman Amplificadores y Filtros,
para administrar la complejidad de ambos sistemas. Estos amplificadores y filtros resultan ser mecanismos o
estructuras capaces de administrar la complejidad sosteniblemente para el funcionamiento de la empresa y
del propio mercado.
En el sistema económico tradicional de las empresas y el mercado, por ejemplo, existen amplificadores como
el marketing para amplificar la oferta de productos y/o servicios, y filtros, como los estudios de tendencias,
para filtrar la demanda de intereses.
Figura 2: Los sistemas de actividad humana tienden a monitorear, regular y controlar: reducir y amplificar
complejidad. Equilibrio de los distintos sistemas de actividad humana. Personas == Red Empresarial ==
Mercado .6
REDES PRESENCIALES Y VIRTUALES
Actualmente, las redes se transforman en poderosos mecanismo de amplificación y filtros entre las empresas
y el mercado, para poder dar cuenta del grado de complejidad o variedad de ambos sistemas. Sobre todo,
con la irrupción, en los últimos años, -y la existencia- de las tecnologías e internet, donde al desarrollo de las
tradicionales “Redes Presenciales”, que las empresas escalaban para asociarse con otros pares
empresariales, captar demanda y ofertar sus productos y/o servicios, hoy emergen las “Redes Virtuales”
5
Wikipedia: Ley de variedad de Ashby
6
Conceptos de sistémica y cibernética, referencia proyecto Cibersyn: http://www.cybersyn.cl/

7. como una nueva forma de relacionarse, que si bien no reemplazan el desarrollo de las “Redes Presenciales”
(como instancias de conocimiento, confianza, gestión y plan de trabajo), potencian y fortalecen las
capacidades de las personas y empresas de trabajar en red.
Figura 3: Redes presenciales y redes virtuales como mecanismos de amplificación y filtro de los estados de
complejidad entre la empresa y el mercado.
Hoy, las redes, con el apoyo de las tecnologías de información y comunicación, tienden a acelerar los
procesos de conocimiento y relación entre distintas personas, en que la dimensión territorial deja de ser una
debilidad (factor distancia) y se transforma en una oportunidad (factor tiempo) para desarrollar o ampliar
redes. Si bien, las redes virtuales no aseguran una profundidad en las relaciones, sí diversifican las formas
en que las redes conviven y se relacionan, sobre todo en los espacios de colaboración en torno a la
información y su uso.
Junto a la identidad que una persona, empresa o red, desarrollada en el mundo presencial como un
mecanismo de definición o diferenciación frente a terceros, hoy, la “identidad digital” en la internet social
de las redes virtuales, pasa a ser tan importante que es complementaria de la anterior para que una persona
se relacione socialmente o una empresa desarrolle sus negocios. La información que transmite una persona o
empresa será clave para sus procesos de colaboración virtual y presencial.
En términos generales, nos encontraremos con tres tipos de redes en relación a sus estructuras
(organización/gobernanza), relaciones (capital social/relacional) y flujo de información (capital
intelectual/conocimiento), redes: centralizadas, semicentralizadas y distribuidas.
De esta manera, cuanto más distribuida resulte ser una red, más robusta será y menos dependiente de
terceros; y cuanto más centralizada, más debilidades existirán. Si un nodo central se cae en una red
centralizada, compromete a todos los nodos de una red en su estructura y relaciones. En un Sistema de
Actividad Humana semicentralizado, el efecto anterior, tiene menos impacto en la estabilidad y viabilidad de
la red. Las redes virtuales ayudan a que los Sistemas de Actividad Humana resulten ser más distribuidos en
sus procesos de relación y flujo de información.

8. Existe el concepto de Resiliencia : “Relativo a una red social, es la capacidad de dicha red para mantener7
una interacción viva ante cambios de estructura o pérdida de nodos. En psicología y sociología es la
capacidad de recuperación y redefinición identitaria. En lenguaje más común es, en cierta forma, una
especie de capacidad de adaptación a los cambios”, de esta forma:
● Cuando tus objetivos se basan en recursos ajenos de una única fuente, tu éxito pertenece al mundo
de la incertidumbre
● Cuando dependas de distintas fuentes podrás medirlo como una probabilidad
● Esta probabilidad será mayor cuanto más distribuida sea la red en la que se basa cada una de las
fuentes
En general las redes presenciales tenderán a ser semicentralizadas en combinación con las redes virtuales,
que, por su flujo de información, son más distribuidas. Por ejemplo, una red empresarial podrá ser el cruce
entre estas dos estructuras, donde el marco ideal es que el eje común de las redes siempre estén más cerca
del espacio distribuido, de esta manera, existe una mayor auto-organización de la red, fortalecimiento de
sus relaciones y su capacidad de generar y trasferir conocimiento.
Lo anterior queda claro en el siguiente caso: cuando un grupo de proveedores, llamados “agronaranjas:
robiin” , que históricamente vendía naranjas a un solo demandante “A”, decide trabajar en red y8
diversificar sus productos y servicios, vendiéndole a otros demandantes “B”, “C” y “D” y estableciendo
canales de comercialización a través de internet. Por ejemplo si “A” quebrara y también “C” dejara de
comercializar con “agronaranjas”, esto no afectaría el 100% del negocio de las naranjas.
Figura 4: Tipos de redes según su estructura: centralizadas, semidescentralizadas y distribuidas en relación
a redes presenciales y virtuales en una empresa .9
En el mundo presencial la principal característica de las redes es la existencia de un territorio físico, donde
se definen cadenas, polos y sistemas productivos, y cada integrante tiene una identidad formalizada ante la
ciudadanía (legal o informal).
En el mundo virtual las principales características de las redes son la existencia de identidades digitales,
7
Fuente Blog indarki y Sociedad de las Indias
8
http://www.robiin.com/
9
Concepto Indianopedia Sociedad de las indias: http://www.lasindias.com/

9. integración de nodos y relaciones de redes distribuidas.
No debería existir un versus entre redes presenciales y virtuales o un reemplazo de una por otra: ambas
redes coexisten entre las relaciones presenciales y virtuales de las personas y empresas (estén on/off-line).
De todas maneras, debe existir la relación directa entre las personas a través de las redes presenciales.
PROCESO DE FORMACIÓN DE REDES
En general las redes, desde un punto de vista presencial y virtual, tienen una evolución natural o proceso de
formación, que va desde la selección de participantes, pasando por el encuentro de líderes, participantes
activos y pasivos, la orquestación de un coordinador o animador, el paso de una red centralizada a
semicentralizada y distribuida en torno a un objetivo común.
Figura 5: Proceso de formación de redes .10
PARTICIPANTES Y/O ACTORES DE LOS NODOS Y REDES
En las redes y sus nodos se encontrarán los siguientes tipos de participantes y/o actores:
● Líderes o agitadores organizacionales (1%)
● Participantes activos de las transformaciones sociales y económicas de una red (9%)
● Participantes pasivos (observadores no involucrados) de las transformaciones sociales y económicas
de una red (90%)
Generalmente, los líderes y participantes activos no sumarán más del 10% de los actores que realmente
moverán la red en sus inicios o cuando la red madure. Los líderes serán aquellos que empujarán la red y
10
Conceptos y experiencia Marco Dini, Maria Angélica Vega, Sara Cabrera, Claudio Maggi, otros.

10. resultarán ser los referentes de la misma. Los participantes activos seguirán y apoyarán la opinión y acción
de los líderes, para incentivar a otros participantes pasivos.
Otro actor importante promotor de las redes es el animador o coordinador (facilitador o moderador político y
estratégico de redes). Se recomienda que los animadores no resulten ser los mismos líderes (los líderes no
pueden perderse en los aspectos operativos de la red).
Los animadores son los que tienen que tener la capacidad y sensibilidad de observación y escucha, para
“tejer” a los participantes en torno a sus intereses y confianzas, y coordinar distintos aspectos operativos y
logísticos de la red, aplicando metodologías, herramientas y dinámicas enfocadas a objetivos comunes y
negocios con resultados tangibles (con o sin fines de lucro), de lo contrario, la red perderá el rumbo y los
participantes no tendrán el incentivo para seguir juntos en el tiempo.
Por otro lado, los animadores o coordinadores deben tener las habilidades necesarias para el desarrollo de las
redes virtuales, generando y utilizando plataformas virtuales que permitan mover la red en sus estados on11
/off line, tanto en la relación interna de los miembros de la red como en la relación externa de la misma y12
su identidad digital en el mercado.
Capítulo II: Redes Productivas e Innovación
REDES PRODUCTIVAS
Una red productiva/empresarial se define como el conjunto de empresas independientes que se asocian
voluntariamente y sin perder su autonomía, para alcanzar un fin común . Es común encontrar tres tipos de13
redes productivas:
● Redes horizontales (asociatividad)
● Redes verticales (desarrollo de proveedores)
● Redes complejas (clusters)
Figura 6: Tipos de redes productivas: horizontales, verticales y complejas (clusters) .14
METODOLOGÍAS PARA EL DESARROLLO DE REDES PRESENCIALES Y VIRTUALES - PRODUCTIVAS
11
La visibilidad o estado on-line en las redes presenciales y virtuales, se relaciona con la capacidad de estar corporalmente y/o
virtualmente en cualquier nodo de las redes. La comunicación dependerá del territorio real y de las tecnologías.
12
La invisibilidad o estado off-line en las redes presenciales y virtuales, se relaciona con la capacidad de influir en el entorno real
sin estar corporalmente o en forma de información estática en el entorno virtual y en varios nodos de la redes.
13
Conceptos Marco Dini
14
Conceptos Marco Dini, Carlota Perez

11. Existen varias metodologías para el desarrollo de redes presenciales productivas. Entre unas y otras existen
pasos homogéneos; las diferencias se establecen en los criterios y formas de intervención. Se plantea el uso
de herramientas y metodologías combinadas para el desarrollo de redes virtuales productivas.
Metodológicamente, el proceso de formación de redes en sus ámbitos presenciales y virtuales – productivas,
tiene una aplicación combinada como se detalla en los siguientes esquemas metodológicos (metodologías
enriquecidas y modificadas de las transferidas en consultoría a través de organismos como ONUDI, FOMIN,
CLACDS-INCAE. y otros) con distintas etapas y énfasis evolutivos, de acuerdo al tipo de red productiva:
redes horizontales para la formación de grupos asociativos, redes verticales para el desarrollo de
proveedores y redes complejas o de clusters para programas de desarrollo económico y territorial.
Figura 7: Metodología combinada de redes presenciales y virtuales para redes horizontales productivas#.
Los anteriores esquemas metodológicos muestran lo importante que resulta seguir etapas evolutivas para la
formación de redes. En general, las personas y organizaciones que se dedican a la promoción, impulso y
aceleración de redes en espacios territoriales presenciales o espacios virtuales, por desconocimiento, no
aplican metodologías para el desarrollo de redes. Es común encontrar herramientas y dinámicas que apoyan
algunas de las etapas metodológicas de formación de redes, pero no una secuencia lógica y natural para el
desarrollo de las confianzas y co-construcción de un proyecto colaborativo.
Las herramientas y dinámicas existentes exploran el desarrollo de redes presenciales y virtuales, pero
tampoco se encuentra una sinergia entre lo presencial y virtual, se trata, más bien, de prácticas que nacen
desde la experiencia y búsqueda de colaboración, a veces en estados primarios de formación de una red y
otras, en relación a temas o proyectos específicos.
Los esquemas de metodologías combinadas de redes presenciales y virtuales presentados para el desarrollo

12. de redes productivas horizontales, verticales y de clusters, tienen su base en metodologías ya existentes y
utilizadas, las cuales han sido modificadas agregando los conceptos “presencial” y “virtual”, para potenciar
la mirada en la relación y generación de redes en el nuevo contexto económico global, entre el manejo de la
información y la tecnología en torno a internet. Estos elementos están provocando un cambio profundo en la
manera en que las empresas desarrollan sus negocios.
EMPRESAS Y ENTORNOS COMPETITIVOS
Claudio Maggi relaciona dos elementos anclas para que una empresa pueda prosperar, creando y sosteniendo
ventajas competitivas, tanto en lo que ocurre dentro de ella, como lo que ocurre fuera de ella:
● Factores movilizadores
● Oportunidades de mercado
● Desafíos tecnológicos
● Foco en el cliente
● Oportunidades y desafíos colectivos (redes, cadenas)
● Liderazgos locales
● Talento local
● Instituciones y políticas
● Factores habilitantes
● Ambiente de negocios
● Educación y capacitación
● Suelo, agua, energía
● Infraestructura habilitante
● Conectividad digital
● Otros bienes públicos y de tipo “club”.
● Regulaciones MA efectivas
● Instituciones y políticas
● Sostenibilidad ambiental
● Capital social
TERRITORIOS COMO ESPACIOS COMPETITIVOS
Para el desarrollo de los territorios como espacios competitivos: concurren actores en una triple hélice:
empresas y redes + administraciones y agencias públicas + universidades e instituciones, generando
sinergias y emergiendo nuevas posibilidades.
Si se consideran las tradicionales estructuras de empresas como la combinación de actividades primarias y
de soporte presencial en su cadena de valor, hoy por hoy, se observa que han emergido muchas empresas
que desarrollan productos y servicios para otras empresas, que cada vez más, incorporan las redes virtuales
para proveerse o entregar ciertos tipos de servicios utilizando tecnología e internet.

13. Figura 11: Cadena de valor de las empresas en la relación a las redes presenciales y redes virtuales#.
En la misma línea de lo anterior, las relaciones entre empresa, redes productivas horizontales, verticales y
de clusters y el mercado de consumidores, han sufrido un cambio radical, en la medida que las tecnologías
asociadas a internet van avanzando en sus desarrollos. Así, muchos sectores productivos y económicos
empiezan a sufrir cambios: en algunos casos desaparecen empresas que tenían determinada forma de hacer
negocios y en otros, aparecen empresas en el mismo sector económico, que realizan negocios con formatos
completamente distintos, pero proveyendo del mismo servicio o producto.
Como ejemplo, el caso de los sectores editorial y musical o el mundo agroindustrial, donde el impacto es más
latente, y se produce un gran salto en las empresas para producir y distribuir directamente sus productos en
el mercado, en detrimento de los intermediarios. De esta forma, el sector económico de la logística
presencial y virtual (para distribuir, cobrar, etc.), toma un valor relevante en esta nueva forma de
desarrollar redes y espacios de colaboración, donde estructuras de redes productivas horizontales y
verticales se entremezclan para generar clusters mas dinámicos que conviven entre lo presencial y virtual.
Figura 12: Redes empresariales como generadoras de valor en torno al mercado en la relación a las redes
presenciales y redes virtuales#.
INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
La RAE define y relaciona la Creatividad# con “quien posee o estimula la capacidad de creación, invención,
etc.” o es “capaz de crear algo”, y la Innovación# como la “acción y efecto de innovar” o la “creación o
modificación de un producto, y su introducción en un mercado”. Es decir, ser Innovador implica ser creativo.
Pero el innovador de por sí está enfocado a un proyecto en torno a un producto o servicio.

14. Por otro lado, el economista austríaco Joseph Schumpeter# para referirse a la Innovación habla del “proceso
destrucción creativa”, como un “hecho esencial del capitalismo”, “siendo su protagonista central el
emprendedor innovador”. De esta manera, la destrucción creativa describe el proceso de innovación que
tiene lugar en una economía de mercado, en el que los nuevos productos destruyen viejas empresas y
modelos de negocio.
El emprendedor innovador, según lo describe Schumpeter, se trata de un individuo fuera de lo común por su
vitalidad y por su energía, incluso ante fracasos temporales. El innovador no es un inventor. Este último es
generalmente un genio, un técnico/científico amateur o de profesión. El emprendedor crea mercados para
los inventos de los genios. El innovador se destaca además por su perseverancia y por su ambición, no por su
genialidad. Su motivación no sería la mera riqueza o el simple hedonismo: el emprendedor schumpeteriano
-que proviene de cualquier clase social- sueña con crear un imperio económico, una dinastía empresarial#.
El Manual de Oslo, Guía Para la Recogida e Interpretación de Datos Sobre Innovación (OCDE + Eurostat)#, da
cuenta de los vínculos en el proceso de innovación: “Las actividades innovadoras de una empresa dependen
en parte de la variedad y estructura de sus vínculos con las fuentes de información, del conocimiento, de las
tecnologías, de las buenas prácticas, y de los recursos humanos y financieros. Cada vínculo conecta la
empresa innovadora con otros agentes del sistema de innovación: laboratorios oficiales, universidades,
departamentos ministeriales, autoridades reguladoras, competidores, suministradores y clientes”.
Hasta aquí, los conceptos y definiciones en torno a innovación, nacen y se han desarrollado en periodos muy
reducidos; pero en la medida que han pasado los años, la innovación se ha estructurado desde el punto de
vista de las políticas públicas de gobiernos y organizaciones expertas en promover y desarrollarla. En muchos
casos, la innovación ha perdido su propia capacidad de ser innovadora y creativa.
INNOVACIÓN EN LA INTERACCIÓN DE REDES PRESENCIALES Y VIRTUALES
Bajo la mecánica anterior, han nacido grupos al amparo de redes colaborativas desde el mundo del software
libre, las industrias culturales y creativas y otros, reivindicando lo que se entiende por innovación y
creatividad en la era digital. Así, las prácticas de innovación que muchos proponen desde la institucionalidad
y el discurso de sostenibilidad económica, pierden fuerza por seguir pensando en modelos económicos de los
años 80s y 90s, para que un país desarrollado resulte ser más competitivo u otros países salgan de las
espirales del subdesarrollo.
En la Carta de la innovación, creatividad y acceso al conocimiento 2.0# se deslizan algunos puntos
interesantes:
“La sociedad de la información y el nuevo contexto digital han supuesto una revolución en la forma de crear
conocimiento y cultura, y, sobre todo, en la forma de acceder a ellos. Ciudadanos/as, artistas y
consumidores/as han dejado de ser sujetos pasivos y aislados/as frente a la industria de producción y
distribución de contenidos. Ahora cada persona colabora, participa y decide de forma más directa y
democrática.
La tecnología, como puente, permite que las ideas y el conocimiento fluyan; acabando así con muchas de las
barreras geográficas y tecnológicas que impedían compartir; proporcionando, además, nuevas herramientas

15. educativas y propiciando la aparición de nuevas fórmulas de organización sociales, económicas y
políticas. Esta revolución es comparable a la que provocó la imprenta.
Las instituciones, estructuras y convenciones del sistema actual no sobrevivirán si no son capaces de
adaptarse a los nuevos tiempos. Las que sobrevivan se verán alteradas y redefinidas por la nueva realidad, y
es posible que para ello necesiten esquemas de funcionamiento totalmente distintos.
La cultura libre potencia nuevos modelos de implicación ciudadana en la provisión de bienes públicos y de
servicios basados en el procomún. El “gobierno del procomún” hace referencia a las reglas y los límites
necesarios y acordados para gestionar la producción colectiva y el acceso a recursos compartidos. El
gobierno del procomún reconoce e incorpora la participación, la inclusión, la transparencia, el acceso
equitativo, y la sostenibilidad como objetivos a conseguir a largo plazo. Reconocemos el procomún como
una forma distinta y deseable de gobierno, no necesariamente ligada a la forma convencional de actuar de
las instituciones tradicionales, demostrando la fuerza actual de la sociedad civil.
Entendemos que la economía social, junto con el mercado, constituye una importante fuente de valor. La
incorporación de una nueva y revitalizada idea del procomún a través de la tecnología digital (entre otros
factores) amplía lo que entendemos por “economía” e insta a los gobiernos a respaldar el procomún al igual
que respalda la economía de mercado. Para empezar a prosperar, el procomún necesita igualdad de
condiciones.
La actual crisis económica ha mostrado los límites de modelos anteriores. Por otro lado, la filosofía de la
cultura libre, heredada del software libre, es la mayor demostración empírica de que una nueva ética y una
nueva empresa son posibles. Ha demostrado que existe una nueva forma de producción que funciona,
basada en habilidades e intercambios, donde el/la autor/a o productor/a no pierde el control de la
producción y puede liberarse de los mediadores en la producción y en la distribución”.
Si bien, la declaración anterior está muy enfocada en las industrias culturales y creativas, estas ideas y
problemas se trasladan con rapidez a empresas de sectores más tradicionales. Hoy existen experiencias y
herramientas para el nacimiento de un nuevo tipo de empresa creativa e innovadora, que no necesita
necesariamente que los gobiernos contribuyan con las viejas estructuras de apoyo a la innovación, sino más
bien que aseguren ciertas normas en el contexto del procomún # #y la competitividad.
Existen empresas de distinto tamaño, que están realizando un esfuerzo importante en torno a la creatividad
e innovación, desarrollando iniciativas en redes de innovación abierta y/o crowdsourcing. La existencia de
las redes virtuales que potencian el desarrollo de las redes presenciales y la inclusión de clientes externos e
internos de la empresa en los departamentos de I+D+i, diseño de productos, estrategias de marketing, etc.,
es cada vez más recurrente, logrando cambiar el paradigma de que las empresas necesitaban genios y
laboratorios para desarrollar productos patentados y con derechos de llave.
Si se consideran las tradicionales estructuras de empresas como la combinación de actividades primarias y
de soporte presencial en su cadena de valor, hoy por hoy, se observa que han emergido muchas empresas
que desarrollan productos y servicios para otras empresas, que cada vez más, incorporan las redes virtuales
para proveerse o entregar ciertos tipos de servicios utilizando tecnología e internet.

16. Figura 11: Cadena de valor de las empresas en la relación a las redes presenciales y redes virtuales#.
En la misma línea de lo anterior, las relaciones entre empresa, redes productivas horizontales, verticales y
de clusters y el mercado de consumidores, han sufrido un cambio radical, en la medida que las tecnologías
asociadas a internet van avanzando en sus desarrollos. Así, muchos sectores productivos y económicos
empiezan a sufrir cambios: en algunos casos desaparecen empresas que tenían determinada forma de hacer
negocios y en otros, aparecen empresas en el mismo sector económico, que realizan negocios con formatos
completamente distintos, pero proveyendo del mismo servicio o producto.
Como ejemplo, el caso de los sectores editorial y musical o el mundo agroindustrial, donde el impacto es más
latente, y se produce un gran salto en las empresas para producir y distribuir directamente sus productos en
el mercado, en detrimento de los intermediarios. De esta forma, el sector económico de la logística
presencial y virtual (para distribuir, cobrar, etc.), toma un valor relevante en esta nueva forma de
desarrollar redes y espacios de colaboración, donde estructuras de redes productivas horizontales y
verticales se entremezclan para generar clusters mas dinámicos que conviven entre lo presencial y virtual.

17. Figura 12: Redes empresariales como generadoras de valor en torno al mercado en la relación a las redes
presenciales y redes virtuales#.
GOBERNANZA Y PROCOMÚN
Las gobernanzas de las organizaciones que desarrollan mecanismos de redes presenciales, virtuales e
innovación abierta, necesitan de personas con una alta capacidad de apertura cultural y capacidad de
relacionarse en el contexto de una economía abierta y colaborativa, donde las organizaciones públicas
aseguren ciertos elementos del procomún, como bases de la cooperación ciudadana, empresarial y de redes.
Estos espacios del procomún se relacionan con los factores habilitantes en el contexto social, económico,
medio ambiental del territorio, que permitan una transparencia para que las redes se coordinen y tengan
acceso al conocimiento, asegurando una competitividad abierta y sin trabas de protección para algunos en
desmedro de otros.
EMPRESA ABIERTA
Hasta ahora se han planteado cambios, que con más o menos aciertos se están produciendo en las redes
presenciales y virtuales de las estructuras productivas y económicas de países desarrollados. Si bien las
tecnologías y plataformas de internet se desarrollan a un ritmo acelerado, la adaptación de una empresa
tradicional a estos desarrollos suele ser lenta y se realiza en muchas ocasiones, maquillando la forma en que
se realiza el negocio, pero no necesariamente realizando la adaptación necesaria de su estrategia
empresarial (es el caso de los sectores audiovisual y editorial), por los altos costos que implica cambiar de
una estructura a otra, las inversiones y los intereses involucrados. En esta misma línea se produce una
presión a los gobiernos por mantener las viejas reglas de hacer negocio y promover formas de innovación
poco flexibles y no adecuadas a la realidad.
Por otro lado, se ha favorecido la aparición de empresas de pequeño y mediano formato, que cada vez están
ganando más espacio por la participación intensiva en redes presenciales y virtuales para desarrollar sus
negocios. Las principales característica de estas empresas, es que se manejan de forma natural en los
códigos de economía abierta, donde la colaboración, capacidad de innovar y uso del procomún son esenciales
en base a la definición de empresa abierta.
Si bien en los países de desarrollo intermedio, el acceso a internet, las tecnologías y el desarrollo de redes
presenciales y virtuales es más limitado, hoy en día, se presenta una excelente oportunidad para no cometer
errores de economías más desarrolladas, no malgastando fondos públicos, privados, bilaterales, terciarios
(ONG) y aumentando la eficiencia en el desarrollo de redes y empresas para fortalecer los tejidos
empresariales y de clusters de los distintos territorios en los formatos presenciales y virtuales, buscando un
mercado competitivo y sostenible en base a redes presenciales y virtuales – productivas de innovación en
economía abierta.
COOPERACIÓN EN INNOVACIÓN
James Surowiecki en su libro "The wisdow of Crowds" es claro: la sabiduría de una red de multitudes es
mucho mayor que la de un solo experto o grupo reducido de escogidos. En eso se basa la innovación abierta,

18. en la enredadera de ideas de los Sistemas de Actividad Humana. Además, Surowiecki especifica -en la
medida que a un grupo se le insta a trabajar resolviendo problemas y compartiendo su saber-:
● Lograrán mejores soluciones acertadas, aumentado su capacidad de trabajar juntos.
● Aumentarán progresivamente su capacidad de aprender y acelerar los procesos de definición
● Encontrarán subgrupos más afines concentrando la capacidad de aprender y tiempos de decisión
● Desarrollarán espacios de confianza mayores en la medida que se cohesionan en comparación con
grupos más amplios
Estos 4 elementos son claves para aumentar la probabilidad del saber del grupo, separando de la opinión
(suma de información + error) el error, y dejando la información más relevante y acertada.
J. Surowiecki, además enfatiza que existen:
● Tres problemas importantes al momento de innovar en red: - problemas cognitivos, - problemas de
coordinación y - problemas de cooperación. Y,
● Cuatro elementos que enriquecen el saber y decisiones de un grupo:
● La diversidad de opiniones(que cada persona que opine lo haga desde su domino e información
particular),
● La independencia en las opiniones de cada uno (que la opinión no esté determinada por otras
opiniones),
● La descentralización (que existan personas especializadas y con aportes locales), y
● La agregación (mecanismos que hagan de las opiniones individuales se conviertan en opiniones
colectivas).
NEGOCIOS INNOVATIVOS Y DISTRIBUIDOS DESDE LO LOCAL A LO GLOBAL
Si bien se habla de esquemas de innovación, la pregunta es ¿cómo desarrollar negocios innovativos en un
esquema de redes presenciales y virtuales?
Anteriormente hablamos del software libre, su historia se remonta cuando el Firlandes Linus Torvalds creó el
sistema operativo LINUX#, liberando el código de programación para que otros lo pudieran leer y modificar,
desde ese momento empieza a crear una red de colaboradores bajo el siguiente mensaje: “agradecería que
cualquier programador cuyo trabajo fuera libremente distribuible y susceptible de ser incorporado a este
sistema se ponga en contacto conmigo”. Desde ese momento se crea la mayor red de colaboración virtual y
también presencial del planeta, donde muchas personas contribuyeron y contribuyen (www.ubuntu.com) a
mejorar el sistema, mientras algunos duermen otros solucionan los problemas que ellos primeros
encuentran. Desde esta práctica nace una nueva forma de realizar negocios en forma distribuida desde lo
local a lo global.
Este tipo de empresas o estructuras de negocios necesariamente tiene que tener una actor coordinador,
articulados o animador, para que las distintas partes del negocio puedan conversar distribuidamente pero
con un sistema que aglutine (políticas e inteligencia) y que pueda controlar, monitorear y regular.
Lo anterior funciona muy bien en organizaciones o empresas que para realizar sus negocios, tienen sistemas
organizacionales horizontales livianos y funcionan a través de una estrategia comercial semicentralizada en
el territorio (vendedores presenciales), y/o con un sistema virtual distribuido a través de distintos portales

19. de entrada.
También se da a través de desarrollo de proveedores, que si bien pudieran ser centralizados a través de una
empresa madre, esta es capaz de estructurar una red semidescentralizada en lo presencial y distribuida en lo
virtual.
Claramente en este tipo de esquemas se actúa presencialmente en el territorio local y virtualmente en el
territorio global.
PERSONAS, DEMANDA Y OFERTA EN LAS REDES DE INNOVACIÓN
Las personas y organizaciones, con y sin fines de lucro, que están desarrollando nuevas formas de
emprender a través de redes, destacan dos elementos claves para el desarrollo de las redes:
● El inicio de toda Red son las personas o el CLEHES
● Toda red debe tener un fin (idea, producto o servicio), el cual debe desarrollarse colaborativamente
desde su raíz y en forma natural (contrario a otros modelos que fuerzan el desarrollan inicialmente la
oferta y después la demanda):
○ Primero estableciendo un prototipo de idea, producto o servicio en forma y fondo,
○ Segundo, desarrollando colaborativamente la red (demanda) en base a transformar y dar
forma y fondo a la idea, producto o servicio (oferta),
○ Tercero, lanzar la idea, producto o servicio para su posterior consolidación.
Capítulo III: Metodología tejeredes para desarrollar redes
PROBLEMAS EN EL DESARROLLO DE REDES
En general, en las organizaciones que desarrollan mecanismos de redes presenciales, virtuales e innovación
abierta, muchas veces no se distingue entre quienes generan la red y quienes participan de la red,
estableciendo problemas de roles que muchas veces juegan en contra de la sostenibilidad de la red
colaborativa. De esta manera:
● Se concentran muchos esfuerzos en herramientas para desarrollar redes entre los participantes de
una red (enredados), muchas veces sin una lógica metodológica y sin que exista tampoco una
metodología desde la mirada de los que generan la red.
● Tampoco se consideran las estructuras organizacionales adecuadas de personas, gestión y operación
de quienes generan la red (enredaderas)
Otros problemas:
● No existen modelos consensuados de trabajo en Red
● Existen personas, organizaciones públicas, privadas, sin fines de lucro (fundaciones, ONG) y con
fines de lucro (empresas) que trabajan en red pero que no saben que trabajan en red
● No se aplican metodologías de trabajo en red, para organizaciones que funcionan en red (redes de
clusters) y desarrollan redes (redes horizontales)
● Existen herramientas y dinámicas para desarrollar redes, pero no se aplican en un orden natural y
metodológico

20. ● No se conocen las distinciones que explican lo que son las redes, sus modelos y comportamientos
● No existe un modelo que haga sostenible económicamente que personas y organizaciones trabajen
en y para las redes
● Las personas y organizaciones que desarrollan redes, no se integran estratégicamente para el
escalamiento social y económico de proyectos en base a redes en los territorios. Funcionan como
nodos centralizados
CONDICIONES PARA EL DESARROLLO DE REDES
Para el desarrollo del trabajo en Red es necesario ciertas condiciones y en particular la aplicación de una
metodología:
● Condición 1: Focos de quienes promueven las redes.
● Condición 2: Focos de quienes participan de las redes.
● Condición 3: Metodología tejeRedes.
En esta última condición es importante impulsar dos tipos de estructuras y metodologías, en torno a las
personas u organizaciones que promueven las redes (enredaderas) y los participantes de la redes
(enredados) que pueden ser presenciales y/o virtuales y que comparten metodología.
FOCOS DE QUIENES PROMUEVEN LAS REDES
Los focos de quienes promueven las redes al momento de involucrarse con ellas y desarrollarlas están en los
participantes y redes existentes, los territorios y dominios de participación, objetivos, productos y
actividades que los participantes buscan y los tiempos y plazos para alcanzar grados de participación,
experimentación y objetivos proyectados o el impulso, incubación y aceleración de las redes,
Figura 13: Focos de quienes promueven las redes.
En relación a los participantes y redes existentes es importante considerar:

21. ● El CLEHES de los actores, en particular la Historia de la red
● La identificación de los actores de los nodos y redes: líderes, activos, pasivos - Animadores
Respecto del territorio y dominios de participación es importante tener en cuenta:
● El diseño/forma y arquitectura/fondo (relación territorio y red)
● Los dominios públicos
● Los dominios privados
En cuanto a los objetivos, productos y actividades (presentes – proyectados) es necesario identificar:
● Proyectos o iniciativas de dominio público (condiciones de entorno común o procomún)
● Proyectos o iniciativas de dominio privado (negocios)
Por último, hay que considerar el ciclo de la red y sus tiempos: corto, medio y largo plazo
FOCOS DE QUIENES PARTICIPAN DE LAS REDES.
Existen columnas o focos claves para el desarrollo de las redes como parte de quienes participan de las
redes, siendo el eje central de todos, la creatividad e innovación, junto con el desarrollo de negocios
sostenibles, inteligencia competitiva, capital social/relacional y gestión del conocimiento.
Hoy por hoy, el desarrollo de las redes virtuales permite dar un giro importante a la forma en que se
desarrolla la creatividad e innovación junto con el resto de focos o columnas, explorando el desarrollo de un
nuevo sector empresarial llamado el “cuarto sector”, al amparo del desarrollo de una economía y empresa
abierta.
Figura 14: Focos de quienes participan de las redes

22. En términos concretos, las empresas del cuarto sector se relacionan con: la banca ética, el intercambio de
bienes de producción, la logística compartida, la economía social, los estilos de vida más simples, el
software libre, los bancos de semilla, las cooperativas de productores y de consumidores, etc.
Los atributos de las empresas del cuarto sector# tienen que ver con: propósito social, métodos
empresariales, propiedad inclusiva, gobernanza de los stakeholders, compensación justa, retornos
razonables, responsabilidad social y medioambiental, transparencia y recursos protegidos. “maximizando los
beneficios para todos los stakeholders“, las organizaciones deben ser: transparentes, dispuestas a rendir
cuentas, eficaces, eficientes, democráticas, inclusivas, abiertas, cooperativas.
De esta manera, emerge un nuevo tipo de personas y empresas creativas e innovadoras, en particular a
través de las interacciones en las redes virtuales, que permiten el nacimiento de este tipo de empresas
(cuarto sector) o el cambio profundo que las empresas de sectores menos tradicionales (ej. industrias
culturales y creativas) y más tradicionales (industria agrícola) empiezan a tener, para transitar al cuarto
sector sin dejar de ser competitivas. En general, diremos que estas empresas del cuarto sector que convive
con las tecnologías, son la base para el desarrollo de la economía abierta.
MODELO DE SISTEMA DE TRABAJO EN REDES DE INNOVACIÓN: METODOLOGIA TEJEREDES
> Metodología tejeRedes y procesos
Para diseñar, desarrollar y fortalecer redes, se propone una metodología derivada de las metodologías de
redes horizontales, verticales y clusters llamada tejeRedes, como mecanismo de articulación entre
enredaderas y enredados. En esta propuesta metodológica busca impulsar dos tipos de estructuras en
relación a redes presenciales y virtuales:
● Las enredaderas: Organización/es que promueve, levanta redes, impulsa, incuba y acelera nuevas
organizaciones en red.
● Los enredados: Personas que participan en redes y que generan nuevas organizaciones a través de
redes.
La metodología tejeRedes establece una doble dualidad de procesos en su diseño e implementación, la
primera entre las fases (que establece la gobernanza y desarrollo de las enredaderas) y etapas (que establece
la gobernanza y desarrollo de los enredados), y la segunda entre redes presenciales y virtuales, donde el
cruce establece los siguientes procesos:
● Proceso I: participantes y levantamiento de las redes.
● Proceso II: experimentación, co-construcción, impulso e incubación de las redes.
● Proceso III: diseño, implementación y aceleración de la nueva red.

23. Figura 15: Metodología tejeRedes.
Cada proceso anterior puede ser implementado para redes horizontales, verticales o de clusters, sólo es
necesario adaptar los alcances de los objetivos según las etapas de los procesos y sobre todo desde la mirada
de quien promueve el desarrollo de la red.
> Objetivos de los procesos
Los objetivos para cada uno de los procesos desde la perspectiva presencial (p) y virtual (v) son:
● Proceso I
○ p: Búsqueda y selección de participantes, intereses comunes y desarrollo de confianzas
○ v: Búsqueda identidades digitales (web, blogs y redes sociales) a fines y seguimiento e
interacción a través de plataformas nativas y derivadas de internet.
● Proceso II
○ p: Experimentación y co-construcción del grupo
○ v: Desarrollo de iniciativas a través de herramientas metodológicas combinadas para redes
(presenciales y virtuales)
● Proceso III:
○ p: Diseño proyecto sostenible y capacidades necesarias para implementación
○ v: Definición de plataforma virtual a través de internet y de recursos y operación plataforma
virtual

24. Figura 16: Objetivos de los procesos metodología tejeRedes,
> Alcances y productos de los Procesos
Los alcances y productos para cada uno de los procesos desde la perspectiva presencial (p) y virtual (v) son:
● Proceso I
○ p: Conocimiento (BCC# o BIi#) y diagnósticos red.
○ v: Mapeo geo-referenciado - conexiones red - actores e intereses comunes (BCC).
● Proceso II
○ p: Estrategia de la red (inteligencia competitiva).
○ v: Estrategia red virtual.
● Proceso III
○ p: Diseño e implementación - plan de acción (negocio – sostenible).
○ v: Diseño e implementación plataforma virtual (gestión del conocimiento – K
social/relacional).

25. Figura 17: Alcances y productos de los Procesos metodología tejeRedes.
> Animadores y Participantes de las redes
La idea central de la metodología tejeRedes es promover dos estructuras metodológicas en paralelo que se
cruzan para aplicar las mismas herramientas y dinámicas, estableciendo una diferencia entre las personas
que participan desde la enredadera promoviendo la red, y las personas que son parte de los enredados que
formarán -o forman- parte de la red.
A las primeras, las denominaremos “Animadores” de fases de la enredadera, con funciones y roles muy
especializados:
● Implementar la metodología tejeRedes por procesos (fases y etapas)
● Crear, adaptar e implementar herramientas y dinámicas presenciales y virtuales por procesos,
enfocadas a objetivos comunes y negocios con resultados tangibles (con o sin fines de lucro) para
que la red no pierda el rumbo y los participantes tengan los incentivos para seguir juntos en el
tiempo.
● Ser especialistas y diferentes según la características de cada proceso y fase:
○ Desarrollar la capacidad y sensibilidad de observación y escuchar,
○ Tejer a los participantes en torno a sus intereses y confianzas,
○ Coordinar distintos aspectos -operativos y logísticos- de la red
A los segundos, los denominaremos “Participantes” de etapas de los enredados y están compuestos por:
● Líderes sociales y económicos de la red. Si bien representan un bajo porcentaje del conjunto de una
red en sus fases y etapas iniciales, serán aquellos que empujarán la red y resultarán ser los
referentes de la misma. Generalmente llegarán y desarrollarán la red hasta sus fases finales de

26. consolidación, siendo los principales motores a través de sus capacidades de creatividad e
innovación. Los líderes tienen características muy especiales en sus relaciones colaborativas
presenciales y el uso de las tecnologías e internet para el desarrollo de redes sociales virtuales.
Además se relacionan y sienten representados en las prácticas de una economía abierta.
● Participantes activos de las transformaciones sociales y económicas de una red. No representan un
gran porcentaje del total de participantes de una red en sus fases y etapas iniciales (son más que los
líderes). Seguirán y apoyarán la opinión y acción de los líderes, para incentivar a otros participantes
(pasivos). Generalmente la mayoría de los participantes activos desarrollarán las fases y etapas
intermedias hasta que algunos desarrollen proyectos en las fases y etapas de consolidación. Los
participantes activos son más creativos que innovadores, necesitan del apoyo del coordinador de
fase y de los líderes para su participación y desarrollo de los proyectos. Todo participante activo
puede convertirse en líder en el desarrollo de la red. Tienen una buena capacidad de sociabilidad y
usan las tecnologías e internet.
● Participantes pasivos de las transformaciones sociales y económicas de una red. En general pueden
participar de la red, no necesariamente serán los que escalen fases o desarrollen proyectos
colaborativamente. Pueden transformarse en participantes activos, pero requerirán de un gran
trabajo y apoyo de los coordinadores de fases, como también el incentivo de los líderes y
participantes activos. A veces se unen a una red por lo novedoso de las prácticas, pero no por
compartir sus características.
Figura 18: Actores de los nodos y redes
> Capacidades de los Animadores (enredaderas) y líderes (enredados) en los procesos.
En el proceso I, los animadores y líderes deben tener las capacidades para:
● Sumar socialmente a los enredados, utilizando herramientas y dinámicas que permitan cautivar y
filtrar a los participantes que buscan en las redes mecanismos para potenciar sus negocios o
actividades individuales
● Desarrollar las primeras actividades a través de herramientas y dinámicas que permitan filtrar y
posicionar a los participantes en las redes y el desarrollo de los primeros espacios de confianza.

27. En el proceso II, los animadores y líderes deben tener las capacidades para:
● Desarrollar las primeras actividades a través de herramientas y dinámicas que permitan filtrar y
posicionar a los participantes en las redes y el desarrollo de los primeros espacios de confianza.
● Promover acciones pilotos que empiecen a perfilar la micro-identidad de la red en relación al
negocio que une a los participantes de la misma.
● Desarrollar y asesorar (consultoría) a la red en su proceso de incubación y en relación al negocio que
quieren desarrollar los participantes de la misma.
● Desarrollar un pre-plan estratégico con acciones en torno al negocio.
En el proceso III, los animadores y líderes deben tener las capacidades para:
● Desarrollar un plan estratégico con acciones en torno al negocio.
● Acelerar e independizar la red en una nueva organización con o sin fines de lucro.
> Herramientas - dinámicas y medición metodología tejeRedes.
Cada uno de los procesos (fases y etapas) de la metodología tejeRedes, tendrán hitos específicos, para que
las personas que van participando y desarrollando la red puedan avanzar entre una etapa y otra, a través del
uso de herramientas y dinámicas que permitan en forma flexible la co-construcción de un proyecto común y
colaborativo y el desarrollo de las confianzas entre los participantes.
Cuando se establece el desarrollo de una fase y etapa de la metodología tejeRedes siempre será la entrada
de los participantes a una especie de caja donde el proceso de trasnominación es co–trabajo, desarrollo,
participación, colaboración, etc., a través de herramientas y dinámicas especialmente diseñadas con
anterioridad, en el momento o sobre la marcha, dependiendo de los dominios y las personas que se
encuentran interactuando en alguna fase o etapa.
Según el grado de avance de las fases y etapas: cuanto más iniciales, las Herramientas y Dinámicas (en
adelante H y D) serán más acordes con el conocimientos y desarrollo de los grados de confianza entre los
participantes; a medida que se avanza, las H y D serán más especificas, buscando el desarrollo de
competencias técnicas y conocimiento de los actores de la red, para ir hilvanando el desarrollo de un futuro
proyecto. En la última fase y etapas las H y D serán muy específicas y técnicas, de cara al diseño y desarrollo
de un proyecto con o sin fines de lucro.
Por último, en cada entrada y salida de cada proceso podremos utilizar métricas y medir algunos indicadores
en el punto t0 del inicio del proceso o el punto t1 de salida del proceso.

28. Figura 19: Transformación los procesos de redes Herramientas - Dinámicas y medición metodología
tejeRedes
Figura 20: Herramientas/plataformas y dinámicas de articulación de redes
> Características Metodología tejeRedes
Las principales características en la metodología tejeRedes son:
● Para aplicar la metodología tejeRedes, es necesario una persona, institución u organización
enredadera, con características de líderes y animadores , para promover, levantar redes, impulsar,
incubar y acelerar nuevas organizaciones en red
● También es necesario la existencia de enredados, que resulten ser líderes, (futuros animadores),
actores activos y pasivos
● Cada proceso (fase) propuesta de la metodología puede ser desarrollada por personas, instituciones
u organizaciones de distintas enredaderas. Pudiendo escalar o integrarse fases.

29. ● En cada proceso es importante: El tiempo, las herramientas o metodologías, el espacio presencial y
virtual, características de los líderes y animadores, participantes de las fases (enredaderas) o
etapas (enredados)
● En territorios multisectoriales con debilidades socio-económicas
● Centros físicos y/o virtuales dinámicos con líderes y animadores en las enredaderas
● Potencial de actores y/o organizaciones activas y pasivas – deseable líderes territoriales- en los
enredados
● enredaderas focalizadas por proceso, expertise de herramientas y dinámicas para etapas de
enredados
● Existencia de distintas enredaderas independientes especializadas por procesos
● Relación estratégica entre distintas enredaderas según proceso o integración de una misma
enredadera en las fases
● Los Líderes y animadores de las fases de enredadera con perfiles y funciones distintas
● Los actores activos, pasivos y líderes de cada etapa de enredados tienen perfiles de distinto nivel y
experiencia
● Los participantes o enredados de la primera etapa, no necesariamente necesitan tener claridad de
una iniciativa o proyecto, pero si capacidad de emprendimiento.
● Los participantes o enredados de etapas superiores, deben tener claridad respecto de alguna
iniciativas o proyecto.
● En la fase-etapa inicial el número de enredados o participantes es mayor, los cuales van
disminuyendo en la medida que se avanza en las fases-etapas. A la inversa el grado de confianza
entre los enredados al inicio es menor y en la medida que se avanza en las fases-etapas aumenta
Figura 21: Propuesta metodología tejeRedes nº participantes v/s grado de confianza
GESTIÓN SISTEMAS DE TRABAJO EN RED

30. La estructura y gestión de las enredaderas deben tener las siguientes características:
● Unidades independientes o integradas por fases, pero con características distintas en relación a la
gestión de los animadores y líderes:
●
○ Fase I, orientada a captar (marketing) y seleccionar (perfiles) enredados junto con
actividades de inicio de carácter más bien lúdicas.
○ Fase II, Orientada a perfilar e incubar negocios, capacidades de consultoría
○ Fase III, orientada a acelerar nuevos negocios, consultoría y gestión de nuevas empresas
● Estructuras flexibles, trabajo y gestión en red
● Funciones claves: Políticas, Inteligencia y Coordinación (control) general (monitoreo y regulación)
● Funciones especializadas: animadores por fases
Capítulo IV: Animación de Redes y Comunidades
Capítulo V: Ejemplos y experiencias en Red
Bibliografia
Para el desarrollo de este documento se tuvieron en cuenta el estudio de algunos casos empresariales,
organizacionales y colectivos, como también la base de algunas metodologías y experiencias provenientes de
la consultoría y consultores. También el uso de bibliografía en red (wikipedia, blogs, libros y otros)
● Organizaciones y personas:
○ Hub Madrid: http://madrid.the-hub.net/

31. ○ Loft to work: http://blog.loft-to-work.com/
○ Technovabarcelona (la salle): http://www.technovabarcelona.org
○ Riotproducciones-elcosmonauta: http://www.elcosmonauta.es/
○ Lego. http://www.lego.com/en-GB/default.aspx
○ Platoniq: http://platoniq.net/
○ Amaste: http://www.amaste.com
○ Zemo 98: http://www.zemos98.org/
○ Skfandra: http://skfandra.wordpress.com/
○ Yproducciones: http://www.ypsite.net/
○ Consultor artesano: http://blog.consultorartesano.com/
○ Red de consultoría artesanal: http://consultoriaartesana.net/
○ Sociedad de las indias: http://www.lasindias.com/
○ LAFH, Luis Ángel Fernández http://www.lafh.info/
○ Laboratorio de Redes Sociales http://lrsi.eu/
○ Citilab: http://www.citilab.eu/
○ Medialab-prado: http://medialab-prado.es/
○ Urbano humano: Domenico di Siena. http://urbanohumano.org/
○ Meipi: http://www.meipi.org/
○ RHIPLA, Osvaldo Garcia: http://www.rihpla.cl/
○ Plataforma Cultural Digital : http://www.plataformaculturadigital.cl/
○ Cibersyn: http://www.cybersyn.cl/
○ Carlota Pérez. http://www.carlotaperez.org/portada.htm
○ Marco Dini: http://www.iadb.org/mif/video.cfm?language=spanish&video=13
○ Inapconsultores: Claudio Maggi, Maria Angélica Vega, Gonzalo Rivas
http://www.inapconsultores.com/
○ BID-FOMIN: http://www.iadb.org/mif/home/index.cfm?language=Spanish
○ ONUDI: http://www.unido.org/
○ María Glauser: http://www.facebook.com/maria.glauser
○ Seth Reynolds: http://www.facebook.com/sethalex
○ Carolina Rodríguez:
○ Alejandra Ávila:
○ Cristina Rebolo
○ Sergio Salata
○ Isabel Troytiño
● Libros y link bibliográficos
○ Florida R., The rise of Creative Class. (2002)
○ Surowiecki, J., The wisdow of Crowd. (2004)
○ Humberto Maturana e Francisco Varela. A árvore do conhecimento - As bases biológicas do
conhecimento humano. (1984)
○ Michael Porter, Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.,
(1987)
○ wikipedia: http://es.wikipedia.org
○