L'étude suivante présente la mise en place des premières étapes de la transformation numérique du groupe de cinéma parisien MK2.

1. 1
VERS LA
TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
Le cas du groupe MK2
Par Philippe Albert - Septembre 2014 PhilippeALBERT

2. 2
SOMMAIRE
Partie 2
Harmoniser l’expérience globale du spectateur
Mettre en place l’amélioration continue des produits
Créer du contenu à valeur ajoutée
Partie 3
Crédibiliser le numérique et valider les investissements
Créer une équipe dédiée
Industrialisation numérique
Conclusion
VERS LA
TRANSFORMATION
NUMÉRIQUE
Introduction
Partie 1
Objectifs de la transformation numérique
Construire un contexte favorable
Développer la culture numérique au sein de l’entreprise

3. 3
Le groupe MK2 est actuellement le troisième circuit de
cinéma parisien et le 1er circuit art & essai en France. Il
défend, de par sa taille, son organisation et des convic-tions
fortes « une autre idée du cinéma» et propose une
expérience complète autour des salles de cinéma dans
différents quartiers de Paris.
Comme toutes les entreprises traditionnelles, nous
avons observé des modifications de comportement chez
nos spectateurs. Nous devons nous adapter continuel-lement
pour les satisfaire (choix des sources d’informa-tions,
habitudes d’achat et besoins d’interactions).
Les avancées technologiques des dernières années ont
ouvert de nouvelles opportunités de diffusion, d’interac-tion
mais également d’évolution des modèles écono-miques
en permettant d’intégrer totalement les proces-sus
numériques.
Nous observons également des possibilités de transfor-mation
de nos organisations internes permettant une
plus grande réactivité et une meilleure productivité.
Ces changements impliquent cependant des modifica-tions
de répartition des coûts / recettes et ceci dans un
contexte économique encore fragile. L’aspect législatif
fortement présent dans l’économie française est égale-ment
à prendre en compte.
Compte tenu de ces contraintes il a été nécessaire au
sein du groupe MK2 de mettre en place des phases de
transition et d’expérience autour du numérique afin de
calibrer et d’ajuster les investissements pour les pro-chaines
années.
De mars 2011 à septembre 2013, j’ai travaillé sur une
phase transitoire en mettant en place le premier ser-vice
de réservation de billets dédié aux spectateurs du
groupe MK2.
D’octobre 2013 au mois de juillet 2014, j’ai travaillé en
tant que responsable digital, à l’organisation et la trans-mission
de la culture numérique, ce qui permettra au
groupe MK2 de continuer sa transformation sur les pro-chaines
années.
Ce document est une étude de cas ayant pour but de
partager et d’exposer à d’autres acteurs de la transfor-mation
numérique mon plan d’action.
INTRODUCTION

4. 4
OBJECTIFS DE LA
TRANFORMATION NUMÉRIQUE
Exploiter les opportunités technologiques
pour faire évoluer les modèles économiques
Exploiter les opportunités technologiques pour
créer de nouveaux services
Augmenter et accélérer les échanges avec les
spectateurs
Industrialiser la conception et la production de
produits numériques en mode agile
Améliorer les échanges et la productivité des
acteurs de l’organisation

5. CONSTRUIRE
UN CONTEXTE
FAVORABLE
À LA
TRANSFORMATION
DIGITALE
Effectuer la transformation digitale
d’une organisation s’apparente plus à
un marathon qu’à un sprint, il faut savoir
conserver son énergie sur plusieurs mois
voire plusieurs années pour expliquer,
convaincre, former, engager l’ensemble
des acteurs de l’organisation.
5
NUMÉRIQUE
numérique
d’une organisation s’apparente plus à
un marathon qu’à un sprint, il faut savoir
conserver son énergie sur plusieurs mois
voire plusieurs années pour expliquer,
convaincre, former, engager l’ensemble
des acteurs de l’organisation.

6. 6
CONSTRUIRE UN CONTEXTE FAVORABLE À LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
Trouver vos alliés
Il serait illusoire de penser que vous pouvez mettre en place
la transformation numérique seul et sans appui. Vous devez
commencer par rallier à votre projet une ou plusieurs per-sonnes
au sein de la direction générale. Ces personnes doivent
partager avec vous dès le début la vision à long terme de la
transformation numérique. Vous pourrez ainsi échanger avec
elles autour des avancées et des solutions à adopter pour ré-soudre
les problèmes. Elles pourront également vous appuyer
dans des situations de conflit ou de prises de décisions fortes.
Créer son réseau au sein de l’organisation
Il est également indispensable d’identifier des acteurs qui
pourront être vos points de contacts et vos relais dans cha-cune
des couches et des services de l’organisation (direction
générale / équipes métiers / équipes terrains).
Être leader
Vous devez construire une équipe, soit en passant par des
recrutements externes, soit en proposant des évolutions de
postes à des personnes déjà présentes au sein de l’organisa-tion.
Il faudra apporter à votre équipe l’énergie au quotidien
pour leur transmettre votre vision, faire avancer les projets et
surtout résoudre les problèmes.
Vous devez adopter un esprit de leadership, même si votre
objectif est de comprendre et d’accompagner l’application du
numérique pour chaque acteur. Vous devez avoir en tête que
vous allez très probablement être confronté à des conflits, des
réticences et de la résistance. C’est votre patience, votre pé-dagogie
et votre capacité à prendre du recul qui seront les
clés pour faire avancer les situations conflictuelles.
Savoir trouver le bon moment entre les autres projets
La transformation numérique doit être appliquée à diffé-rents
services de l’organisation et il faut garder en
tête que certains projets sont plus prioritaires. Il
est donc nécessaire de jongler entre les diffé-rents
projets des services et savoir être patient
Patience et
pédagogie sont
pour capter l’attention des acteurs.
Devancer les besoins de l’organisation
Il est impératif de faire de la veille sur le domaine de
l’organisation et de la transformation numérique notam-ment
sur les pôles dynamiques américains et anglais. C’est
votre rôle d’anticiper, comprendre, trier et d’adapter à votre
organisation les réflexions et les innovations numériques ob-servées
sur différents marchés à travers le monde.
les clés

7. CONSTRUIRE
UN CONTEXTE
FAVORABLE
À LA
TRANSFORMATION
DIGITALE
Effectuer la transformation digitale
d’une organisation s’apparente plus à
un marathon qu’à un sprint, il faut savoir
conserver son énergie sur plusieurs mois
voire plusieurs années pour expliquer,
convaincre, former, engager l’ensemble
des acteurs de l’organisation.
7
DÉVELOPPER
LA CULTURE
NUMÉRIQUE
AU SEIN DE
L’ENTREPRISE
MK2 est une entreprise traditionnelle
qui existe depuis plus de 40 ans avec des
échanges et une communication interne
qui reposaient principalement sur l’email.
Nous avons travaillé dans un premier
temps à mettre en place une logique
de centralisation des informations et
dans un second temps une logique de
collaboration avec des outils tel que
Redmine.

8. 8
DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE
Remettre la satisfaction client au coeur
de l’entreprise
Généralement les grandes entreprises françaises ne sont pas assez tour-nées
vers la satisfaction totale de leur client (service téléphonique compli-qué
à joindre / peu de réponses par email).
Deux raisons peuvent expliquer cette situation : peu de concurrence dans
certains domaines (téléphonie / cinéma) et des enseignes qui se reposent
sur une notoriété nationale voire mondiale déjà acquise.
Cependant les choses sont en train de changer notamment avec des initia-tives
comme celle de la Fnac, qui propose un service après-vente plus direct
via Twitter mais également avec des structures plus petites qui mettent en
place de vrais profils dédiés à la relation avec les utilisateurs.
Depuis le lancement de notre plate-forme de réservation en août 2011,
nous avons travaillé à améliorer la relation avec nos spectateurs, selon des
principes simples :
• Répondre par email aux spectateurs en moins de 2H en cas de problème
lors de leur expérience, même le weekend
• Répondre immédiatement lors de contacts via les réseaux sociaux
• Rassurer le client en remboursant directement en cas de problème
• Répondre par email en moins de 24h dans le cas d’une demande de rem-boursement
• Chaque courrier postal reçoit une réponse
« Merci beaucoup pour votre réactivité.
Bonne journée »
« Je tiens à vous remercier infiniment pour votre
gentillesse c’est agréable de trouver des hu-mains
qui restent à l’écoute des autres et qui
ne pensent pas qu’au bénéfice !
Merci beaucoup c’est très gentil de votre part .
Cordialement »
« C’est super je vous remercie!
C’est assez rare aujourd’hui mais ce genre de
geste commercial est appréciable et contri-bue
à fidéliser votre clientèle!
A bientôt. »
« Merci de votre accueil et de l’efficacité
avec laquelle vous avez traité ma demande.
Sincèrement »

9. 9
DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE
Construire / améliorer les fonctionnalités à
partir de retours clients
Sortir de l’organisation autocratique
Les modes de management autocratique encore répandus en France nous amènent
souvent à concevoir des fonctionnalités de produits à l’instinct, en fonction des vo-lontés
de sa hiérarchie. Les top managers ont une forte connaissance du marché
et de leurs clients cependant dans certains cas les fonctionnalités qu’ils souhaitent
mettre en place ne sont pas forcément en adéquation avec leurs réelles attentes.
Le rôle du Product Manager
Le Product Manager doit déterminer les fonctionnalités attendues en entretenant
une relation avec les spectateurs mais également en rencontrant les équipes ter-rains
qui sont en contact direct avec les clients. Une fois la roadmap définie, le
Product Manager doit défendre les fonctionnalités de sa roadmap et obtenir le bud-get
nécessaire aux développements. Les retours des spectateurs et l’utilisation des
fonctionnalités doivent être collectés par des outils de mesures et ensuite présen-tées
à la direction générale pour continuer à faire évoluer les produits.

10. 10
DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE
Accompagner les équipes métiers
vers le numérique
Rencontrer les équipes métiers
Dans un premier temps, dans une optique de compréhension des métiers de l’en-treprise,
il faut rencontrer chaque équipe métier afin d’échanger et d’appréhender
leurs domaines d’activités, leurs processus et leurs méthodes de travail. Il ne faut
pas se limiter aux emails au risque de générer de la réticence/frustration. Même si
l’objectif est la mise en place d’outils, la compréhension et l’adoption de la transfor-mation
numérique doivent être portées par un discours humain.
Identifier les points d’amélioration
Il faut garder en tête l’identification des points d’amélioration et des problèmes
récurrents. Ensuite il faut établir un plan global afin de déterminer les synergies
pouvant déboucher sur des aspects collaboratifs.
Faire preuve d’empathie
En fonction de l’historique de l’entreprise, vous pouvez être confronté à des situa-tions
où les méthodes de travail sont obsolètes. Dans ce cas là, vous devez faire
preuve d’empathie et apporter par la suite une solution en prenant le temps d’ex-pliquer
et de former votre interlocuteur.
Uniformiser les méthodes de travail
Dans certains cas vous devrez gérer des conflits entre différentes équipes concer-nant
l’utilisation d’un outil, il sera de votre ressort d’harmoniser l’utilisation et de
résoudre les problèmes.

11. 11
Échanger avec les équipes
terrains et les accompagner
vers le numérique
Rencontrer et parler avec les équipes terrains
Tout comme les équipes métiers, il est indispensable de ren-contrer
les équipes présentes sur le terrain. Même s’il est
compliqué (en terme d’organisation et de temps) de rencon-trer
l’ensemble des acteurs (caissier, agent d’accueil...) il
faut au minimum échanger avec les directions. Vous pouvez
également demander à ces mêmes directions d’identifier au
préalable des acteurs qui pourront être les plus réceptifs aux
enjeux du numérique sur leur terrain.
Comprendre leur relation avec les spectateurs
Les équipes terrains sont les meilleures sources d’inspi-rations
en terme d’expérience utilisateur parce qu’elles
échangent au quotidien avec les spectateurs. Certaines salles
ont même des échanges réguliers avec des spectateurs très
fidèles. C’est une mine d’or pour l’amélioration de l’expé-rience
spectateur et pour réfléchir à l’apport du numérique
dans cette expérience.
Comprendre l’organisation du terrain
Lorsque que l’on est uniquement derrière son écran dans un
bureau, on peut facilement imaginer les processus clients
dans un monde idéal où tout se passe bien et où les problèmes
n’existent pas. Cependant la réalité est forcément différente et
il faut aller observer cette organisation sur le terrain dans les
différents cas de figures : période de pointe, période calme.
Évangéliser le numérique et son fonctionnement
Beaucoup d’équipes terrain sont dans une situation d’in-compréhension
face au numérique et ont une vision
plutôt négative. En effet on observe un changement
d’habitude flagrant d’un certain nombre de specta-teurs
en salle qui ne vont plus expliquer leur problème
aux agents d’accueil mais vont préférer les faire remon-ter
directement sur des réseaux sociaux. Les équipes ter-rains
estiment que tout se passe correctement dans leur salle
et vont se rendre compte des problèmes avec un décalage.
Dans ces cas là, nous avons une latence importante entre
le temps de gestion du problème, la communication avec la
salle et la réponse au client.
Nous incitons les équipes terrains à aller vers la surveillance
des réseaux sociaux et à s’engager dans une discussion avec
les spectateurs.
DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE
Comprendre et
évangéliser

12. 12
DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE
Rendre les équipes terrain indépendantes
Il ne faut pas hésiter à aller plus loin que l’envoi d’une simple documenta-tion
ou de procédures et mettre en place des accompagnements concer-nant
le numérique. Par exemple nous avons travaillé avec les équipes des
boutiques pour les former à produire eux-mêmes des visuels optimaux
pour la diffusion sur les réseaux sociaux.
Mettre en place des espaces d’information
Il est nécessaire de guider les spectateurs vers des espaces numériques
où ils pourront trouver une réponse en adéquation avec la réalité du ter-rain.
Nous avons mis en place pour l’évènement Nuit Noire une première
plate-forme dédiée à l’information des clients en nous appuyant sur l’or-ganisation
en salle. Ainsi nous avons amélioré la communication autour de
l’organisation de l’évènement et réduit le nombre de demandes des spec-tateurs.
Nous avons pu expérimenter ces échanges entre l’équipe
numérique et les équipes terrains lors de la soirée Nuit
Noire, les liens entre les équipes ont pu se renforcer et nous
avons pu échanger avec des personnes de vive voix au lieu
de nous limiter aux échanges téléphoniques et emails.

13. 13
Mettre en place le travail
collaboratif
Logique de partage et de communication sur son travail
Il est encore rare d’avoir une logique de partage de son travail
avec ses collaborateurs. Nous gagnerions en productivité si
les acteurs pouvaient rendre accessible plus simplement leur
travail à l’ensemble de l’organisation. Cela limiterait égale-ment
les frustrations et le travail en double.
Améliorer l’organisation des réunions
Nous avons la sensation que les réunions sont des pertes de
temps mais en général c’est parce que ces dernières ne sont
pas préparées et finalement on y parle de tout et aucune dé-cision
n’est prise.
Nous travaillons à transmettre aux autres équipes une logique
de préparation des réunions pour être uniquement dans une
situation de validation et si un point doit être débattu alors il
est reporté sur le temps restant ou alors il doit être retravail-lé.
Une fois cette logique assimilée nous pourrons envisager
l’utilisation d’outils numériques pour la préparation de réu-nions.
S’inspirer des rituels agiles
Même si les méthodes agiles sont réservées à la production
de produits, les bases et leurs logiques peuvent être réutili-sées
dans des projets plus traditionnels. C’est ce que nous
avons mis en place pour la construction des nouvelles chaînes
numériques du groupe MK2. Nous avons défini des tâches à
réaliser pour les différents acteurs. Ces actions ont été priori-sées
selon une roadmap avec des échéances hebdomadaires.
Expliquer les gains de productivité
En général une simple formation sur l’utilisation d’un outil
collaboratif ne permet pas de gagner l’attention. Il faut aller
plus loin en expliquant de bout en bout les problématiques
rencontrées et les gains de productivité pouvant être réalisés
sur chaque poste.
Accès aux informations en situation de mobilité
Avec l’évolution fulgurante des technologies mobiles (ter-minaux
et débits), nous avons maintenant la possibilité de
consulter des informations à distance relativement facile-ment.
C’est ce que nous avons pu mettre en place au sein du ser-vice
technique. En plus d’un système de ticket accessible de-puis
leur mobile, ils peuvent consulter et mettre à jour un en-semble
de pages wiki depuis une application mobile. C’est un
gain de temps lors de leurs interventions sur les différentes
salles.
DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE

14. 14
DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE
Centralisation des documentations et des
procédures
Définir des points de repères
Il serait difficile de demander à chaque acteur de l’entreprise d’être contributeur
surtout avec la réalité des salles de cinéma qui ont un fort turnover (contrat courte
durée pour les caissiers etc..)
Cependant il est important de définir des points de repère communs à l’ensemble
de l’organisation, c’est à dire un espace où chaque acteur pourra trouver l’infor-mation
valide pour effectuer une procédure ou trouver une réponse sur l’utilisation
d’un logiciel interne.
Cet espace doit être mis à jour régulièrement ainsi il faut responsabiliser les ser-vices
pour maintenir le contenu.
Ne pas se reposer sur un seul acteur
Ceci permet notamment d’éviter la situation dangereuse où un seul acteur concentre
l’ensemble des informations. C’est mauvais pour lui car l’entreprise est trop dépen-dante
et cela pose forcément des problèmes d’organisation (gestion des congés...).
Mais c’est encore plus dangereux pour l’organisation qui peut se retrouver avec un
service entier bloqué.
Au sein de l’organisation MK2, nous avons pu mettre
en place une plate-forme aide.mk2.com sous la solu-tion
MediaWiki. Elle permet de centraliser l’ensemble
des procédures des logiciels utilisés en salle mais
également l’ensemble des solutions utilisées au sein
du pôle numérique.
Afin de sécuriser l’ensemble, l’accès est autorisé uni-quement
depuis l’adresse IP du réseau MK2.

15. 15
DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE
Mettre en place une logique de produits &
roadmap
Stopper la notion de projet au coup par coup et construire des logiques de produits
On observe souvent dans les entreprises des logiques de projets au coup par coup.
Exemple : le premier projet a été réalisé en mode forfait avec un lot de fonction-nalités
important sur une période réduite avec un budget fixe. En général la dette
technique devient importante et les évolutions ne peuvent plus être construites sur
cette base ou alors les budgets doivent être plus conséquents. Il est préférable
d’aller vers une logique de construction de produit sur le long terme et de mettre
en place les fonctionnalités au fur et à mesure.
Procéder par tâches et versions
Même pour des projets traditionnels au sein de l’organisation, il faut essayer de
s’inspirer des méthodes agiles qui permettent plus de flexibilité mais surtout de
construire sur le long terme.
Nous avons généralisé cette logique sur les différents projets à mettre en place
en collaboration avec différents services MK2 (Exemple : Nuit Noire et les chaines
numériques du groupe MK2)

16. 16
DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE
Prendre des décisions en se basant sur les
données et la mesure
Être dans une logique test and learn
Nous partons du principe que chaque nouvelle idée peut être bonne et doit être tes-tée
et mesurée. Une fois les résultat obtenus, on peut argumenter notre décision,
faire évoluer notre idée ou l’abandonner.
Cette logique de mesure peut être mise en place par exemple sur la partie gé-nération
et mise en place de contenu. Il n’est pas nécessaire de passer 2h pour
construire une newsletter avec le même template alors qu’elle ne génère que 20
clics chaque semaine.
Commencer avec des données simples
Il n’est pas nécessaire de tout mesurer dès le début, il faut construire et ajuster les
indicateurs au fur et à mesure.
Expérimenter l’implémentation
L’ajout de solution de mesure doit être testée dans un premier temps sur des élè-ments
simples pour bien comprendre la mise en place technique (exemple : mise
en place du tracking google event)
Exemple : Mise en place de tableaux de bord chez MK2
• Editorial
• Performances de vente
• Utilisation des modules

17. CONSTRUIRE
UN CONTEXTE
FAVORABLE
À LA
TRANSFORMATION
DIGITALE
Effectuer la transformation digitale
d’une organisation s’apparente plus à
un marathon qu’à un sprint, il faut savoir
conserver son énergie sur plusieurs mois
voire plusieurs années pour expliquer,
convaincre, former, engager l’ensemble
des acteurs de l’organisation.
17
HARMONISER
L’ EXPÉRIENCE
GLOBALE
DU SPECTATEUR
Dans un premier temps, chaque service
du groupe gérait sa présence numérique
avec une stratégie différente, ce qui
pouvait générer des incohérences à
l’échelle du groupe.
Nous avons centralisé la gestion de la
présence en ligne et chaque point de
contact avec le spectateur (site internet
/ réseaux sociaux / borne en salle) est
maintenant géré par le service digital.

18. HARMONISER L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU SPECTATEUR
Harmoniser les supports de communication
Mettre en place une cohérence globale
Le réseau MK2 organise très fréquemment des évènements sur l’ensemble de son
réseau, afin d’améliorer la communication et réduire le fossé entre le monde virtuel
et le monde physique, il est indispensable de mettre en place une cohérence globale
sur l’ensemble des supports de communication.
Pour cela il faut garder une ligne directrice commune sur l’ensemble des évène-ments,
tout d’abord mettre en place une logique d’url (sous-domaine plutôt qu’un
nouveau nom de domaine dédié); définir un plan de communication avec une stra-tégie
de hashtag spécifique à chaque évènement. Le plus important reste de définir
une cohérence graphique présente sur l’ensemble des supports (digital / print) :
typographie, couleurs, logos, terminologie, hashtags.
L’exemple de l’évènement Nuit Noire
Nous avons pu mettre en place cette nouvelle logique lors de la soirée Nuit Noire
organisée dans le cadre de l’anniversaire des 40 ans de la société MK2.
Nous avions défini un hashtag #mk2nuitnoire et une url spécifique nuitnoire.mk2.
com, ces éléments étaient repris sur l’ensemble des supports de communication.
Cette logique est en cours de généralisation à l’ensemble des éléments de commu-nication
18
sur les évènements du groupe.

19. 19
HARMONISER L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU SPECTATEUR
Harmoniser les plates-formes
Fusionner les comptes multiples sur les réseaux sociaux
Historiquement, le groupe MK2 communiquait autour de deux coeurs d’activités,
l’exploitation (MK2cinema) et la distribution (MK2diffusion). Chaque service gérait
sa stratégie de communication numérique, aussi nous pouvions être confrontés à
des incohérences visibles par le spectateur. Nous avons donc effectué un travail de
fusion au sein des plate-formes, par exemple, nous avons récemment fusionné les
comptes Twitter @MK2cinema et @MK2Diffusion.
Fusionner les comptes multiples sur les plate-formes vidéos
Nous avons effectué le même travail autour des chaines numériques du groupe
(Youtube / Dailymotion / Wat) en fusionnant l’ensemble des comptes existants sur
un seul et même compte MK2cinema.
Reprendre la main sur les pages autogénéreés
Nous avons également effectué un travail de reprise en main des différentes pages
générées automatiquement sur la plate-forme Google+. Après une étape d’authen-tification,
les informations et les commentaires des utilisateurs vont pouvoir être
repris en main.
L’ensemble de ces comptes sont maintenant gérés par le
service digital du groupe qui doit s’assurer de la cohérence
de l’ensemble des informations publiées.

20. 20
HARMONISER L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU SPECTATEUR
Harmoniser les parcours spectateurs
Proposer un niveau d’informations adapté au support
Chaque spectateur a une utilisation différente des produits MK2 (desktop / tablet /
mobile) aussi nous devons proposer un parcours homogène avec un niveau d’infor-mation
adapté au support utilisé.
Harmoniser les interfaces
Même si certains points de contact avec les spectateurs sont issus de systèmes
d’informations différents, il est nécessaire d’harmoniser l’ensemble. Par exemple
en utilisant la même terminologie sur les interfaces et les éléments clients (email
de confirmation d’achat) et en utilisant la même charte graphique.
Centraliser la gestion du parcours
Le pôle digital va également se concentrer sur l’harmonisation des interfaces, qui
était jusque là un sujet traité par deux services différents : le service digital pour la
gestion des interfaces web / mobile et la DSI pour la gestion des interfaces en salle.

21. 21
HARMONISER L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU SPECTATEUR
Harmoniser les expériences d’achat
Proposer une expérience omnicanal
Depuis le lancement de la nouvelle plate-forme MK2.COM en septembre 2013, nous
avons mis en place un portefeuille électronique pour profiter de sa carte prépayée
sur l’ensemble des points de vente du réseau (web / mobile ou en salle).
Aujourd’hui il est possible d’acheter une place de cinéma sur le site MK2.COM avec
une carte achetée dans un cinéma, pour cela il suffit d’enregistrer sa carte dans
son espace client.
Chaque carte achetée sur un point de vente numérique permet de payer sa place de
cinéma en salle en scannant le code-barre de la carte (voir visuel à droite).
Un travail est actuellement en cours afin de mettre en place le mode de paiement
carte UGC et les chèques CE sur nos plate-formes numériques.

22. 22
HARMONISER L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU SPECTATEUR
Harmoniser le support client
Centraliser les points de contact avec le client
Avant la mise en place du pôle digital, les espaces de service client étaient cloison-nés
entre l’achat en salle et l’achat sur une plate-forme numérique.
Nous avons initié un travail de fusion des supports afin de centraliser les points de
contact avec le spectateur.
Quels outils ?
Nous avons pu expérimenter la solution Zendesk dans le cadre de l’évènement Nuit
Noire. Cet outil nous a permis de proposer un espace d’information sous forme de
questions / réponses.
L’idée est d’effectuer la répartition des demandes spectateurs du côté des équipes
métiers et ne plus demander aux spectateurs de trouver le bon contact pour obtenir
une réponse.
Informer le spectateur
Nous travaillons également sur la mise en place d’une carte de support à trans-mettre
en salle. Cette carte reprendra l’ensemble des informations nécessaires
au spectateur pour contacter notre support le plus simplement possible (adresse
email, compte twitter, url espaces d’information)

23. CONSTRUIRE
METTRE EN PLACE
UN L’ AMÉLIORATION
CONTEXTE
CONTINUE
FAVORABLE
À DES LA
PRODUITS
TRANSFORMATION
DIGITALE
Il faut sortir de la notion de projets
indépendants les uns des autres, il faut
construire des logiques de produits que
l’on va améliorer au fil du temps.
Effectuer la transformation digitale
d’une organisation s’apparente plus à
un marathon qu’à un sprint, il faut savoir
conserver son énergie sur plusieurs mois
voire plusieurs années pour expliquer,
convaincre, former, engager l’ensemble
des acteurs de l’organisation.
Les fonctionnalités doivent être
construites en fonction des besoins des
utilisateurs finaux. Les évolutions doivent
être basées sur des mesures et des
chiffres et non à l’instinct.
23

24. 24
METTRE EN PLACE L’ AMÉLIORATION CONTINUE DES PRODUITS
Mettre en place la mesure
des actions internautes
En dehors du suivi des audiences et des performances de ventes qui est indis-pensable,
il faut exploiter les nouvelles opportunités de mesures, notamment la
mesure d’évènements (clic) qui permet de connaître précisément l’utilisation d’un
module ou d’une fonctionnalité dans un produit.
Quels outils ?
Il est possible de mettre en place rapidement des outils simples tel que Crazy Egg
qui vont permettre d’avoir une vision globale des évènements «clics» sur une page
précise.
Cependant pour mettre en place une stratégie de mesure d’évènements plus pous-sée
il faut se tourner vers des solutions tel que Google Event tracking.
Cet outil permet de suivre un plus grand nombre d’évènements (clic, action player
vidéo) et propose une interface d’administration accessible sans intervention tech-nique
(Google tag manager).
Nous avons pu initier la mise en place de cet outil sur des modules spécifiques et
un travail de mise en place globale est actuellement en cours.

25. 25
METTRE EN PLACE L’ AMÉLIORATION CONTINUE DES PRODUITS
Mettre en place l’automatisation
des déploiements
Lors du projet de portage de la plate-forme MK2.COM sur Drupal 7, la société Com-merce
Guys nous a accompagné en mettant en place une nouvelle architecture
dédiée à l’intégration continue et aux déploiements automatiques.
Libellé des plate-formes
Actuellement la plate-forme de développement sert à vérifier l’absence de régres-sion
dans les fonctionnalités développées. La pré-production sert à effectuer les
démonstrations de modules ou de produits.
L’instance API est dédiée aux prestataires qui vont pouvoir implémenter et dévelop-per
de nouvelles fonctionnalités à partir d’une plate-forme stable.
Quels outils ?
Les principaux outils utilisés pour effectuer ces déploiements automatisés sont
Jenkins et Drush (pour l’administration de Drupal en ligne de commande).
Quelle infrastructure ?
L’ensemble des plate-formes reposent sur des machines virtuelles configurées
depuis une infrastructure Cloud. Nous pouvons ainsi gérer plus facilement le ca-librage
de chaque plate-forme (processeur / mémoire / espace disque).

26. 26
METTRE EN PLACE L’ AMÉLIORATION CONTINUE DES PRODUITS
Mettre en place l’intégration continue
Dans une logique de mise en place de produits évolutifs nous avions besoin de pou-voir
déployer automatiquement des nouvelles versions.
Organisation des versions
Nous avons organisé nos développements en versions majeures et mineures. Les
majeures indiquent l’ajout de fonctionnalités ou de modules alors que les versions
mineures se concentrent principalement sur des corrections.
Structure des versions
Nous avons repris les logiques des versions issues du monde du logiciel avec des
numéros de versions sur la forme X.Y ou X représente la version majeure et Y la
version mineure. Dans certains cas nous ajoutons une troisième variable lors de
correction légère (X.Y.Z).
Pour chaque version nous respectons le principe d’intégration continue en vérifiant
que le produit ne présente pas de régressions.
Cette logique permet également de communiquer plus facilement autour de nou-velles
fonctionalités avec la mise en place d’un fichier «changelog».

27. 27
METTRE EN PLACE L’ AMÉLIORATION CONTINUE DES PRODUITS
S’inspirer des rituels agiles
Concernant l’organisation, même si nous n’avons pas d’équipe de développeurs in-terne,
nous nous sommes inspirés des méthodes agiles en reprenant le principe de
démonstration et de rétrospective.
Principe de démonstration
La démonstration nous permet de présenter la ou les fonctionnalités aux tops ma-nagers
et aux utilisateurs finaux. En fonction des retours, nous pouvons ajuster les
fonctionnalités avant un déploiement.
Principe de rétrospective
La rétrospective nous force à prendre du recul sur les phases de mise en place
d’une fonctionnalité (conception / développement / déploiement) et à en retirer des
enseignements.

28. 28
METTRE EN PLACE L’ AMÉLIORATION CONTINUE DES PRODUITS
Surveiller l’état des produits
Lors des périodes de forte affluence dans les cinémas, il est indispensable de vé-rifier
que l’ensemble des produits fonctionnent correctement et que l’expérience
spectateurs n’est pas altérée.
Quels outils ?
Dans un premier temps, nous avons mis en place des outils simples tel que Cacti,
permettant de connaître en temps réel la charge sur les serveurs. L’option «real-time
» de Google Analytics nous permet également d’avoir une vision du nombre
d’utilisateurs sur la plate-forme. En cas de problème, il est également possible
d’aller consulter les outils de monitoring système directement en se connectant sur
les serveurs. Il est également indispensable de mettre en place un système de logs
applicatifs qui permet de revenir sur l’historique d’un problème précis.
Quelles alertes ?
L’idéal est de construire un écran avec l’ensemble des indicateurs mis en parallèle.
Cependant il n’est pas possible de rester figé sur cet écran 24/7, aussi il est indis-pensable
de mettre en place des alertes emails ou sms avec des niveaux de proprié-tés.
Ces alertes doivent couvrir un périmètre assez large, de la simple information
d’une séance complète jusqu’au crash total du système d’information billetterie.
La mise en place d’outils plus complets et plus précis tel que New Relic est actuel-lement
en cours.

29. 29
Choisir des partenaires pro-actifs
Accompagnement et force de proposition
Le succès des évolutions de vos produits est fortement liéé à la ca-pacité
d’accompagnement et de la force de proposition de vos parte-naires.
Il est donc important de choisir des partenaires qui peuvent
proposer des innovations et qui savent communiquer autour des pro-blématiques
liées à leur coeur d’activité.
Communication sur les nouvelles fonctionnalités
La société Emarsys qui permet l’envoi de l’ensemble de nos cam-pagnes
emails, communique beaucoup, notamment sur Twitter et
via son blog.
Cette valeur ajoutée permet d’ouvrir de nouvelles réflexions sur les
fonctionnalités possibles et surtout de gagner du temps sur la mise
en place.
De son coté CommerceGuys, communique également sur la solu-tion
Drupal Commerce et repose sur une forte communauté open-source.
METTRE EN PLACE L’ AMÉLIORATION CONTINUE DES PRODUITS

30. CONSTRUIRE
UN CONTEXTE
FAVORABLE
À LA
TRANSFORMATION
DIGITALE
Effectuer la transformation digitale
d’une organisation s’apparente plus à
un marathon qu’à un sprint, il faut savoir
conserver son énergie sur plusieurs mois
voire plusieurs années pour expliquer,
convaincre, former, engager l’ensemble
des acteurs de l’organisation.
30
GÉNÉRER DU
CONTENU
À VALEUR
AJOUTÉE
Le réseau MK2 organise un grand
nombre d’évènement qui génère une
formidable source de contenus variés
(avant-premières, nouveautés stores).
Afin de communiquer aux spectateurs
ces informations, nous avons structuré,
adapté et promu ces contenus sur les
différents supports numériques. Le
nouvel enjeu est de relier plus fortement
le monde physique (store / librairie) avec
le monde du numérique, notamment via
les réseaux sociaux.

31. 31
GÉNÉRER DU CONTENU À VALEUR AJOUTÉE
Définir une ligne éditoriale et un temps de
communication en fonction des réseaux
Couvrir l’actualité des évènements
Il est indispensable de créer de l’engagement autour de la marque et pour cela il
faut créer du contenu à valeur ajoutée pour les spectateurs.
Nous avons fait le choix de nous orienter d’abord sur la communication des évène-ments
du réseau avec la structure temporelle : avant / pendant / après.
Chaque canal de communication (email / facebook / twitter / instagram) a son
propre temps de communication. Par exemple, Facebook va permettre de commu-niquer
en amont des évènements alors qu’Instagram est plus adapté à la commu-nication
en direct.
S’inspirer de l’historique de la marque
Ensuite nous nous sommes inspirés de l’histoire du groupe qui est extrêmement
riche. Pour cela nous avons travaillé sur la reprise du contenu du hors série MK2
40ans, mais nous avons également échangé avec des personnes qui ont connu les
débuts du groupe pour recueillir des anecdotes.

32. 32
GÉNÉRER DU CONTENU À VALEUR AJOUTÉE
Adapter le format du contenu aux supports
numériques
Choix des visuels
La communication sur les supports numériques demande un travail d’adap-tation
du contenu (taille des visuels / nombre de caractères).
Dans notre cas, nous partons principalement des éléments issus du print
et nous devons les retravailler pour obtenir du contenu optimal dédié aux
réseaux sociaux.
Respecter une charte graphique
Nous avons également défini une déclinaison de la charte graphique dédiée
à la communication sur les réseaux sociaux. Les éléments reprennent les
couleurs principales de la marque.

33. 33
GÉNÉRER DU CONTENU À VALEUR AJOUTÉE
Promouvoir le contenu
Utiliser les outils de campagnes des réseaux sociaux
La simple publication de ce contenu ne donne pas forcément des résultats satis-faisants,
il faut exploiter les possibilités de campagnes proposées par les réseaux
sociaux.
C’est ce que nous avons fait en mettant en place un jeu concours pour l’évènement
Nuit Noire. Notre campagne Facebook a obtenu des résultats de taux de clic d’en-viron
1%.
Enrichir les contenus
Afin d’améliorer la promotion automatique du contenu (partage direct des inter-nautes),
il est également important de préparer les pages (site web / site mobile).
Pour cela il faut ajouter des metadonnées qui vont décrire la page telles que les
balises OpenGraph. Cette norme est reconnue par la plupart des réseaux sociaux
(Facebook / Twitter / Google+).

34. 34
GÉNÉRER DU CONTENU À VALEUR AJOUTÉE
Accélerer les échanges
Inciter les spectateurs à échanger sur leur expérience
Afin d’accélérer les échanges entre le monde physique et les réseaux so-ciaux,
il est indispensable de mettre en place une stratégie permettant de
classifier les échanges et d’inciter les spectateurs à échanger autour de leur
expérience en salle.
Mettre en place une stratégie de hashtags
Cette stratégie peut notamment passer par l’intégration de hashtags sur les
supports physiques (videos en salle / produits dans les stores).

35. CONSTRUIRE
UN CONTEXTE
FAVORABLE
À LA
TRANSFORMATION
DIGITALE
CRÉDIBILISER
LE NUMÉRIQUE
ET SOUTENIR
LES
INVESTISSEMENTS
Suite aux premiers projets mis en place,
nous avons pu chiffrer l’impact du
numérique sur les ventes de billets et sur
les attentes des spectateurs. Nous avons
pu nous appuyer sur ces chiffres pour
fonder et orienter nos décisions sur la
mise en place du nouveau pôle digital du
groupe MK2.
Effectuer la transformation digitale
d’une organisation s’apparente plus à
un marathon qu’à un sprint, il faut savoir
conserver son énergie sur plusieurs mois
voire plusieurs années pour expliquer,
convaincre, former, engager l’ensemble
des acteurs de l’organisation.
35

36. 36
Chiffres autour des évènements
Valeur ajoutée de l’expérience numérique
Après avoir effectué un suivi des chiffres de ventes globaux qui fluc-tuent
fortement en fonction de la programmation cinématographique,
nous nous sommes concentrés sur l’apport du numérique dans le cas
d’évènements qui suscite une forte attente, par exemple les avant-pre-mières
en présence des réalisateurs.
Dans ce cas, l’apport du numérique est significatif puisqu’il permet de
rassurer le spectateur sur le fait d’avoir une place pour sa séance. Cela
permet également aux directions des cinémas de connaître à l’avance
le nombre de places réservées et d’ouvrir de nouvelles salles pour ré-pondre
aux attentes des spectateurs.
CRÉDIBILISER LE NUMÉRIQUE
98%
de réservations
en ligne
Concert Archive &
Documentaire Axiom-
Séance complète
MK2 Bibliothèque
83%
de réservations
en ligne
Carte blanche Hidéo Kojima
Séance complète
MK2 Quai de Loire
65%
de réservations
en ligne
Carte blanche Etienne Daho
Séance complète
MK2 Quai de Loire
65%
de réservations
en ligne
Séance Cinemadz
MK2 Bibliothèque

37. 37
Chiffres autour de l’utilisation du
service
Depuis l’ouverture du service en aout-septembre 2011 et
jusqu’à décembre 2014, nous avons observé une croissance
régulière de l’utilisation du service de réservation sur les pé-riodes
de fortes affluences (septembre-décembre).
Dans notre cas, nous définissons un utilisateur actif comme
un client unique qui a fait au moins une action (réservation de
billet ou achat de carte 5) sur une période donnée.
Nous avons comparé les périodes de septembre à décembre
2011 / 2012 / 2013.
CRÉDIBILISER LE NUMÉRIQUE
2011-2012
+32%
Entre septembre/décembre 2011 et
septembre/décembre 2012, nous
observons une croissance de 32%
d’utilisateurs uniques.
Entre septembre/décembre 2012 et
septembre/décembre 2013, nous
observons une croissance de 45%
d’utilisateurs uniques.
2012-2013
+45%

38. CONSTRUIRE
UN CONTEXTE
FAVORABLE
À LA
TRANSFORMATION
DIGITALE
Effectuer la transformation digitale
d’une organisation s’apparente plus à
un marathon qu’à un sprint, il faut savoir
conserver son énergie sur plusieurs mois
voire plusieurs années pour expliquer,
convaincre, former, engager l’ensemble
des acteurs de l’organisation.
38
CRÉER UNE
ÉQUIPE DÉDIÉE
La transformation numérique nécessite
une équipe motrice qui va diffuser
la culture numérique au sein de
l’entreprise en apportant du conseil et
de l’accompagement sur plusieurs mois
voire plusieurs années.
Elle devra décrypter les codes du
numérique pour les adapter au secteur
d’activité en travaillant sur les mutations
de l’expérience du consommateur mais
également sur les changements de
modèles économiques.

39. 39
CRÉER UNE ÉQUIPE DÉDIÉE
Réorganiser les rôles et les décisions
HEAD OF DIGITAL
Ana-Maria Dobrigeanu
@amd75_
Son rôle est de piloter la transforma-tion
numérique et d’accompagner les
équipes métiers et terrains dans la
mise en place de nouvelles organisa-tions
et de nouveaux modèles écono-miques
intégrant le numérique.
PRODUCT MANAGER
Julien Bleton
@ julien_bleton
Son rôle est de faire évoluer les diffé-rents
produits numériques du groupe
avec pour priorité l’amélioration de
l’expérience des spectateurs sur l’en-semble
de leurs parcours (numérique
mais également en salle).
WEB CONTENT
COMMUNITY MANAGER
Aude Laroche
@Portmaniaque
Son rôle est de centraliser et d’exploi-ter
le contenu (éditorial / evenemen-tiel)
du réseau MK2 et de l’adapter
pour une diffusion optimale sur les
plate-formes numériques. Aude gère
également la relation avec les diffé-rentes
communautés MK2.

40. 40
Maîtriser les produits
Vision globale
Il est indispensable que les membres de l’équipe connaissent
le fonctionnement des différents produits (site web / appli-cation
mobile). Les personnes en charge du contenu et de la
communication doivent également avoir une vision globale des
différents systèmes d’informations et des échanges.
Connaissances techniques
Sans forcément être des développeurs, les membres de
l’équipe doivent être capables d’aller plus loin qu’un simple «
ça ne fonctionne pas ». Il faut être capable d’accompagner les
développeurs dans la résolution des problèmes et leur faciliter
le travail en documentant et en préparant le terrain.
Montage des produits
Le point le plus important est d’être capable de réinstaller une
nouvelle instance d’un produit en partant de zéro et ainsi être
totalement indépendant des ressources techniques externes.
Il s’agit de pouvoir installer / configurer les applicatifs ser-veurs
(apache / php / mysql) sur des instances locales. Pour
des instances en production, il est évident qu’il faut confier
ces actions à un administrateur réseau.
CRÉER UNE ÉQUIPE DÉDIÉE

41. 41
CRÉER UNE ÉQUIPE DÉDIÉE
Expérimenter au sein du service
Equipe «digital native»
Avant d’envisager un déploiement à l’échelle du groupe, il est nécessaire de plan-nifier
une première étape d’expérimentation à l’échelle d’un service.
En ce qui concerne les outils, le service digital est le mieux placé pour effectuer
ces phases de tests. En effet, les équipes sont souvent jeunes et «digital native» et
possèdent déjà les réflexes d’utilisation des supports (mobile / tablet). Ce service
pourra ensuite déterminer la complexité de l’utilisation d’un outil et juger du dé-ploiement
potentiel à l’échelle du groupe.
Veille continue
L’équipe digitale est souvent dans une logique de veille continue et sait que souvent
les outils sont challengés au bout de quelques mois. La compréhension de l’anglais
est également indispensable pour effectuer une veille pertinente mais également
pour adapter les outils aux futurs utilisateurs.
Exemple de l’outil Stack
Au sein du service digital MK2, nous avons pu mettre en place l’outil Stack qui nous
permet de centraliser et de partager des articles et des ressources issus de la
veille de chacun. Cet outil est accessible facilement depuis n’importe quel support
(mobile / tablet) et nous permet de faire avancer l’équipe avec le même niveau d’in-formation
à n’importe quel moment.

42. CRÉER UNE ÉQUIPE DÉDIÉE
Exploiter et maitriser son environnement de
travail
42
Prise et partage de notes
Il est fréquent que les prises de notes en réunion s’effectuent sur papier, ce-pendant
nous n’avons pas toujours le temps de remettre les notes au propre et
d’écrire les comptes rendus de réunions. Aussi il peut être intéressant d’utiliser
des outils de partage et de synchronisation de documents (Dropbox ou Google
Drive) pour partager automatiquement ses notes avec ses collaborateurs.
Présentation & documents
Il est maintenant indispensable de baser ses présentations sur des supports numé-riques.
La présentation en elle-même permet de structurer les réunions et de re-centrer
les discussions lors des débordements. Les outils numériques permettent
de mettre en place des animations pour présenter des chiffres ou des résultats.
Multi-environnement
Il faux être capable de maitriser différents environnements du plus classique Win-dows
en passant par Mac OS X mais également des distributions Unix tel que Ubun-tu.
Cela permet de comprendre les environnements des différents utilisateurs mais
également d’aller plus loin sur l’aspect technique. Par exemple pour mettre en
place des machines virtuelles qui feront tourner les différents produits (site web /
site mobile).

43. CONSTRUIRE
UN CONTEXTE
FAVORABLE
À LA
TRANSFORMATION
DIGITALE
INDUSTRIALISA-TION
NUMÉRIQUE
Après plusieurs années de travail pour
crédibiliser le numérique, nous avons
Effectuer prouvé qu’il la transformation peut améliorer digitale
l’ensemble
d’une des processus organisation aussi s’apparente bien pour plus à
les
un marathon qu’à un sprint, il faut savoir
spectateurs que pour l’organisation
conserver son énergie sur plusieurs mois
interne.
voire plusieurs années pour expliquer,
Aujourd’hui convaincre, former, les bases engager pour l’ensemble
mener la
des transformation acteurs de l’organisation.
numérique sont posées et
la nouvelle équipe est en place pour lancer
les nouvelles étapes d’industrialisation
numérique au sein du groupe MK2.
43

44. 44
INDUSTRIALISATION NUMÉRIQUE
Réduire le parcours spectateur
Dématérialiser les billets
L’enjeu prioritaire pour la nouvelle équipe est de mettre en place la nou-velle
étape de dématérialisation du billet. Actuellement, le spectateur doit
toujours effectuer un retrait de son billet de cinéma en borne ou en caisse
même s’il a effectué une réservation sur internet. En revanche, le specta-teur
est sûr que sa place est bien bloquée et peut prendre son temps pour
se rendre dans la salle.
Identification client en borne
Actuellement l’interface en borne ne permet pas de se connecter et de
consulter ses réservations ou ses cartes achetées. Il pourrait être intéres-sant
d’accéder à un espace client directement en salle indépendamment de
son mobile.

45. 45
INDUSTRIALISATION NUMÉRIQUE
Partager les données
Ouverture de l’API
Des modèles économiques autour des API sont en train d’émerger, le groupe MK2
est actuellement en cours de réflexion sur la mise en place de partenariats per-mettant
de fournir du contenu automatiquement (films / séances) et de générer du
traffic sur son module de réservation.
L’ouverture de l’API permettrait également d’enrichir l’expérience utilisateur avec
des développements d’applications indépendantes.
Cependant cela demande une gestion poussée de la sécurité avec un système de
clé d’accès à l’API.
Ouverture des données
Afin de transmettre de façon automatisée les informations clés des salles (nombre
de salles dans le complexe / nombre de sièges dans les salles / accès handica-pés)
des réflexions sont en cours pour proposer une interface dédiée. Concernant
les chiffres de fréquentations des salles, ces informations sont confidentielles et il
est du devoir du CNC (centre national cinématographique) d’amener des réflexions
pour la mise en place de ses données sur une interface dédiée.

46. 46
INDUSTRIALISATION NUMÉRIQUE
Exploiter les données
Aujourd’hui nous enregistrons les données de chaque transaction cepen-dant
nous n’avons pas encore la structure de stockage, ni les outils pour
les exploiter. Pourtant l’exploitation de ces données permettrait une adap-tation
beaucoup plus fine de nos offres.
Personnalisation du contenu
La mise en place d’une logique big data pourrait permettre d’affiner la pré-sentation
de l’offre des séances des films en fonction de la consommation
du spectateur. Des modules autour des solutions Hadoop et Drupal sont en
cours d’étude et pourront être envisagés sur la plate-forme MK2.COM.
Numérisation des offres
Après étude des chiffres de consommation des clients sur les supports nu-mériques,
il pourrait être possible de créer des offres de cartes prépayées
plus adaptées en fonction des types de consommation.
Outils d’aide à la décision
Actuellement les informations nécessaires aux prises de décisions ne sont
pas accessibles en temps réel, aussi il faut attendre un délai de traitement
par certaines ressources pour obtenir des tableaux sous Excel. A partir du
moment ou les informations seront stockées et exploitées, il pourrait être
envisageable de concevoir des applications mobiles mises à jour en temps
réel.

47. 47
Après ces différentes actions que j’ai pu mener au sein
du groupe MK2, j’ai réalisé que la transformation nu-mérique
est principalement un changement de culture
à l’intérieur de l’organisation. Il est indéniable qu’il faut
mettre en place une équipe dédiée qui va porter la trans-formation
sur plusieurs années et accompagner les ac-teurs
pour les rendre autonomes dans leur utilisation du
numérique.
Ma dernière mission effectuée au sein du groupe MK2
m’a permis de prendre une nouvelle stature. Avec la mise
en place de nouveaux processus et d’une nouvelle orga-nisation
à l’échelle du groupe, j’ai pu être à l’avant-garde
de modifications qui formeront l’avenir de l’expérience
spectateur et de la collaboration interne du groupe. Le
recrutement et la formation d’une nouvelle équipe m’a
permis de développer de nombreux aspects du manage-ment
(leadership, confiance, transmission des connais-sances).
J’ai maintenant confié les clés du pôle à la nouvelle
équipe qui va continuer les étapes d’industriation du nu-mérique
et mettre en place les projets d’envergures sur
les prochaines années.
CONCLUSION
PhilippeALBERT