Методы и подходы из семейства гибких методологий уже прочно укрепились в нашем лексиконе. В тоже время, по прежнему многим компаниям не хватает фундаментальной трансформации стиля мышления. Трансформации, необходимой, чтобы действительно «стать» гибкими, а не просто «делать» какие-то практики.
Мы поговорим немного о том, что двигает компании к таким трансформациям. Рассмотрим как могут проходить трансформации компаний. И обсудим несколько публично известных кейсов, а также примеры из моей практики.
Этот рассказ никоем образом не претендует на полноту обзора, скорее имеет практический фокус, основанный на моем семилетнем опыте трансформации компаний.
2. Тимофей
Евграшин
• В ИТ индустрии с 1997,
• Более 13 лет был
менеджером,
• Делюсь опытом более 9
лет,
• Agile/Lean консультант,
• Веду блог tim.com.ua
tim tim.com.ua
19. Препятствия к дальнейшему
распространению Agile
http://stateofagile.versionone.com/
Ability to change organizational culture
General organizational resistance to change
Pre-existing rigid/waterfall framework
Not enough personnel with the necessary agile experience
Management support
Business/user/ customer availability
Concerns about a loss of management control
Management concerns about lack of upfront planning
Confidence in ability to scale agile methodologies
Concerns about the ability to scale agile
No barriers
55%
42%
40%
39%
38%
28%
27%
25%
18%
18%
17%
37. 37
Enterprise Agility для
Ericsson Modems
“Результаты”:
• Значительно выросла
производительность
команд
• Повысилось качество
выпускаемого
функционала
но самое главное, что люди
“включились” в работу
38. Agile для Телеком-гиганта:
BT Design
• 95% уменьшение ошибок в ходе
разработки
• 70% ускорение цикла
разработки
В результате более 40%
экономии годового
бюджета
39. Миссия: спасти
“e-Business unit”
Результат:
• Публичное демо после первого
же спринта
• Через два месяца – самый
удачный релиз за последних 3
года
• удачный запуск пилота с MTI
инициативой
“понимание” компанией чем для
них может быть TopScrum (их
гибкие методы работы)
40. Миссия: “Перезапуск ИТ
подразделения”
Результат:
• “Выравнивание” между
локациями (Дания-Малайзия)
• Прозрачность на всех уровнях
Портфель-Программа-
Команда
• Возможность планировать и
бюджетировать инициативы
• Вовлечение людей в изменения