Bab ini membahas strategi turnaround untuk memperbaiki perusahaan yang sedang mengalami kesulitan. Turnaround melibatkan efisiensi, pengurangan beban, dan penyesuaian arah masa depan. Pemimpin harus mengakui kondisi sebenarnya, memiliki visi jelas, serta sumber daya untuk mencapai tujuan. Pengakuan atas upaya perubahan penting untuk memperkuat prosesnya. Analisis kondisi dan strategi yang tepat dibutuhkan d

1. REVIEW BUKU “CHANGE” Renald Kasali
bab 7
Disusun oleh:
Thahrina Azriah F1B010113
Windy Permatasari F1B010081
Rizki Fauzi F1B010043
Yahya F. F1B010089

2. ANALISIS TURNAROUND
 Turnaround (putar halauan) adalah istilah yang
banyak digunakan dalam change manajement untuk
memperbaiki perusahaan , atau institusi yang sedang
sakit. Istilah turnaround disini dipakai untuk
menjelaskan strategi yang dapat dipakai oleh
pemimpin perubahan yang menghadapi banyak
kendala, namun ia masih punya cukup waktu dan
masih ada resources yang memadai untuk mencari
solusi.

3.  . Jadi perusahaan/ institusi tidak sedang dalam kondisi
krisis. Contohya seperti yang terjadi pada PT. Garuda
Indonesia yang pada tahun 1997 nyaris mengalami
kebangkrutan, namun kemudian CEO nya saat itu
Robby Djohan segera melakukan turnaround. Mereka
mengembalikan asset-aset yang tidak penting kepada
pemasok, menjual, dan mengurangi/menutup rute
perjalanan yang merugikan, memindahkan karyawan
pada perusahaan lain yang dibentuk bersama PT.
Angkasa Pura untuk menangani penumpang di bandara,
dan memperbaiki sistem kerja agar lebih efisien dan
lincah bergerak.

4. MENGELOLA PADA SAAT TURUN BERBEDA DENGAN SAAT NAIK
Mengelola perusahaan atau Negara pada saat turun berbeda dengan
mengelola pada saat sedang naik. Pada saat pasar sedang tumbuh,
anda bisa meningkatkan keuntungan dengan pemasaran. Sebaliknya
pada saat pasar sedang lesu dan kondisi anda sedang menurun, yang
terutama harus dilakukan adalah efisiensi. Pada saat sedang tumbuh,
anda dapat memainkan instrument utang. Pada saat sedang turun
perbaikan perlu dilakukan pada sisi asset, termasuk merampingkan
lemak-lemak, membuang beban, dan mengubah arah masa depan.

5.  Pada saat sedang menanjak, manusia punya
kecenderungan boros. Merekrut banyak, pegawai,
membangun gedung baru, pengeluaran semakin
bertambah, seperli listrik, air, untuk gedung tersebut.
Kondisi ini yang kemudian menjadikan perusahaan
menjadi tidak sehat yang sesungguhnya banyak hal yang
tidak diperlukan. Pada saat sedang menurun, semua
beban ini harus dibersihkan. Dengan demikian pada
saat kondisi ekonomi menurun, seorang eksekutif harus
melakukan perubahan halauan. Mengubah dari
menurun menjadi berhenti sebentar.

6.  APAKAH TURNAROUND MASIH MEMUNGKINKAN?
 Seorang pemimpin harus tahu persis dimanakah posisi
perusahaaannya berada. Apakah perusahaan masih layak
untuk disembuhkan melalui program turnaround?
 Ada beberapa indicator untuk melihat seberapa jauh
perusahaan dapat diputar halauannya. Diantaranya:
 1. Dukungan yang kuat dari stakeholder termasuk pekerja,
komunitas, dan pemegang saham.
2. Adanya bisnis inti (core business) yang mampu
mendatangkan cashflour yang dilihat dari kondisi EBIT
(Earning Before Interest and Taxes) yang positif dan cukup
untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan baru

7.  3. Adanya team management yang solid dan tangguh
4. Sumber-sumber baru pembiayaan khususnya yang
berjangka panjang.
 Dengan adanya dukungan, para eksekutif dapat bekerja
secara optimal sambil melakukan poembenahan. Setelah
itu, kondisi yang kompetitif seperti mendorong rivalry
diantara para pelaku usaha, mutlak dibutuhkan. Pemimpin
perubahan juga harus melihat apakah masih ada produk
yang dapat diandalkan untuk menghasilkan revenue. Yang
terkadang ketika perusahaan dalam kondisi besar, sering
tidak focus melihat produk yang bermanfaat. Pemimpin
perubahan perlu memperbaiki mutu produk, menyehatkan
core business, selain itu dibutuhkan pula team management
yang solid dan berirama sama. Pekerjaan turnaround adalah
pekerjaan yang beresiko dan stressful.

8. PRODUK ANDALAN
 Tidak terdapatnya produk andalan dapat
membuat perusahaan berada dalam keadaan
sulit karena tidak adanya kepastian cash inflow
yang merupakan darah segar bagi perusahaan.
Faktor –faktor yang dapat menyebabkan produk
andalan hilang dalam pasar adalah :
1. Quality control tidak memadai
2. Delivery tidak tepat waktu
3. Teknologi sudah ketinggalan zaman
4. Muncul produk-produk pengganti
5. Medan kompetisi baru

9.  Maka, untuk mengangkat kembali aura produk andalan
ada dua cara yang dapat dilakukan yaitu upaya langsung
dan upaya tidak langsung terhadap manajemen produk.
1.Upaya Langsung
 Dengan metode kontras, eksekutif turnaround dapat
membedakan produk dan pasarnya antara yang sekarang
(existing) dengan yang harus dikembangkan (future
product/market) agar dapat melihat dalam kerangka yang
lebih luas. Misal, Sido Muncul yang membuat Tolak Angin
Cair, Tolak Angin Anak-anak dan permen Tolak Angin.
Keberhasilan memperluas produk pasar pun menjadi alat
yang penting bagi perusahaan untuk memperoleh
kepercayaaan.
 Adapun cara perluasan produk dengan menggunakan 3
variabel, yaitu who (jalur konsumen), what (produk), dan
how (pengembangan cara-cara baru dalam memasarkan,
mengonsumsi, atau cara mengirim produk), seperti
Amazon.com yang menjual buku lewat internet.

10. 2.Upaya Tidak Langsung
 Diperlukan untuk memperbaiki proses, semangat kerja, atau
mengubah asumsi lama yang telah lama melekat dalam pikiran
eksekutif karyawan terhadap produk dan cara kerja sehari-hari.
Upaya-upayanya adalah :
 Mengubah budaya korporat (melakukan transformasi nilai-
nilai)
Yakni mengubah hal-hal yang kasat mata, seperti simbol-
simbol, ritual, maupun yang tidak terlihat, seperti
filosofi, nilai-nilai dasar, kebiasaan, bahasa yang dipakai dan
dilakukan secara bertahap oleh manusia.
 Efisiensi
Yakni membentuk gugus tugas-gugus tugas khusus untuk
menangani efisiensi, dibentuk lewat operasional dan dipimpin
direksi atau tim khusus. Meliputi on time delivery, business
process, pengurangan waste, dan sebagainya.
 Reorganisasi
Yakni mengubah sudut pandang manusia agar cara kerjanya
benar-benar baru dan sesuai dengan misi perubahan. Dan
seorang atasan berperan untuk menantang asumsi-asumsi
yang sudah ada dalam benak anak buahnya.

11. DESTINASI, SUMBER DAYA, DAN
PENGHARGAAN
Ada 5 hal yang harus dimiliki
 Pengakuan terhadap posisi sekarang
Pengakuan terhadap posisi sekarang merupakan tugas yang
tidak ringan, karena diperlukan kejujuran dan kemampuan
melihat dengan jelas.
 Visioning Level
Yakni pemimpin melakukan kegiatan reflektif untuk
merumuskan masa depan perusahaan.Visi itu terbentuk dari
bawah, sebagai pekerja biasa atau pendatang baru yang melihat
hubungan-hubungan logis antar berbagai hal (level persepsi).
Setelah itu manusia akan ulai dengan step ke-2 atau ke-3
(tergantung pada bakat masing-masing) yaitu level sosial
(berpikir sistematik) atau level psikologis (berpikir kreativ atau
lateral), dan berakhir pada refleksi (level filosofi).

12.  Destinasi yang jelas
Destinasi yang jelas dapat memudahkan turnaround,
sehingga pemimpin maupun pengikutnya harus
mempunyai titik kejelasan yang dituju. Dan seorang
pemimpin harus bisa melihat destinasi yang jelas diatas
dan jelas dibawah, sehingga pemimpin harus memeriksa
apakah pengikutnya dapat melihat apa yang dapat dia
lihat dengan mekanisme umpan-balik.
 Sumber daya, dana, alat dan keterampilan untuk
mencapai destinasi
Sumber daya (resources) adalah sesuatu yang pasti dan
tidak menipu. Resources yang ada bisa dianggap tidak ada,
atau bahkan yang tidak ada dianggap ada. Resources tidak
selalu tangibles, tapi juga bisa intangibles, seperti reputasi,
keterampilan, pengetahuan, motivasi, respek dari pihak
ke-3, dan sebagainya. Oleh karena itu seorang pemimpin
harus bisa memotivasi bawahannya untuk percaya pada
kekuatan intangibles agar dapat mencapai destinasi.

13.  Pengakuan/penghargaan terhadap pelaku
perubahan
Pengakuan ini dapat berupa material maupun
nonmaterial (rasa
aman, status, persahabatan, kesehatan, kesenang
an, pengakuan, dan sebagainya). Untuk
memperkuat arus perubahan, pengakuan ini
harus dikomunikasikan dengan baik dan
diselenggarakan beberapa kali. Bahkan
pemberian penghargaan secara langsung dan
berkali-kali dipercaya jauh lebih berguna
dibanding dengan pemberian bonus yang hanya
setahun sekali.

14. Strategi perubahan
 Inti dari sebuah strategi adalah merumuskan agar
perusahaan menjadi lebih kompetitif. Sedangkan
kompetitif adalah fungsi dari produktivitas, yaitu
seberapa besar perusahaan mampu menghasilkan
barang-barang yang bernilai tambah tinggi dari setiap
unit tenaga kerjanya. Dalam hal ini, dua hal yang
harus menjadi perhatian yaitu value dari barang yang
dihasilkan (dibentuk melalui kualitas, inovasi, dan
pencitraan) serta efisiensi sumber daya.

15. Pemimpin atau Manajer
 Pemimpin (Leader) adalah orang yang melakukan
kegiatan atau proses mempengaruhi orang lain dalam
suatu situasi tertentu, melalui proses komunikasi, yang
diarahkan guna mencapai tujuan/tujuan-tujuan tertentu.
 Manajer adalah orang yang menjalankan kegiatan
manajemen kegiatan itu berupa :
Perencanaan,pengorganisasian,pengimplemantasian,contr
olling,DLL Dalam berbagai jenis organisasi

16. Perbedaan gaya berpikir antar pemimpin reaktif dan
pemimpin kreatif
Pemimpin reaktif Pemimpin kreatif
 Cenderung untuk menolak  Cenderung mendorong
perubahan. perubahan
 Cepat tersinggung.  Objektif
 Mencurigai.  Berpikir positif
 Wawasan sempit atau tingkat  Wawasan luas dan penuh ide
intelegensi yang rendah cemerlang
 Idealis

17. Pemimpin tipe slash and burn
 Pemimpin tipe slash and burn percaya bahwa mati
hidupnya perusahaan bukan ditentukan oleh posisi
keuangan (laba-rugi), melainkan oleh cashflow. Bagi
mereka, cashflow ibaratnya darah. Begitu darah
berkurang, seperti manusia, akan tampak pucat dan lesu.
Orang yang lesu darah akan kehilangan gairah dan lama-
lama mati.

18.  Menurut Platt (1998), filosofi pemimpin adalah Slash
and burn. Didasarkan suatu asumsi bahwa setelah
melewati suatu masa keberhasilan bisnis akan
bergerak lamban dan malas. Untuk itu dibutuhkan
upaya untuk menyingkirkan divisi dan kegiatan yang
berlebihan dan tak berguna. Semua itu harus
dilakukan dengan cepat agar tidak terjadi tarik-
menarik dan negosiasi yang berkepanjangan.

19. Holism Manajer
 Seorang Holism bekerja dengan semangat kerja sama
dengan tujuan membangun kembali puing-puing yang
berserakan dan menyatukan perusahaan. Biasanya
dimulai dengan mengumpulkan dan mndengarkan
keluhan dari semua stafnya, lalu memberikan
pencerahan tentang masa depan dan perlunya
kerjasama.

20.  Menurut Platt(1998), filosofi seorang Holism didasari
anggapan bahwa sesungguhnya perusahaan tidak
sakit, melainkan gagal tumbuh karena berbagai
sumber daya yang ada gagal bekerjasama. Holism
datang untuk menyatukan komponen-komponen
yang jalan sendiri-sendiri itu agar bergerak berirama
dan produktif. Kalau para pengiktunya diberi hak
untuk menyuarakan pikiran-pikiran mereka, maka
organisasi akan menjadi efektif.

21. Lee lacocca dan Chrysler
 Lacocca merupakan CEO dari ford yang dipecat oleh
cucu pendiri ford, Henry Ford II pada tahun 1978
 Prinsip Lacocca adalah “ mencari orang orang hebat
tidak melulu dari perusahaan hebat. Bisa jadi orang
orang hebat adalah pejuang yang dibesarkan dari
perusahaan sakit.”

22. Practical Manager
 Practical manager berasal dari suatu perusahaan yang
system dan cara kerjanya sudah terstruktur rapi.
 Untuk mengembalikan perusahaan yang sakit mereka
memperbaiki sistem dalam perusahaan tersebut.

23. Sebuah upaya signalling
pemberian signalling merupakan salah satu upaya
untuk membangkitkan perusahaan yang sakit.
# keahlian untuk menjadi turnaround CEO yaitu:
- kemampuan bernegosiasi
- membaca keadaan perusahaan
- kemampuan mengelola kas
- Komunikasi
- Motivasi
- Mendengarkan

24. TANTANGAN PERUBAHAN: MENUNJUKAN
KEKURANGAN MASA LALU
 Untuk menciptakan perubahan di butuhkan teknik
kontras, yaitu membandingkan kondisi sekarang
dengan keadaan masa depan
 Mengakui kekurangan atau menerima kelemahan
adalah hal yang positif agar perusahaan dapat berada
pada kondisi yang lebih baik lagi

25. kesimpulan
 Analisis turnaround dibutuhkan di dalam sebuah
perusahaan atau institusi, khususnya untuk menghadapi
situasi menurun yang dialaminya dengan cara mengubah
halauan. Namun, turnaround diberlakukan bagi kondisi
sebelum krisis.
 Produk andalan kedudukanya sangat penting bagi
perusahaan, karena sebagai sumber cash inflow
perusahaan, dan jika mulai menghilang dalam pasaran,
dapat ditanggulangi dengan upaya langsung maupun tidak
langsung. Dan untuk melakukan turn around, dibutuhkan
lebih dari sumber daya, dana, dan alat.