Quy trình chi tiết

1. QUY TRÌNH CHI TIẾT
Quy trình tuyển dụng.
1. Nhu cầu tuyển dụng.
Khi có nhu cầu tuyểndụngthemcác bộphận phải gửi phiếuyêucầu tuyểndụngcho phòng
nhânsự. phòngnhân sự sẽ xemxétyêucầu và trình lênchoBan giámđốc phê duyệt.
2. Lập kế hoạch tuyển dụng.
 Chuẩn bị thôngtin,tài liệucầnthiết.
 Lựa chọn người tiếnhànhtuyểndụng
 Lựa chọn hình thức hỏngvấn hù hợ.
Chuẩnbị thôngtintài liệucầnthiết.
+ Tiềnbạc,hòng ốc
+ Các văn bảnquyếtđịnhtuyểndụng( tránh các rắc rối về há luật)
+ Bản môtả công việc
+ Xác địnhsố lượnghồsơ,thành hần hội đồngtuyểndụng.
+ thực hiệnthôngbáotuyểndụng
STT Người thực hiện Quá Trình Biểu mẫu
1 Bộ phận có nhu cầu Nhu cầu tuyển dụng phiếu yêu cầu tuyển dụng
2 phòng Nhân sự Lậ kế hoạch tuyển dụng Bảng kế hoạch tuyển dụng
3 phòng Nhân sự Thông báo tuyển dụng Quảng cáo Thông báo tuyển dụng
4 phòng Nhân sự Tiế nhận và sàng lọc hồ sơ Thư xin việc, bản khai lí lịch, danh sách, b
5 phòng Nhân sự phỏng vấn sơ bộ Thư mời phỏng vấn lần 1
6 Các bộ phận Kiểm tra trắc nghiệm Test kiến thức IQ, EQ, CQ
7 Hoạt động tuyển dụng phỏng vấn lần 2 thư mời phỏng vẫn lần 2
8 Hoạt động tuyển dụng Quyết định tuyển dụng thư mời nhận việc
9 phòng Nhân sự Làm thủ tục thử việc Hoạt động thử việc
10 trưởng các bộ hận Đánh giá quá trình thử việc Đánh giá nhân viên sau thời gian thử việ

2. + Xác địnhgiấytờ cần thiếtcủa Hồ sơ xinviệc
+ Thư mời ứngtuyển,thưthông báotuyểndụng,thôngbáo từ chối.
Phươngphápphỏngvấn
1) Phươngphápphỏngvấncó cấu trúc: Bảng câu hỏi được chuẩn bị trước trước và có
thang đánhgiá. Được pháttriểnxungquanhnhững yêucầu quantrọng cho việcthực hiệncông
việc
Ưu điểm:
– Nhất quán– tất cả các ứngviênđềuđược đối xử bình đẳng
– Đáng tinhơn
– Thời gianhợplý
– Bao quáttất cả các lĩnhvực
– Dễ so sánh
Khuyếtđiểm:
– Có thể thiếulinhhoạt
– Một số lĩnhvực bị bỏqua vì thời gian ngắn
– Người phỏngvấn bị khốngchế
– Người xinviệcthấybị hỏi dồnập câu hỏi nếukhôngkhéo.
2) Phươngphápphỏngvấnkhôngcấu trúc:
Ưu điểm:
– Dễ dẫn dắt và tìm hiểucác lĩnh vực khác
– Ứng viêncảm thấythoải mái hơn
– Có thể thayđổi theotình hình của cá nhân
Khuyếtđiểm:
– Khó điềukhiểnphỏngvấnhơn
– Có thể bỏqua các lĩnhvực quan trọng
– Khó so sánh ứng viên
3) PhươngphápphỏngvấnNhóm:
Ưu điểm:
– Khách quan hơndo quyếtđịnhcủa nhóm
– Ứng viênđượcquan sát kỹhơn
– Một thànhviêncủa nhómcó thể để ý hoặc nghĩ ra điềumà người khácbỏ qua
– Thích hợpđối với các công việccao cấp hơn
Khuyếtđiểm:
– Tốn kém
– Người xinviệccó thể cảm thấy bị áp đảo hoặc rụt rè
– Nhómphỏng vấncó thể nói chuyện/tranhluậnvới nhaumàquêncó sự hiệndiệncủaứng
viên
– Ít cơ hội thiếtlậpmối quanhệ với ứng viênhơn
4) Phươngphápphỏngvấncăng thẳng:Là cuộc phỏngvấn mà người phỏngvấncố tình
tạo áp lực lênứngviênbằngnhiềuhìnhthức. Hỏi câu hỏi khóvà dồn dập,dùngnhững câu hỏi
phảnbiệnhoặc phủđịnh (vídụ: tôi khôngtin anhlàm được nhưvậy…, anh nói sai rồi…,anh
khôngxứngđáng…)

3. Ưu điểm:
– Cho thấy cách ứng xửcủa ứngviên trong điềukiệnsứcépvề tâm lý
– Thích hợpvới các công việccó sức épcao.
Khuyếtđiểm:
– Người phỏngvấn phải chuyênnghiệp
– Có thể chọc túc và để mất người giỏi
– Có thể ảnhhưởngđến uytín của tổ chức
– Chỉ phùhợpvới một số công việc
5) Phươngphápphỏngvấnmột nhóm:
Ưu điểm:
– Dễ so sánhhơn
– Tạo tình huốnglàmviệcmô phỏng
– Thích hợpvới công việcđòi hỏi kỹ năng giaotiếp
Khuyếtđiểm:
– Tốn kém
– Khó đánh giá
– Có thể khôngphải lúcnào cũng thích hợp
– Ít tiếpxúc cá nhân hơn.
Tiến hành lậ các bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc.
Lựa chọn người tiến hành tuyển dụng Thông thường, người tiến hành tuyển dụng thường là
một hội đồng bao gồm các thành viên sau đây:
- Giámđốc doanh nghiệp
- Trưởng phòng nhân sự -
Chuyên gia trong lĩnh vực cần tuyển
- Nhân sự sẽ phụ trách trực tiếp nếu ứng viên trúng tuyển
- Nhân viên thuộc phòng nhân sự làmthư ký.
3. Thông báo tuyển dụng
Công ty sẽ thông báo tuyển dụng qua quảng cáo trên báo đài, tivi, phương tiện thông tin
đại chúng hay thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm hay yết thị trước cổng cơ
quan.
Thông báo tuyển dụng phải ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ. Nêu rõ những
yêu cầu về kinh nghiệm, trình độ, phẩm chất, đặc điểm cá nhân và chức năng, trách
nhiệm, nhiệm vụ chính của công việc. Điều kiện làm việc, tên công ty, các quyền lợi được

4. hưởng (mức lương, chế độ đào tạo, môi trường làm việc thăng tiến...) và các hướng dẫn
về thủ tục hành chính, hồ sơ, CV và cách liên hệ với công ty.
Nội dung quảng cáo nên:
Nhấn mạnh về nội dung yêu cầu công việc:
 Tiêu chuẩn nghề nghiệp
 Phát triển tính hứng thú
 Khả năng thỏa mãn
 Câu khuyến khích.
4. Tiếp nhận và sang lọc hồ sơ.
Hồ sơ của ứng viên sẽ được nộp vào phòng nhân sự hay lễ tân hay qua bảo vệ nhưng tất
cả đều được phải tập hợp lại tại phòng nhân sự. Tại đây, phòng Nhân sự sẽ loại bỏ những
ứng viên không đạt yêu cầu và tổng hợp danh sách ứng viên vào vòng sau.
5. Phỏng vấn sơ bộ: (phỏng vấn lần 1)
6. Những ứng viên tiềm năng sẽ được công ty mời đi phỏng vấn sơ bộ qua Thư mời phỏng
vấn lần 1 hoặc công ty sẽ liên hệ trực tiếp qua điện thoại để mời đi phỏng vấn. Phỏng vấn
này thường rất nhanh chủ yếu để loại ra những ứng viên thật sự yếu kém về chuyên môn
cũng như kiến thức về xã hội.
7.
8. Kiểm tra, trắc nghiệm:
Trước khi kiểm tra, phòng Nhân sự kết hợp với các bộ phận có nhu cầu tuyển nhân viên
soạn ra các câu hỏi về chuyên môn cho bài test về kiến thức. Thang điểm cũng như đáp
án trắc nghiệm đều có sẵn chuyển qua cho phòng Nhân sự chấm điểm, tổng hợp điểm.
Hoặc là các bộ phận đó có thể trực tiếp chấm điểmnếu bài test có các câu hỏi tự trả lời.
Ngoài ra còn có bài kiểm tra IQ, EQ, CQ... Tùy vào từng bộ phận có bài kiểm tra cho phù
hợp. Ví dụ nếu cần tuyển vị trí quản lý thì nên tập trung vào EQ và các kỹ năng mềm; còn
với các bộ phận R&D thì tập trung vào IQ và CQ. Và còn các bài kiểm tra đánh giá tâm lý
ứng viên. Nếu ứng viên là người điềm tĩnh, kỹ tính thì rất phù hợp với công việc thũ quỹ,
thũ kho, kế toán. Nếu ứng viên là người hòa đồng, cởi mở, sôi nổi thì lại phù hợp vào vị
trí marketing, sales, tổ chức sự kiện.
Tuy nhiên, bài kiểm tra test này chỉ có thể đánh giá được 1 phần về ứng viên và không
chắc là chính xác. Thường thường những người có nhiều năm làm việc khi làm kiểm tra,
test thường không đạt điểm cao bằng với các ứng viên còn trẻ, mới ra trường. Vì vậy
cũng không nên coi trọng quá vào bài kiểm tra, trắc nghiệm này.

5. Đối với những vị trí công việc lao động phổ thông và số lượng tuyển nhiều thì bên tuyển
dụng có thể loại bớt phỏng vấn sơ bộ và kiểm tra, test mà sẽ phỏng vấn trực tiếp.
9. Phỏng vấn lần hai:
Đối với các ứng viên vượt trội sẽ được mời phỏng vấn lần hai qua Thư mời phỏng vấn lần
2 hoặc được liên hệ trực tiếp qua điện thoại. Tới đây, ứng viên sẽ được phỏng vấn trực
tiếp bởi Hội đồng tuyển dụng. Hội đồng tuyển dụng gồm phòng Nhân sự, Trưởng các bộ
phận, Giámđốc. Mục đích của việc phỏng vấn này là tìm hiểu, đánh giá ứng viên kỹ hơn,
sâu hơn về các phương diện như trình độ chuyên môn, phẩm chất, các kỹ năng, cách giải
quyết tình huống, đặc điểm cá nhân có phù hợp với công ty không. Ngoài ra còn giúp xác
minh, điều tra để làm sáng tỏ những điều chưa rõ về ứng viên.
10.Quyết định tuyển dụng:
Hội đồng tuyển dụng đứng đầu là GĐ sẽ quyết định tuyển dụng ứng viên nào lào phù hợp
với công ty. Đây là quyết định quan trọng vì vậy cần nên xem xét một cách có hệ thống về
thông tin các ứng viên. Sau khi đã chọn lựa được ứng viên phù hợp thì PNS sẽ liện hệ với
ứng viên bằng thư mời nhận việc hoặc có thể liên hệ trực tiếp qua điện thoại. Tới đây,
ứng viên đã xem như 1 chân bước vào công ty và xem như là nhân viên tập sự, nhân viên
thử việc.
11. Làm thủ tục thử việc:
Công ty sẽ cho ứng viên ký vào hợp đồng thử việc. Phòng Nhân sự sẽ phổ biến vài điều về
nội quy, chính sách, chế độ lương thưởng, phúc lợi, bảo hiểm, điều kiện làmviệc của
công ty cũng như giải đáp một số thắc mắc của ứng viên. Sau đó PNS sẽ giao nhân viên
đó cho phòng ban cần tuyển dụng để bố trí công việc, cũng như hướng dẫn và đánh giá
nhân viên thử việc.
12.Đánh giá thời gian thử việc:
Sau thời gian thử việc, nếu nhân viên thử việc được Trưởng bộ phận hoặc nhân viên giám
sát đánh giá là đạt yêu cầu dựa trên Phiếu đánh giá nhân viên sau thời gian thử việc.
Phòng Nhân sự sẽ chính thức ra quyết định tiếp nhận cũng như nhân viên sẽ ký lại hợp
đồng lao động chính thức và hưởng các chính sách, bảo hiểm, phúc lợi như đã cam kết.
Ngoài ra, PNS còn làm những thủ tục hành chính khác như sẽ yêu cầu nhân viên mới bổ
sung về sổ hộ khẩu bản sao, giấy khám sức khỏe và lưu trữ lại những thông tin đó cho
công ty. Đăng ký thẻ ATM cho việc trả lương, lập sổ Bảo hiểm,… Thông báo về nhân viên
mới cho Ban giámđốc cũng như công ty.
Quy trìnhthử việc và đánh giá thời gian thử việc.

6. Quy trình thử việc.
Sau tuyển dụng sẽ là thử việc. Ngay sau khi có danh sách ứng viên phù hợp người làmnhân sự
có trách nhiệm phối hợp với các bộ phận khác để chuẩn bị cho các ứng viên thử việc. Sau đây là
quy trình thử việc.
Sau khi có danh sách ứng viên trúng tuyển người làm nhân sự nhanh chóng gọi điện/gửi thư
thông báo cho ứng viên và mời thử việc. Nếu ứng viên đồng ý phòng nhân sự sẽ thảo sẵn hợp
đồng thử việc và phối hợp cùng bộ phận có nhu cầu để lên kế hoạch thử việc. Căn cứ hợp đồng
thử việc và chương trình thử việc, nhân viên nhân sự phối hợp với các bộ phận khác cần:
+ Chuẩn bị các công cụ phương tiện cho nhân viên mới.
+ Phối hợp với quản lý của nhân viên để chuẩn bị chương trình thử việc, đào tạo.
+ Chuẩn bị các nội dung huấn luyện nội quy, quy chế.
Sau khi ký hợp đồng thử việc nhân viên mới sẽ được giúp đỡ hỗ trợ để hiểu công việc và được
học hỏi, được đào tạo để làmđược việc. Thường thời gian thử việc kéo dài khoảng 1- 2 tháng.
Sau đó trưởng bộ phận sẽ tiến hành đánh giá thử việc.
+ Loại ứng viên không hù hợ p.
+ Tiến hành làmthủ tục tiế nhận chính thức với ứng viên hù hợp.
Kí hợ p đồng chính thức
 Trách nhiệm của BP nhân sự:
+ Khi ứng viên đến người làmnhân sự tổ chức ký hợp đồng thử việc, chuyển lại cho ứng viên
một bản chính và lưu một bản. Sau đó, người làm nhân sự cần:
+ Hoàn chỉnh các thủ tục giấy tờ cần thiết.
+ Trao đổi về quá trình, phương thức thử việc.
Giới thiệu và Trao đổi với nhân viên về những quy định và thông tin cơ bản trong công ty (về bộ
máy quản lý, sơ đồ tổ chức, văn hóa công ty, nội quy lao đông, thời gian làm việc, chính sách
lương thưởng đãi ngộ, quyền lợi nhân viên…), có thể trực tiếp đưa nhân viên mới đi tham quan
công ty và các bộ phận.
Bàn giao cho nhân viên những tài sản, dụng cụ cần thiết (bảng tên, chìa khóa tủ đồ…), sắp xếp
chỗ ngồi làm việc…
 Trách nhiệm của Trưởng bộ phận:

7. + Giới thiệu nhân viên mới với toàn bộ nhân viên cũ trong bộ phận, chào đón nhân viên mới.
+ Chuẩn bị và cung cấp cho nhân viên mới tài liệu tìm hiểu về chức năng, nhiệm vụ của bộ phận
tiếp nhận thử việc.
+ Chịu trách nhiệm đưa ra và giải thích các nội dung trong bảng mô tả công việc.
Sau khi giải thích bản mô tả công việc, trưởng bộ phận gửi chương trình thử việc cho nhân viên
và giải thích các nội dung trong bảng giao việc.
Xây dựng phương án đào tạo, hỗ trợ cần thiết.
Chỉ định người hướng dẫn trực tiếp nhân viên mới.
Tạo mối quan hệ phối hợp giữa nhân viên cũ và nhân viên mới trong quá trình thử việc để công
việc đạt hiệu quả và nhân viên mới có cơ hội được phát huy thế mạnh.
Đánh giá thành tích
Hiện nay, đánh giá thành tích được xây dựng dựa trên 2 cách. Cách thứ nhất dựa trên công cụ
BSC (Balance Score Card). Hệ thống này đánh giá dựa trên cả 4 tiêu chí tài chính, khách hàng,
quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Cách này ghi nhận thành tích khá toàn diện và chi tiết
nên đòi hỏi DN phải có đầy đủ nhân lực mới có thể thực hiện được.
Thông thường, DN làm theo cách thứ 2 là quản lý theo mục tiêu (MBO – Management By
Objective). Cách này đưa ra các tiêu chí đánh giá kết nối với mục tiêu đề ra. Phương pháp này
dễ thực hiện, nhưng nó không kết nối mục tiêu này với các mục tiêu khác bằng một hệ thống
mắt xích và chi tiết. Nó dễ sa vào đánh giá theo một hướng không có sự liên kết với nhau.
Dù được đánh giá bằng hệ thống nào thì nhìn sơ quy trình đánh giá gồm những bước:
1) Xác định tiêu chí đánh giá:
Thiết lập các mục tiêu phải phù hợp với chiến lược của tổ chức, gắn liền với những đặc điểm
của tổ chức. Các tiêu chuẩn hay tiêu chí phải liên quan đến công việc và được hình thành dựa
trên phân tích công việc (Bản mô tả công việc). Các tiêu chí nên cụ thể và được định lượng như
số lượng, chất lượng, thời gian, quan hệ… Người lao động phải được cung cấp các tiêu chí đánh
giá bằng văn bản trước khi đánh giá như bảng tiêu chí đánh giá nhân viên, bảng tổng hợp đánh
giá chỉ tiêu. Điều này nhằm khẳng định tính chính thức của việc đánh giá.
STT Người thực hiện Quy trình Biểu mẫu 1 PNS Xác định tiêu chí đánh giá Mô tả công việc, bảng
tiêu chí đánh giá nhân viên, bảng tổng hợp đánh giá chỉ tiêu 2 PNS Chuẩn bị đánh giá Quy trình
đánh giá công việc, các biểu mẫu đánh giá 3 PNS Tiến hành đánh giá Biên bản ghi lỗi, bảng tổng

8. hợp điểm trừ nghiệp vụ nội quy, giấy đề nghị cộng điểm 4 Phỏng vấn đánh giá 5 PNS Hoàn tất
đánh giá Bảng tổng hợp đánh giá công việc
2) Chuẩn bị đánh giá: Lên kế hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm, không gian phù hợp.
Xem lại phạm vi trách nhiệm, nhiệm vụ của từng nhân viên.
Xem lại hồ sơ đánh giá của các kỳ trước.
Xem lại quy trình đánh giá công việc chung.
Chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá.
3) Tiến hành đánh giá:
Thu thập các thông tin đánh giá bao gồm:
Quan sát nhân viên thực hiện công việc.
Kiểm tra lại các mẫu công việc đã hoàn thành.
Xem lại sổ giao việc.
Nói chuyện trực tiếp với nhân viên.
Xem lại các biên bản ghi lỗi của NV.
4) Phỏng vấn đánh giá:
Mục đích của phỏng vấn là giúp nhà quản lý đối chiếu với các thông tin do nhân viên cung cấp
và đánh giá chính xác hơn hiệu quả công việc. Phỏng vấn cũng là cơ hội để nhân viên bày tỏ các
nguyện vọng, ý kiến đối vối công việc, công ty… Nói chính xác hơn đây chính là lúc báo cáo với
nhà quản lý.
5) Hoàn tất đánh giá:
Hoàn thành bảng tổng hợp đánh giá công việc dựa trên tính toán của bảng tiêu chí đánh giá
nhân viên, các biểu mẫu đánh giá, biên bản ghi lỗi, giấy đề nghị điểm cộng. Cuối cùng thông báo
kết quả đánh giá cho nhân viên.
Đánh giá công việc không phải là để truy cứu trách nhiệm các nhân viên làmkhông hiệu quả mà
cái quan trọng là giúp cho công ty thưởng đúng người, tạo động lực đạt tới mục tiêu. Đánh giá
còn giúp nhà quản lý còn có thể hoạch địch phát triển nhân viên, bố trí công việc, lập kế hoạch
đào tạo.

9. Quy trìnhđào tạo : Quy trìnhđào tạo nhân viênmới & Quy trìnhđào tạo phát
triển.
1 Quy trình đào tạo nhân viên mới
 Sự chuẩn bị đón tiếp nhân viên mới
Bộ phận tuyển dụng gửi mail thông báo cho tất cả các phòng ban liên quan, đặc biệt là
bộ phận đào tạo: để các phòng ban hiểu rằng đây cũng là một sự kiện quan trọng (mail thông
báo phải ấn tượng, chuyên nghiệp)
Bộ phận đào tạo làmviệc với các trưởng phòng ban để có kế hoạch đào tạo định hướng
cho nhân viên mới.
Đào tạo định hướng cho nhân viên mới
 Chương trình đào tạo định hướng gồm có:
Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi, lịch sử công ty, chiến lược phát triển, sản phẩm công ty, các
chế độ, quy định, chính sách, thỏa ước lao động tập thể…
Giới thiệu cơ cấu tổ chức quản lý của công ty. Từng phòng ban cũng phải giới thiệu với người
mới cơ cấu tổ chức của phòng ban mình, công việc, dự án đang triển khai và quan trọng nhất là
phải đề cập đến mối quan hệ trong công việc của người mới và phòng ban như thế nào?
Đào tạo những chương trình bắt buộc của công ty như đạo đức kinh doanh và những chương
trình bắt buộc khác…
Thăm và trải nghiệm sơ lược những công việc mang đến doanh thu cho công ty…
+ Đào tạo kèm cặp nhân viên mới
Đào tạo nhân viên mới theo hình thức kèm cặp
Thông thường để nhân viên mới hòa nhập và thông thạo công việc cũng mất khoảng từ 3 – 6
tháng tùy theo độ phức tạp của công việc. Nếu chương trình này làm tốt thì thời gian được rút
ngắn chỉ còn khoảng 1 – 2 tháng. Có nghĩa là, chúng ta đã tiết kiện cho công ty từ khoảng từ 2 –
4 tháng. Khi được hướng dẫn tận tình, nhân viên mới nghỉ việc cũng ít hơn. Điều này, đồng
nghĩa chúng ta đã tiết kiệm cho công ty số tiền không nhỏ, tạo ra môi trường thân thiện và
chuyên nghiệp hơn.

10. Kế hoạch đào tạo kèm cặp được dựa vào training matrix để biết được nhân viên mới cần
học những gì và học khi nào. Thông thường, nhân viên mới cần học những quy trình, process,
sản phẩm, cách làm việc với khách hàng trong và ngoài công ty…
Người kèm cập, mỗi phòng ban nên có một người (Yêu cầu: người này phải yêu công ty,
suy nghĩ tích cực, có kiến thức và kinh nghiệm tốt). Nên có chế độ cho người kèm cập khi có
nhân viên mới.
Những khó khăn có thể gặp phải: nhân viên mới ngại không dám hỏi, người kèm cập không
chỉ dẫn nhiệt tình. Chính vì thế, cần phải có đánh giá cuối quá trình kèm cập.
 Đánh giá quy trình đào tạo nhân viên mới
Thông báo “lịch trình đào tạo kèm cập” cho nhân viên mới và người kèm cập ngay từ đầu.
Trên lịch trình có khoảng trống để nhân viên mới và người kèm cập ký sau khi kết thúc mỗi khóa
học. Đồng thời, ghi rõ yêu cầu sau khi học xong mỗi khóa nhân viên mới phải biết được điều gì,
để nhân viên mới mạnh dạn đặt câu hỏi.
Sau khi kết thúc chương trình kèm cập nên có buổi nói chuyện cởi mở để lắng nghe nhân
viên mới nói lên suy nghĩ của mình và những gì họ học được.
Để làm tốt quy trình đào tạo nhân viên mới, mỗi tháng công ty chỉ nên nhận nhân viên mới
khoảng hai lần là hợp lý.
2. Đào tạo phát triển nhân viên.
1) Nhu cầu đào tạo:
Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong
công ty. Vào mỗi cuối năm tổ đào tạo sẽ phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên kế hoạch phát
triển của công ty. Trường hợp các bộ phận có nhu cầu đào tạo thì Trưởng các bộ phận làm
phiếu yêu cầu đào tạo gửi lên cho Tổ đào tạo.
Việc xác định mục tiêu đào tạo theo nguyên tắc SMART: 1. Cụ thể (Specific) 2. Đo lường được
(Measurable) 3.Có thể đạt được (Achievable) 4.Có liên quan (Relevant) 5 Hạn định thời gian
hợp lý (Timebound).
2) Lập kế hoạch đào tạo:
Căn cứ vào việc phân tích nhu cầu đào tạo của bộ phận trong công ty, Tổ đào tạo sẽ lập bản kế
hoạch đào tạo cho năm kế và trình lên cho GĐ nhân sự và BGĐ duyệt. Ngoài việc được đào tạo
theo kế hoạch và đào tạo đột xuất thì Tổ đào tạo có thể đề nghị BGĐ cho bộ phận cử người đi
tham gia các khóa đào tạo bên ngoài có chương trình chuyên môn phù hợp.

11. 3) Chọn phương pháp đào tạo:
Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đào tạo, doanh
nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo.
Phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến người học nhằm đạt được
mục tiêu đào tạo. Các phương pháp như:
a) Giảng bài/ thuyết trình: Giảng viên trình bày một nội dung cụ thể cho nhóm đông, thường
trong lớp học. Đây là cách thực hiện hiệu quả đối với nhiều nội dung đào tạo, có thể truyền đạt
được nhiều thông tin trong thời gian tương đối ngắn. Tuy nhiên phương pháp này có thể gây ra
tình trạng thụ động hoặc giao tiếp một chiều.
b) Minh họa: phương pháp được sử dụng để cung cấp cơ hội học tập, khám phá mới từ nhiều
góc độ khác nhau với sự hỗ trợ của công cụ. Ví dụ như sử dụng hình ảnh, video phim để minh
họa.
c) Động não: Phương pháp này kích thích tất cả mọi người tích cực tham gia phát biểu ý kiến và
có các suy nghĩ sáng tạo, các ý tưởng mới. Ý tưởng của người này có thể kích thích ý tưởng của
người khác.
d) Thảo luận nhóm: Học viên làm việc trong nhóm theo yêu cầu của giảng viên. Thảo luận nhóm
giúp học viên nói ra suy nghĩ của mình và lắng nghe ý kiến, quan điểm của người khác. Điều này
giúp học viên suy nghĩ thoáng, giảm bớt các rào cản cá nhân.
e) Phương pháp hội thảo: Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ
lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên,
khả năng ra quyết định,… Đề tài hội thảo thường được chọn từ những vấn đề được mọi người
quan tâm nhiều nhất.
f) Mô phỏng: Học viên tập hành động với những phản ứng của các yếu tố mô phỏng. Giảng viên
đưa ra quy định cho cuộc chơi trong mô phỏng và học viên phải ra quyết định. Mỗi quyết định
của học viên sẽ tác động đến kết quả cuộc chơi. Ví dụ: Quyết định của các nhà đầu tư sẽ ảnh
hưởng đến thị trường cổ phiếu. Giảng viên phải hướng dẫn thảo luận trong khi hoặc sau trò
chơi mô phỏng. Từ đó, học viên học được cách phản ứng với tình huống xảy ra trong mô phỏng.
4) Thực hiện đào tạo:
Trước khi được đào tạo, người tham dự phải viết bản cam kết đào tạo gửi về Tổ đào tạo.
Tổ đào tạo có trách nhiệm lập kế hoạch tổ chức, lên chương trình đào tạo, mời giảng viên,
thông báo cho bộ phận, phòng ban có liên quan đến khóa đào tạo. Cuối mỗi khóa, học viên phải

12. đánh giá khóa học theo mẫu phiếu đánh giá của nhân viên về khóa học. Tổ đào tạo sẽ thu thập
phiếu đánh giá làm cơ sở để tổ chức các khóa học sau tốt hơn.
Đối với nhân viên được gửi đi tham dự các khóa đào tạo do các đơn vị bên ngoài công ty tổ
chức, Tổ đào tạo chịu trách nhiệm liên hệ với các đơn vị về nội dung, chương trình học, thời
gian, học phí và các vấn đề liên quan trình lên cho GĐ nhân sự và BGĐ duyệt. Sau đó thông báo
cho các phòng ban có nhân viên tham dự.
Tổ đào tạo phải chuẩn bị đầy đủ các phương tiện, công cụ để phục vụ cho khóa học như Bảng,
phấn, bảng giấy, đèn chiếu, video phim, máy vi tính … Ngoài ra Tổ đào tạo có trách nhiệm theo
dõi suốt diễn ra khóa học. Nếu thấy có bất kì vấn đề nào chưa hợp lý thì báo ngay ý kiến phản
hồi với Trưởng bộ phận, giảng viên để điều chỉnh.
Lưu ý: tất cả các kế hoạch tổ chức lớp học, chương trình học, nhân viên tham dự,… đều phải
báo cho GĐ nhân sự trước khi triển khai.
5) Tổng kết, đánh giá việc đào tạo: a) Đánh giá hành chính công tác đào tạo
Tất cả nhân viên được đào tạo nội bộ hoặc các khóa học mời giảng viên đều phải làm bài kiểm
tra cuối khóa và được cấp giấy chứng nhận.
Trường hợp gửi nhân viên đi tham dự khóa đào tạo do đơn vị bên ngoài tổ chức, tất cả các học
viên phải nộp lại tài liệu, giấy chứng nhận cho Tổ đào tạo.
b) Đánh giá kết quả đào tạo qua kế hoạch ứng dụng và kết quả thực hiện
Sau khi kết thúc đào tạo, nhân viên được đào tạo phải hoàn thành kế hoạch ứng dụng sau đào
tạo có sự đồng ý của Trưởng bộ phận hoặc cấp quản lý ra bản sao cho Tổ đào tạo theo dõi. Sau
khi thực hiện, Trưởng bộ phận hay người quản lý sẽ đánh giá kết quả thực hiện và gửi bản chính
kèm theo các hồ sơ, số liệu thực tế liên quan đến công việc cho Tổ đào tạo. Nếu không đạt hoặc
sau thời gian thực hiện, nhân viên không gửi Kế hoạch ứng dụng sau đào tạo, không gửi kết quả
kế hoạch cho Tổ đào tạo cũng đều xem như là không hoàn thành khóa học và phải bồi thường
học phí Công ty đã hỗ trợ theo quy chế đào tạo.
Đối với các khóa học như: tập huấn, hội thảo, hội nghị, hướng dẫn triển khai các thông tư mới,
hoặc các khóa có thời lượng 1 buổi trở xuống, học viên không cần làm Kế hoạch ứng dụng sau
đào tạo mà thay vào đó là là báo cáo thu hoạch sau đào tạo. Nội dung của báo cáo phải nêu
được nội dung chính của khóa học, khả năng áp dụng các kiến thức vào thực tế, đánh giá giảng
viên, cách thức đào tạo…
6) Cập nhật và lưu trữ:

13. Tổ đào tạo phải có trách nhiệm lưu trữ, cập nhật các chứng từ, tài liệu liên quan đến khóa học
và cung cấp danh sách nhân viên được đào tạo, giấy chứng nhận, hồ sơ đào tạo cá nhân. Các hồ
sơ phải lưu bao gồm:
1. Phiếu yêu cầu đào tạo năm, phiếu yêu cầu đào tạo đột xuất
. 2. Bản kế hoạch đào tạo.
3. Bản cam kết đào tạo.
4.Danh sách nhân viên, cán bộ chuyên viên tham gia giảng dạy hay giảng viên.
5. Phiếu đánh giá khóa học của nhân viên
6. Kế hoạch ứng dụng sau đào tạo.
7.Báo cáo thu hoạch sau đào tạo.
8.Hồ sơ đào tạo cá nhân.
9.Giấy chứng nhận.
Quy trìnhxửlý vi phạm
1) Phát hiện sai phạm:
Khi nhân viên bị vi phạm thì Trưởng các bộ phận có trắc nhiệm lập biên bản sai phạm hoặc có
thể nhờ sự hỗ trợ của Phòng NS. Ngoài ra, còn cần phải lưu lại những tài liệu, hồ sơ có liên quan
đến sai phạm.
2) Tổ chức phiên họp xử lý kỷ luật:
Thành phần tổ chức phiên họp gồm có các thành viên:
1. Giám đốc hoặc người được Giám đốc uỷ quyền là người chủ trì.
2.Người đại diện Ban chấp hành công đoàn cơ sở.
3.Đương sự (trừ trường hợp đang thi hành án tù giam).
4. Người làm chứng (nếu có).
5. Người bào chữa cho đương sự (nếu có).

14. 6.Những người khác do Giám đốc công ty quyết định (nếu có).
Người chủ trì sẽ tuyên bố lý do và nhân sự tham gia cuộc họp. Nội dung phiên họp gồm:
+ .Đương sự trình bày bản tường trình diễn biến sự việc xảy ra. Trường hợp không có bản tường
trình của người lao động thì người chủ trì trình bày biên bản xảy ra hoặc phát hiện sự việc (ghi
rõ lý do không có bản tường trình).
+ Người chủ trì trình bày hồ sơ xử lý kỷ luật.
+ Người làmchứng trình bày (nếu có).
+ Người chủ trì chứng minh lỗi của nhân viên và xác định hành vi vi phạm ứng với hình thức kỷ
luật lao động theo quy định của pháp luật được cụ thể hóa trong nội quy lao động.
.Người đại diện Ban chấp hành công đoàn cơ sở hoặc Ban chấp hành công đoàn lâmthời trong
đơn vị, đương sự, người bào chữa cho đương sự (nếu có) nhận xét về nội dung mà người chủ
trì chứng minh lỗi của người lao động và xác định hành vi vi phạm ứng với hình thức kỷ luật lao
động đúng hay sai theo quy định của pháp luật, nội quy lao động.
6. Kết luận của người chủ trì về hành vi vi phạm kỷ luật ứng với hình thức kỷ luật lao động.
7.Thông qua và ký biên bả ốc công ty ký quyết định kỷ luật lao động.
3) Xử lý kỷ luật:
Nếu phiên họp xử lý lao động làmchứng tỏ được người lao động có lỗi, vi phạm kỷ luật thì sẽ
lập biên bản xử lý kỷ luật lao động bao gồm các nội dng:
ịa điểmxử lý kỷ luật lao độ ọ tên, chức vụ của những người tham
gia phiên họp xử lý kỷ luật lao độ ạm kỷ luật lao động, mức độ vi phạm, mức
độ thiệt hại gây ra cho công ty (nế ến của đương sự, của người bào chữa hoặc người
làm chứng (nế ến của đại diện Ban chấp hành công đoàn cơ sở ết luận về hình
thức xử lý vi phạm kỷ luật lao động, mức độ thiệt hại, mức bồi thường và phương thức bồi
thường (nếu có).
Đương sự, đại diện Ban Chấp hành Công đoàn cơ sở, người có thẩm quyền xử lý vi phạm kỷ luật
lao động ký vào biên bản. Đương sự, đại diện ban Chấp hành Công đoàn cơ sở có quyền ghi ý
kiến bảo lưu; nếu không ký thì phải ghi rõ lý do.
4) Quyết định xử lý kỷ luật:
Sau khi đã hoàn tất biên bản xử lý kỷ luật lao động thì những người có thẩm quyền sẽ ra văn
bản quyết định xử lý kỷ luật lao động và thông báo cho toàn công ty.

15. Người có thẩm quyền xử lý vi phạm kỷ luật lao động phải ra quyết định bằng văn bản (trừ hình
thức khiểm trách bằng miệng), trường hợp xử lý kỷ luật bằng hình thức sa thải, người sử dụng
lao động phải trao đổi, nhất trí với Ban Chấp hành Công đoàn cơ sở. Trong trường hợp không
nhất trí thì Ban Chấp hành Công đoàn cơ sở báo cáo với Công đoàn cấp trên trực tiếp, người sử
dụng lao động báo cáo với Sở Lao động - Thương binh và Xã hội. Sau 20 ngày kể từ ngày báo
cáo Sở Lao động - Thương binh và Xã hội, người sử dụng lao động mới có quyền ra quyết định
kỷ luật và chịu trách nhiệm về quyết định của mình;
Quyết định kỷ luật bằng văn bản ghi rõ tên đơn vị nơi đương sự làmviệc, ngày, tháng, năm ra
quyết định; họ, tên, nghề nghiệp của đương sự; nội dung vi phạm kỷ luật lao động; hình thức kỷ
luật, mức độ thiệt hại, mức bồi thường và phương thức bồi thường (nếu có); ngày bắt đầu thi
hành quyết định; chữ ký, họ, tên, chức vụ của người ra quyết định;
Công ty gửi quyết định kỷ luật cho đương sự và Ban Chấp hành Công đoàn cơ sở. Trường hợp sa
thải thì trong thời hạn 10 ngày, kể từ ngày ra quyết định phải gửi quyết định kỷ luật cho Sở Lao
động - Thương binh và Xã hội, kèm theo biên bản xử lý kỷ luật lao động.
5) Lưu trữ và theo dõi:
PNS sẽ lưu lại hồ sơ xử lý kỷ luật lao động và theo dõi việc xử lý kỷ luật lao động. Nhưng trong
trường hợp nhân viên vi phạm đã bị xử lý kỷ luật mà vẫn còn tiếp diễn thì sẽ tiếp tục lại những
quy trình trên. Ngoài ra, nếu nhân viên bị vi phạm và bị xử lý vẫn chấp hành tốt nội quy thì công
ty nên lập Quyết định xóa bỏ hình thức kỷ luật lao động.
Tất cả việc xử lý vi phạm kỷ luật lao động nên làm theo đúng trình tự như pháp luật ban hành.
Không nên tùy tiện cho sa thải nhân viên hay phạt trừ lương, cúp lương. Cần phải có một
chuyên gia, luật sư tư vấn về những vấn đề pháp lý.
Quy trìnhkhenthưởng:
Để khen thưởng nhân viên thì cần phải phụ thuộc vào chính sách của công ty về lương thưởng,
phúc lợi, các điều kiện hưởng, mức hưởng…Vì vậy lúc đầu cần phải xây dựng chính sách công ty
trước rồi sau mới có thể áp dụng quy trình khen thưởng được.
Các hình thức khen thưởng có thể được đề cập tới như:
1. Thưởng lễ 30/4 – 1/5, ngày Quốc Khánh, Tết dương lịch. 2. Thưởng thâm niên. 3. Thưởng
lương tháng 13. 4. Thưởng chuyên cần. 5. Thưởng đạt chỉ tiêu, năng suất, doanh thu đã đề ra.
6. Thưởng sáng kiến. 7. Thưởng dự án….

16. Dù loại khen thưởng nào thì quy trình cơ bản gồm:
1) Đề nghị xét thưởng:
Vào định kì mỗi năm, hoặc tết, hoặc lễ thì PNS sẽ làm định kỳ việc tính toán tiền thưởng cho
nhân viên và nộp lên cho BGĐ xem xét, ký duyệt.
Ngoài ra, quá trình khen thưởng đối với nhân viên, cá nhân, phòng ban xuất sắc khi hoàn thành
tốt chỉ tiêu, năng suất, kinh doanh đã đề ra. Hay vượt xa mức đã đề ra và được BGĐ muốn
tưởng thưởng khuyến khích, động viên thì cũng được PNS sẽ xem xét và tính toán, tổng hợp
ngân sách khen thưởng và trình lên cho BGĐ duyệt.
Nếu các bộ phận, cá nhân cảm thấy xứng đáng được khen thưởng thì sẽ làm giấy đề nghị khen
thưởng. Giấy đề nghị khen thưởng phải được quản lý cấp trực tiếp, gián tiếp cấp phòng xác
nhận và ghi lại ý kiến. Sau đó chuyển về cho phòng NS xem xét.
2) Phê duyệt:
BGĐ sẽ xem xét khoản ngân sách dành cho việc khen thưởng. Nếu duyệt thì sẽ tổ chức khen
thưởng cho nhân viên. Nếu không được sẽ chuyển về cho PNS để xem xét về khoảng thưởng
hay là không thưởng nữa.
3) Tổ chức khen thưởng:
Công ty nếu được sẽ tổ chức khen thưởng cho nhân viên, nhóm, bộ phận để động viên, kích
thích nhân viên làmviệc hăng hái. Việc tổ chức có thể do PNS tự đứng ra tổ chức hay phòng tổ
chức, sự kiện sẽ đảmnhận nếu có. Còn nếu không có thể thuê những công ty tổ chức sự kiện để
làm công việc tổ chức.
Ngoài ra việc quan trọng trong khen thưởng là tạo động lực cho nhân viên. Nhưng muốn khen
thưởng đúng người thì cần phải dựa vào việc đánh giá nhân viên đã đề cập ở trên.
Quy trìnhđề bạt (thăng chức):
Quy trình đề bạt – thăng chức:
1. Cân nhắc chọn người:
Cuộc họp giữa ban lãnh đạo và đánh giá của GĐ nhân sự sẽ cân nhắc xem xét người phù hợp.
Việc chọn người không phải chỉ chú trọng vào kết quả thực hiện công việc của ứng viên mà còn
phải dựa trên các khả năng của ứng viên như khả năng lãnh đạo, tổng quát, hoạch định, hướng
dẫn triển khai… Ngoài ra còn phải dựa trên sự điềmđạm, tính cách, phong cách, bản lĩnh, mức
độ thông minh.

17. Lúc đầu chọn 2-3 người (cho tự ứng cử hoặc chỉ định). Sau đó GĐ nhân sự sẽ đánh giá gồm ba
nội dung chính gồm khả năng làm việc, khả năng bao quát – lãnh đạo vào đạo đức. Lưu ý là
ngoài ra còn cần phải tham khảo ý kiến của người khác đặc biệt là những người thường hay tiếp
xúc với ứng viên, đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới để có cái nhìn bao quát về ứng viên.
2. Lập Hội đồng tuyển dụng:
Lập ra Hội đồng tuyển bao gồm: GĐ nhân sự, ban GĐ, ngoài ra có thể thuê thêm 1 chuyên gia
bên ngoài để đánh giá khách quan. Thực tế công việc đề bạt vào những vị trí then chốt rất quan
trọng đến sự phát triển của công ty. Vì vậy, những nhà lãnh đạo thường xem xét đến khả năng
huyền bí như nhân tướng học, kinh dịch, lục nhâm như xem ứng viên này là người như thế nào,
vì lợi hay vì tình, có đem lại sự thành công cho công ty hay không, hay có làm phản đâm lén sau
lưng không?
3. Lựa chọn ứng viên:
Hội đồng tuyển dụng sẽ phỏng vấn ứng viên để lựa chọn người bổ nhiệm phù hợp nhất. Hoàn
tất quy trình thăng chức sẽ thông báo người đạt, người không đạt. Người được bổ nhiệm,
thăng chức không phải là người hoàn thành công việc chuyên môn tốt nhất mà còn phụ thuộc
vào nhiều yếu tố đã nêu ở trên.
4. Chuẩn bị thủ tục:
Lúc này, PNS sẽ chuẩn bị các thủ tục thăng chức cho người mới được thăng chức như các chế
độ chính sách, trách nhiệm, quyền lợi, quyền lực. Có thể kể ra vài thay đổi như: chính sách
lương, thưởng, phúc lợi, BHXH, có thêm phương tiện di chuyển hay được hưởng quyền lợi du
lịch, chế độ đãi ngộ, trách nhiệm sẽ nhiều hơn và sẽ tập trung chủ yếu vào việc quản lý hơn là
chuyên môn… Tất cả nên trao đổi trực tiếp với người mới thăng chức.
5. Hoàn hành quyết định thăng chức:
Hoàn thành quy định thăng chức bằng việc ban hành quyết định thăng chức bổ nhiệm vị trí cho
nhân viên có chữ ký và con dấu của Ban lãnh đạo (đại diện là GĐ hay chủ tịch HĐQT). Sau đó,
PNS sẽ công bố rộng rãi cho toàn công ty, tất cả các bộ phận và đối tác.
Quy trìnhcho nghỉ việc:
1) Viết đơn xin nghỉ việc:
Người xin nghỉ việc sẽ viết đơn xin nghỉ việc lấy mẫu trực tiếp từ PNS. Người xin nghỉ việc cần
phải đáp ứng đầy đủ về số ngày báo trước (Điều 37 của Bộ luật lao động).
2) Xem xét của quản lý:

18. Người xin nghỉ sẽ chuyển đơn cho quản lý xem xét. Thẩm quyền và trách nhiệm quản lý thuộc
về các Trưởng phòng ban. Đối với nhân viên các bộ phận cấp tổ trưởng thì trước khi đưa lên
cho quản lý xem xét thì phải chuyển qua các cấp Tổ trưởng xác nhận. Đối với các quản lý, nhân
viên cấp do Giám đốc trực tiếp quản lý thì sau khi viết đơn, người xin nghỉ việc chuyển trực tiếp
cho phòng NS.
Quản lý có thẩm quyền xem xét phải xác định các tâm tư nguyện vọng của nhân viên. Nếu vượt
ra ngoài khả năng, thì Quản lý phối hợp với phòng NS để xem xét giải quyết. Trường hợp không
thể giải quyết được thì ký xác nhận vào đơn xin nghỉ việc và chuyển trả lại đơn cho người xin
nghỉ việc.
Quản lý có trách nhiệm xem xét và trả lời đơn cho người xin nghỉ việc không quá 2 ngày làm
việc.
3) Xác nhận phòng nhân sự:
Sau khi đã được xem xét, người xin nghỉ phải chuyển lại đơn cho PNS. Lúc này PNS có trách
nhiệm trao đổi với quản lý các bộ phận để xác định tâm tư nguyện vọng của NV.
Thời gian giải quyết đơn ở đây không quá 3 ngày kể từ khi nhận đơn.
4) Duyệt cho nghỉ việc:
Với trường hợp xác định cho nghỉ việc, Phòng NS chuyển đơn xin nghỉ việc cho GD duyệt kèm
theo phương án thay thế.
Thời gian chuyển đơn cho GD không quá 4 ngày kể từ khi nhận được đơn.
5) Thanh lý hợp đồng:
Phòng NS chịu trách nhiệm tổ chức việc thanh lý hợp đồng với nhân viên. Việc thanh lý gồm các
nội dung:
+ Hoàn thành các công việc cần thực hiện trước khi nghỉ việc theo biên bản bàn giao công việc.
+ Biên bản bàn giao các công cụ dụng cụ cho Quản lý bộ phận.
+ Biên bản bàn giao hồ sơ, tài liệu.
+ Bản camkết nghỉ việc.

19. 6) Quyết định cho nghỉ việc:
Sau khi hoàn thành việc thanh lý công việc, Phòng NS lập biên bản thanh lý nghỉ việc, thảo quyết
định nghỉ việc trình GĐ ký (kèm theo các biên bản thanh lý).
Quyết định nghỉ việc được chuyển cho người xin nghỉ việc, quản lý bộ phận, Phòng NS lưu 1 bản
(và kèm theo các chứng từ thanh lý bản chính) và 1 bản chuyển cho Phòng tài chính kế toán làm
căn cứ thanh toán cho người nghỉ việc (phải kèm theo các biên bản thanh lý, bảng chấm công,
biên bản đánh giá…).
7) Thanh toán các chế độ còn lại:
Phòng kế toán có trách nhiệm phối hợp Phòng NS để lập bảng thanh toán cho người xin nghỉ
việc và trình GĐ duyệt. Phòng kế toán chỉ thanh toán cho người nghỉ việc khi đã có đầy đủ hồ sơ
xác nhận từ Phòng NS chuyển sang. Phòng kế toán trực tiếp liên hệ với người xin nghỉ việc để
làm thủ tục thanh toán.
Đối với các trường hợp người lao động còn thắc mắc, khiếu nại thì Phòng NS có trách nhiệm giải
quyết và gửi báo cáo cho GĐ theo báo cáo hàng tuần.
Qua trên là quy trình cho nghỉ việc đối với nhân viên có nhu cầu nghỉ việc. Nhưng còn đối với
các trường hợp nhân viên không muốn nghỉ việc mà công ty lại muốn cho nghỉ thì phải thực
hiện sao cho vừa có lý vừa có tình, vừa đúng pháp luật vừa được lòng người thì rất khó. Tôi xin
đại khái nói sơ qua như sau:
ệu là công ty không cần nhân viên đó để họ tự hiểu như cho người lao động làm
việc khác với hợp đồng đã giao kết (không quá 3 tháng trong 1 năm – Điều 31 Bộ LLĐ) hay cho
nhân viên làm những công việc quá đơn giản (sắp xếp giấy tờ, kiếm tài liệu, không giao việc cho
làm) hay cho làm những công việc số lượng lớn để nhân viên cảm thấy khó khăn, chán nản tự
đầ ực tiếp trao đổi thẳng thắn vớ ặc nếu nhân viên cứng đầu thì cứ
cho nhân viên làmnhiều việc khó. Nếu không hoàn thành được sẽ bị xử lý kỷ luật bằng văn bản.
Nếu còn sai phạm sai lầmcũ thì có thể sẽ bị sa thải. Đối với cách này cần phải xem kỹ điều 126
Bộ LLĐ.
Điều 126. Áp dụng hình thức xử lý kỷ luật sa thải
Hình thức xử lý kỷ luật sa thải được người sử dụng lao động áp dụng trong những trường hợp
sau đây:
1. Người lao động có hành vi trộm cắp, tham ô, đánh bạc, cố ý gây thương tích, sử dụng ma tuý
trong phạm vi nơi làm việc, tiết lộ bí mật kinh doanh, bí mật công nghệ, xâm phạm quyền sở

20. hữu trí tuệ của người sử dụng lao động, có hành vi gây thiệt hại nghiêm trọng hoặc đe doạ gây
thiệt hại đặc biệt nghiêm trọng về tài sản, lợi ích của người sử dụng lao động;
2. Người lao động bị xử lý kỷ luật kéo dài thời hạn nâng lương mà tái phạm trong thời gian chưa
xoá kỷ luật hoặc bị xử lý kỷ luật cách chức mà tái phạm.
Tái phạm là trường hợp người lao động lặp lại hành vi vi phạm đã bị xử lý kỷ luật mà chưa được
xóa kỷ luật theo quy định tại Điều 127 của Bộ luật này;
3. Người lao động tự ý bỏ việc 05 ngày cộng dồn trong 01 tháng hoặc 20 ngày cộng dồn trong
01 năm mà không có lý do chính đáng.
Các trường hợp được coi là có lý do chính đáng bao gồm: thiên tai, hoả hoạn, bản thân, thân
nhân bị ốm có xác nhận của cơ sở khám bệnh, chữa bệnh có thẩm quyền và các trường hợp
khác được quy định trong nội quy lao động.
Nhưng cũng cần phải lưu ý đến điều 39.
Điều 39. Trường hợp người sử dụng lao động không được thực hiện quyền đơn phương chấm
dứt hợp đồng lao động 1. Người lao động ốm đau hoặc bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp
đang điều trị, điều dưỡng theo quyết định của cơ sở khám bệnh, chữa bệnh có thẩm quyền, trừ
trường hợp quy định tại điểm b khoản 1 Điều 38 của Bộ luật này. 2. Người lao động đang nghỉ
hằng năm, nghỉ việc riêng và những trường hợp nghỉ khác được người sử dụng lao động đồng ý.
3. Lao động nữ quy định tại khoản 3 Điều 155 của Bộ luật này. 4. Người lao động nghỉ việc
hưởng chế độ thai sản theo quy định của pháp luật về bảo hiểm xã hội.