Curso formacion revenue management para hoteles version 12

Introducción
Revenue Management
para Hoteles

Gana más
Vendiendo lo mismo

Impartido por Tomeu Pons
9,10 y 11 Noviembre 2012 Madrid

Introducción Revenue Management
Presentación

El objetivo principal de este seminario es el de comprender la
finalidad del Revenue Management, su entorno tanto
empresarial, comercial como el tecnológico.

A partir de esta formación un hotel debe poder evaluar,
optimizar, cambiar o desarrollar su estrategia de precios con el
objetivo de maximizar sus beneficios y si es posible
incrementarlos.

Curso Formación de Revenue Management – Madrid 9,10 y 11 Noviembre 2012 Impartido por: Tomeu Pons tomeupons@gmail.com 2

Presentación

Profesor: Tomeu Pons tomeupons@gmail.com
Actualmente soy Profesor Colaborador en Turisme Sant Ignasi TSI -
Fundació Formació
Fundación Esade. Responsable de Formación del Área de Turismo de
Cibernarium – Barcelona Activa y Profesor Colaborador en la UB.
Hotelerí
Formado en Hotelería, Marketing, Ecommerce y Sistemas en Escola
Hotelerí
Hotelería UIB, Esade, La Salle URL y UPC.
Trabajo de COO de Flamingo Hotelier y he sido Consultor,
Hotels,
Director de Marketing y CEO en empresas como: The Perfect Hotels,
SAP…
Sercotel, Hotusa, SAP…


Índice

• Definición
• El Precio, elemento clave
• Efectos sobre un Hotel
• Distribución: Directa e Indirecta
• Cuando se utiliza
• Elementos
• Táctica
• Elaborando Precios
• Reportes, Estadísticas y Herramientas
• Ejercicios
• Glosario
• Examen
• Lecturas


Definición Oficial

El Revenue Managment es la técnica de gestión comercial que
nos permite Vender el producto adecuado en el momento
adecuado al precio adecuado al cliente adecuado.

Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Revenue_management


Porque hacer Revenue

El RM es una estrategia de respuesta para el hotelero frente a:

• Mercado más competitivo.
• Aumento de los canales de distribución.
• Acceso del cliente a precios transparentes.
• Incremento de ofertas y descuentos especiales.
• Decrece el tiempo de respuesta ante el cliente.
• El 80% de las compras influidas por el entorno on-line.


Definición

El Revenue Managment es un modo de gestionar las ventas de
un inventario/hotel aplicando las técnicas de Yield.

Revenue Management: Es la acción de gestión directa de las
ventas para, conseguir vender el producto adecuado en el
momento adecuado al precio adecuado y al cliente adecuado.

Yield: Son las técnicas, formulas y estrategias que hacemos
sobre la gestión del stock, precio y políticas de venta de un hotel,
para máximizar los ingresos provenientes de la venta de ese
stock.


Elementos Básicos del RM

Los elementos básicos para realizar RM son:

Gestión del Inventario
• Histórico – Estadísticas. Demanda y Tendencia
• Forecasting - Previsiones
• Sistemas Herramientas de Gestión de Precios
• Estrategia General
• Política de Precios RM

Sobre qué actuamos:

• Inventario Fijo y Perecedero
• Ventas por Anticipado
• Posibilidad de Segmentar a los Clientes


Mejorar el RevPAR y GopPAR

RevPAR
RevPAR
GopPAR
GopPAR

Increase
Increase
Increase
Increase your
your
occupancy
occupancy Rooms
Rooms
ADR
ADR

Maximize
Maximize
Revenue
Revenue
and profit
and profit


El equilibrio deseado como respuesta al mercado cambiante

Vender a Vender a
Precios Altos Precios Bajos


El Cliente

El cliente es el factor más importante junto con el precio del RM.

Cada cliente es diferente y tiene su propia motivación.

- Motivos diferentes
- Expectativas diferentes
- Dispuesto a pagar precios diferentes
- Elige productos diferentes

Para entender este entorno debemos “Segmentar” es decir,
Segmentos de Mercado, a ellos deberemos asignar y si es
necesario adaptar:

- Tarifa
- Plazos de Reservas
- Comportamiento de Compra


El Producto

El producto es otro de los factores clave.
¿ Cual es nuestro producto que impulsa la venta?
- Hotel
- Destino
- Experiencia
- Habitaciones
- Servicio extra

Al detectarlo podemos trabajar sobre el producto de manera
efectiva.

¿Crearemos más tipos de habitación?
¿Podemos crear más tarifas?


El Precio

Aunque el precio parece ser una herramienta sobre la que
nosotros tenemos el control esta sensación es totalmente irreal.

- El precio lo define la demanda
- A veces sube y a veces baja
- Temporadas de lata demanda y baja demanda
- Años sin demanda
- Canales sin demanda

El precio lo define también la competencia (local o internacional)
Existen técnicas o factores que ayudan poder aumentar el precio


El Momento de la Reserva

Es un “elemento” clave en el sistema de gestión de precios y
muchas veces no está suficientemente valorado.

Es importante tanto el momento del cliente como el momento
para el hotelero. Ambos deben trabajarse de la misma manera.

Existen numerosas técnicas para ambos players.
Como apoyo en esta labor son muy importantes las previsiones a
futuro realizadas con datos del pasado.



Como nació


Donde nace, como y que necesidad cubría


Donde nace, como y que necesidad cubría

Estas técnicas de venta nacieron a mediados del siglo pasado en
las compañías aéreas estadounidenses. Esta técnicas se pudieron
aplicar con efectividad desde el momento en que estas
compañías estuvieron informatizadas.

Así las compañías podían vender los asientos de un avión a
diferentes precios. Se dieron cuenta que diferentes clientes, en
diferentes momentos y con diferentes situaciones personales
eran capaces de pagar sumas diferentes.

Para poder “adivinar” cuánto estaba dispuesto a pagar un cliente
por un asiento, se desarrollaron unas técnicas llamadas Yield que
permitían fijar esos precios. Para ellos fue muy importante,
informatizar y recolectar datos del consumo y la demanda.


Un Ejemplo


Variabilidad de Precios la Industrias


Fases en la gestión de los precios turísticos

Historia de los Precios

La implantación total de internet como mayor canal de venta
hotelero ha cambiado la manera en como se marcan los precios
de las noches de hotel.

2003 – Algunas Majors cambian a precios dinámicos
2004 – Desaparecen los precios fijos de las Consortias
2005 – Se reducen los cupos y pasa aprecios dinámicos
2006 – Algunas cuentas corporativas ya son dinámicas
2007 – Se implanta totalmente el BAR


Definición Oficial

Pricing

Son las técnicas de fijación de precios que se desarrollan en el
seno de una empresa. Esta fijación de precios puede variar
dependiendo de la estrategia de la empresa.

Los principales factores de fijación de precios son: costes de
fabricación, mercado, competencia, situación en el mercado y
calidad del producto.


Los precios

¿De qué están hechos los precios?
¿Qué está dispuesto a pagar un cliente?

€

€

€

€


Pricing

Son las técnicas para la fijación de precios de un bien o de un
servicio.
La fijación de precios puede enfocarse desde un punto de vista
de coste de producción o desde el punto de vista de la demanda.

Desde el punto de vista de marketing, un 'precio eficiente' es un
precio que está muy cerca del máximo precio que un consumidor
está dispuesto a pagar. En términos económicos, es un precio
que transfiere la mayor parte del valor obtenido por el
consumidor al productor.


Pricing, ¿De donde vienen los precios?

De la mente del cliente. De lo que el cliente esta dispuesto a
pagar por un bien o servicio. El cliente compara diferentes
opciones (productos sustitutivos) junto son su presupuesto
disponible y la rentabilidad o placer que obtiene.

Eso le marca en su mente la idea del precio adecuado que
pagaría por un bien.

Una empresa para aumentar su rentabilidad por venta debe
saber en cada momento cuál es la franja máxima de precios en
la que su cliente está dispuesto a consumir.

Para aumentar la percepción de valor por parte del cliente hay
que tener en cuenta factores como el producto, precio,
distribución y como lo promocionamos.


Pricing, Un precio eficiente

El precio eficiente es el máximo que el consumidor está dispuesto
a pagar. Los precios son un material moldeable por múltiples
factores.
Pero sólo son percibidos de dos maneras por el cliente, me
conviene o no me conviene.



Ahora que sabemos que los precios son
Ahora que sabemos que los precios son
un material moldeable por múltiples factores
un material moldeable por múltiples factores
y sólo son percibidos de dos maneras
y sólo son percibidos de dos maneras
(me conviene o no me conviene).
(me conviene o no me conviene).

Trabajemos para moldearlos a nuestra conveniencia
Trabajemos para moldearlos a nuestra conveniencia
y que sean percibidos como: “me conviene”.
y que sean percibidos como: “me conviene”.


Como se fijaba un precio y como se fijan en la actualidad

Sin Yield – Precios basados en el Coste

COSTE BENEFICIO
COSTE PRODUCCIÓN
DISTRIBUCIÓN DESEA

€€ €€€ €€€€€ €€€€€€
INGRESOS

Con Yield – Precios basados en la Demanda

COSTE BENEFICIO BENEFICIO
COSTE PRODUCCIÓN
DISTRIBUCIÓN DESEADO YIELD

€€ €€€ €€€€€ €€€€€€ €€€€€€€€€€


Efectos Reales sobre los Hoteles

Un hotel de 200 habitaciones. Si aplica RM sobre las ventas de
cada una de sus habitaciones y a cada habitación consigue un
incremento por venta de 2€, el resultado a finalizar el año es
muy importante.

200hab. x 2€ = 400€/día x 365 días = 146.000€
200hab. x 3€ = 600€/día x 365 días = 219.000€
200hab. x 5€ = 1000€/día x 365 días = 365.000€



1 Hotel x 100 Habx365 dias = 36.500 Hab.1/3 = 12.166 Hab.

12.166 x 3 € = 36.498 €
12.166 x 6 € = 72.996 €
12.166 x 9 € = 109.494 €

TOTAL ANUAL EXTRA = 218.988 €



Mix de Tarifas

Precio
Nº de Habitaciones



Cómo accede nuestro cliente a los precios


Pricing Estático


Motor de Reservas


Dynamic Pricing. Acciones que realizamos sobre el motor.


Nuestra distribución. Directa e Indirecta


Manteniendo la Distribución Indirecta



Empezamos a aplicar


Definiciones

Revenue Manager:

Revenue Management:

Yield Management:


Política de Empresa


Cuando es apropiado aplicar Yield.

Para aplicar el RM necesitamos:

• producción fija de stock/productos
• producto perecedero
• políticas claras de fijación de precio dinámicos
• capacidad para actualizar tarifas de manera rápida
• que las reservas/compras transcurran en una franja de tiempo
• posibilidad de segmentar los mercados o grupos de clientes

Para gestionar las acciones de RM es necesaria la implicación de la
Direccion General, Ventas y Reservas. Deben unificarse la visión, la
misión y los objetivos del RM.

Se necesita recopilar información sobre la demanda: precios pagados,
fechas de reservas, fechas de consumo, cantidad de demanda, eventos
en la ciudad de destino o en la de origen, precios de nuestros
competidores, distribuidores...


Principales Técnicas

Estos son algunas de las principales herramientas del RM:

- Gestión de la Disponibilidad
- Cupos
- Grupos
- Condiciones de Reservas
- Autocupo
- CTA, Close to Arrival
- MinLOS & MaxLOS
- Upselling
- Overbooking


Como marcamos los precios

El punto clave es tener un precio adecuado y para definirlos
tendremos en cuenta:

- Valor de nuestro producto
- Percepción por parte del cliente
- Posicionamiento
- Competencia


Gestión de la Disponibilidad

La correcta gestión de nuestra disponibilidad es uno de los
mayores puntos de apoyo para un correcto RM.

Factores que condicionan nuestra disponibilidad:

- Condiciones de las reservas
- Nivel de tarifas
- Reservas non Garantizadas
- Prepagos
- Cupos
- Grupos
- Overbooking
- Lista de espera
- Picos y Valles en el planning


Tipos de Tarifas

En todos los hoteles existen muchos tipos de tarifas. La
tendencia es simplificar estos “tramos tarifarios” y aplicar sobre
la BAR “tramos de descuentos”.

El sistema actual nos hace perder competitividad y requiere de
más horas de trabajo para organizarse.

Tipos de tarifas:

- Públicas Web Propia, Booking...
- Negociadas ECI, Empresa, Grupos...
- Empaquetadas Expedia...
- Opacas Atrapalo, Lastminute...
- Restringidas P.Cancelación, Pago anticipado, Promociones...


Matriz de precios

RACK
RACK PREF
PREF BAR1
BAR1 BAR2
BAR2 BAR3
BAR3 BAR4
BAR4 BAR5
BAR5 BAR6
BAR6 WKD1
WKD1 WKD2
WKD2

Standart
Standart 200
200 160
160 140
140 120
120 110
110 100
100 90
90 80
80 70
70 60
60

Superior
Superior 215
215 175
175 155
155 135
135 125
125 115
115 105
105 95
95 85
85 75
75

Suite
Suite 230
230 190
190 170
170 150
150 140
140 130
130 120
120 110
110 100
100 90
90

Creación de numerosas tarifas publicas que pasan de una a otra en
función del nivel de ocupación y la demanda esperada y lo hacemos
desde el nivel de precios que consideramos más oportunos.

¿Qué es la BAR Best Available Rate?


Matriz de Precios x Ocupación

Temporada
Perfil Demanda Nov - Mar Abr - Jun Jul - Oct

BAR BAR BAR
Tasa Ocup Tasa Ocup Tasa Ocup
Tarifa Base Tarifa Base Tarifa Base

215 230 250
Demanda Alta >75% 205 >85% 215 >95% 235
180 195 215

190 215 235
Demanda Media 65% 175 75% 205 75% 225
165 180 200

190 190 210
Demanda Baja 55% 170 65% 175 65% 195
150 165 185

140 150 170
Demanda Muy Baja <50% 110 >55% 130 >55% 150
75 115 135


Demanda Total, Unconstrained Demand

Se trata de la demanda total de una habitación para un
determinado día. Este dato es independiente de la capacidad
física del hotel.

Es decir es la demanda total registrada para un producto, para
ello es bueno tener un sistema que permita los “on request”
incluso para cuando ya está todo vendido.

Esta demanda nos permitirá calcular el “Last Room Value”, es
decir cuanto está dispuesto a pagar alguien por la última
habitación de nuestro stock.


Segmentación del Mercado/Clientes.

La segmentación del mercado es un estudio que nos debe
permitir conocer los diferentes motivos por los que los clientes
acuden a nuestro hotel.

Ello nos debe permitir formar diferentes segmentos o
agrupaciones de clientes en base a los motivos de la visita.

Al conocer estos motivos vamos a poder analizar como aumentar
la demanda de estos segmentos.

También debemos conocer los segmentos de nuestros
competidores y del destino en general para comparar.



Para estudiar la segmentación del mercado y de los clientes
debemos recoger estos datos:

• Duración de la estancia
• Motivo de la estancia (emisor y receptor)
• Motivo de elección de hotel
• Tiempo de antelación
• Ingreso por habitación
• Ingreso por cliente
• Distribuidor por el que reservan


Elasticidad precio de la demanda

La Elasticidad precio de la demanda mide el efecto de cambios en
el precio en la cantidad demandada. Algunas veces un aumento
de precio causa disminución significativa de la cantidad
demandada, otras veces disminuye ligeramente.

Demanda Elástica Demanda Inelástica

- Alta Competencia - Baja Competencia
- Servicios muy Estandarizados - Servicios muy Diferenciados



Ejemplo:


Forecasting o Calendarizar la demanda.

Se trata de crear un estudio basado en un calendario que nos
permita conocer la demanda que va a tener nuestro producto en
un futuro.

El objetivo es el de preveer los periodos de baja demanda y
poder estimular las ventas y conocer los periodos de alta
demanda en lo que podemos subir las tarifas.

Usa el Google Calendar para recoger todos los eventos que
puedan influenciar sobre el consumo. Ésta es una herramienta
más fácil y accesible para todo el equipo



El Forecasting consiste en la estimación y el análisis de la
demanda en el futuro para un producto en particular,
componente o servicio utilizando inputs como ratios históricos de
venta, estimaciones de marketing e información promocional.

Price Waterhouse Coopers



Para realizar el Forecast es necesario conocer los datos
históricos del consumo referentes a:

• consumo entre semana
• consumo en eventos: ferias, festividades...
• consumo en vacaciones
• cliente business o leisure
• alteraciones de la demanda

Por sencillo que sea realiza un forecast. Si puedes realiza otro
sobre los competidores y otro sobre el destino.

Este documento te permitirá saber el número de llegadas y
salidas, ocupación por habitación y posiblemente otros ingresos
del hotel.
Es una buena herramienta para marcarse objetivos internos.


Objetivo del Forecasting

¿Por qué se hacen forecasts?

• medir la demanda
• prever falta de demanda
• reaccionar ante la falta de demanda
• definir la estrategia comercial
• aplicación de tarifas
• restricción de ventas
• control gasto
• control comisiones
• planificación financiera
• planificación rrhh


Forecasting: Pautas Comportamiento de las reservas

Booking Pace
El Booking Pace se debe monitorizar para los días presentes y
futuros para asegurar que va en línea para la consecución del
forecast y poder reaccionar a cualquier desviación si no lo está.

DailyPick-up
El Pick-up diario, y la capacidad de seguir el de ritmo de reservas
se deberían seguir distinguiendo individuales y grupos.


Pick Up

El Pick Up es el dato que nos dice a día de hoy cuantas ventas
confirmadas para un día tenemos.
Este dato nos muestra de manera muy detallada por día o por
tipo de habitación el % ya vendido.

Este dato nos permitirá poder guiarnos en la decisión de subir o
mantener precios para un día y que debemos aplicar ya desde
hoy.

Lo ideal es poder analizar y actuar diariamente y en todos los
canales con estos datos.


Pick Up

La diferencia del número de reservas entre una y otra fecha.
Ejemplo: Reservas hechas ayer para el mes de Junio


Elementos en el Forecasting

Para recordar:

- Objetivos alcanzados vs Objetivos marcados
- Reservas on the books
- Pick up realizado vs Pick up esperado
- Segmentos esperados
- Tarifa media
- Ingresos totales

Deberemos realizar un Forecast:

- 1 vez a la semana para las próximas 4 semanas
- 1 vez al mes para los próximos 3 meses
- 1 vez al mes cada 3 meses para todo el año
- 1 vez al año para el próximo año


Curva de Demanda Vs Antelación en la Reserva

Individuales

Corporativos

FIT

Grupos

-60 -30 -15 -5 Días de Llegada


Curva de la Demanda


Grupos

Debemos tomar nota de todas las peticiones de Grupos para
usarlas en nuestras estadísticas. Así podemos evaluar la
rentabilidad de estos y aplicar el RM en los precios para grupos.

• proveedor
• tipo de contrato
• ingresos por habitación
• ingresos por clientes
• ingreso total por grupo
• posibles sub-segmentos en grupos
• finalidad de la visita
• número y motivos de las cancelaciones


Curva de la Demanda


TTOO

Los contratos de TTOO son los más difíciles a la hora de aplicar
políticas de RM, ya que su sistema de precios y ventas es
bastante estático. Técnicamente es un segmento “no yieldable”.

El hotel debe insistir a los TTOO en poder ofrecerles precios
dinámicos, pero estas empresas y sus modelos de negocio
principalmente paquetes son hoy muy difíciles de comercializar a
precios dinámicos.

Del análisis de estos contratos podemos deducir, si nos
convienen, en qué meses aportan valor al hotel y en qué meses
pérdidas de oportunidad de venta.


Shoulder Days

¿Cuál es el impacto de cerrar las ventas un día?
Aunque a simple vista no lo parezca cerrar las ventas de un tipo
de habitación para unas fechas puede ser mayor de lo que
creemos.

Los “Shoulder days” son los días de estancias cerradas que
implica una reserva. Es decir aquellos 2 o 3 días que el cliente
hubiera estado en el hotel.

Esta estadística nos ayuda a calcular el impacto que nos produce
en los ingresos el que una tipo de habitación no esté disponible.
Algunos segmentos como los grupos y TTOO provocan gran
cantidad de “Shoulder Days”



Como Actuar


Táctica – Como actuar en Alta Demanda

Alta Demanda

• Cerrar o restringir los descuentos
• Aplicar un mínimo de noches, con cuidado!
• Reducir los grupos y los “Shoulder Days”
• Reducir el “late check out” y en la medida de lo posible el “Late check in”
• Aumentar las garantías y las tasas de cancelación
• Aumentar tus tarifas de acuerdo con tus competidores
• Intentar aumentar el coste de los paquetes y de los servicios internos
• Aplicar el precio completo a suites y executive rooms
• Seleccionar fechas que sean “Closed to Arrivals”
• Evaluar el beneficio del total del hotel e intentar aumentarlo
• Facturar todas las noches en caso de que un cliente acorte su estancia


Táctica – Como actuar en Baja Demanda

Baja Demanda

• Vender valores y beneficios especiales
• Ofrecer paquetes con producto interno y externo
• No cerrar las ventas de la categoria de habitaciones más baratas
• Motivar los UpGrades
• Ofrecer mejoras de precio para presupuestos ajustados
• No usar las “Stay Restrictions”
• Motivar al personal para que sea especialmente atento
• Mantenerse conectado con tu competencia
• Bajar precios


Coherencia

Coherencia para aplicar los precios.

Muy importante ser coherentes con nuestro producto,
nuestros servicios y el valor que ofrecemos.

Debemos alinear nuestro valor, precio y calidad.
No debemos decepcionar al cliente.


Táctica – Four Revenue Management

Principales puntos a recordar:

•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•


Preguntas

¿Cuando rechazar una venta?
¿Sirve de algo saber cuanto gasta ese cliente?
¿Cuando lanzar un descuento?
¿Cuando hacer overbooking?


Como medimos nuestro Factor Yield / RM

Ingresos provenientes de las Habitaciones
o
Tarifa Media x Ocupación Revenue per Aviable Room
RevPAR
Numero de Habitaciones Disponibles


Como medimos nuestro Factor Yield / RM

Ingresos Totales
TRevPAr Total Revenue per Available Room
Habitaciones disponibles

Gross Operating Profit – GOP
GOPPar
Gross Operational Profit per Available Room
Habitaciones disponibles


Elementos del Análisis

Tenemos tres niveles de análisis: a diario, mensuales y anuales.

Diario:
- Ocupación media
- Tarifa media
- Rev PAR
- Pick Up, las reservas hechas hoy para que día son

Mensual:
- Proveniencia Geográfica, GOB
- Longitud de la Estancia, LOS
- Plazo de Reserva, Lead Time
- Canal
- Comisiones Soportadas

Siempre:
- Rentabilidad del tipo de cliente


Benchmarking

Se trata de un estudio de la competencia que tiene como objetivo
descubrir cómo venden, a qué precio y cuál es su ocupación.
Todo ello con el objetivo de descubrirnos cómo podemos mejorar
y darnos pistas de actuación frente distribuidores, clientes ... Para
poder mejorar nuestra comercialización.

Cómo mínimo un estudio de benchmark debe contar con datos
de:
• Precios
• Tipo de habitación
• Productos
• Paquetes
• Canal de distribución
• Ocupación
• Servicios Ofrecidos


Benchmarking

Mi Hotel vs. Mis Competidores
¿Quién gestiona su hotel mejor Manger A ó B?


Precios Diarios

Controlar los precios a los que vende nuestra competencia es una
de las mejores herramientas para ayudarnos a vender mejor.
De ellos vamos a poder extraer numerosas conclusiones.

Existen numerosas herramientas en el mercado para conseguir
esta información.
Los datos a extraer serán:
• Cuál es su estrategia
• ¿Usan yield?
• Qué ocupación tienen
• Puede afectar a nuestras ventas
• Cuál será su siguiente precio
• Venden con estancia mínima (L.O.S.)


Sitúa tu hotel Mercado Vs. Tu Valor

Todas las políticas comerciales y de precios de tu establecimiento
deben ser coherentes con tu producto y tus valores.

Alinear precio, valor percibido, servicios y producto hará que tu
relación calidad precio sea excelente y que la demanda sea más
fiel y sostenida.

Para ello investiga a tus hoteles competidores y valóralos.
Después compárate con ellos y ajusta tu hotel para que sea más
competitivo pero también más productivo.


Sitúa tu hotel Mercado Vs. Tu Valor

Evalúa tu hotel y tus competidores:

• producto – tipo habitación
• producto – servicios del hotel
• precio
• canales de distribución
• ubicación
• debilidades y fortalezas que muestran
• segmentos que consumen el hotel
• como penetran en diferentes mercados
• qué hoteles ponen los mismos precios

También puedes realizar este estudio para tu destino y los
diferentes mercados emisores.


Sitúa tu hotel Mercado Vs. Tu Valor - DAFO

Debilidades Fortalezas

Mi Hotel

Mi Entorno

Amenazas Oportunidades


Market Share Report

Este estudio nos ayuda a entender nuestros resultados frente al
los de nuestros competidores, sobre todo en lo referente al
precio medio y a la ocupación.

Los parámetros son:

MPI. Market Penetration Index (tasa de penetración en el
mercado, ocupación versus la ocupación media de nuestros
competidores)

ARI. Average Rate Index (Índice de precio medio, nuestro precio
medio frente al de nuestros competidores)

RGI. Revenue Generator Index (Índice generador de revenue,
nuestra cuota de revenue frente a la de nuestros competidores)


Los Distribuidores

Nuestra presencia en los distribuidores es clave. Podemos
consultarlos en cualquier momento y nos ofrecen datos de
nuestra competencia y podemos observas que posiciones ocupan
en las búsquedas que realizan los clientes.

También podemos observar como se venden. Son muy
importantes las fotografías, los textos, las referencias a la
ubicación y cómo explican su producto.

Una muy buena presencia en los distribuidores puede ayudar a
competir a nuestro producto con hoteles superiores (en este caso
seremos muy competitivos en precio) y con hoteles similares (en
este caso seremos la mejor opción).


Como estar presente. Distribuidores y Efecto Expositor

¿Realmente es el mismo Hotel? ¿Donde comprará un cliente?
La web del hotel en este caso no es la mejor opción para comprar


Numerosas Tarifas Públicas y Numerosos Productos

Un establecimiento debe tener cuántas tarifas crea oportunas,
todas sus tarifas deben ser competitivas dependiendo del
momento que se apliquen.
Atención con las ofertas y los precios cerrados y/o lineales
ofrecidos a empresas y agencias.

En caso de que decidamos que estos últimos funcionan con un
código de descuento debemos siempre referenciar las
excepciones y ofertas.

Todos los productos deben ser ofrecidos siempre y en la mayoría
de distribuidores posibles.


Matriz de precios

RACK
RACK PREF
PREF BAR1
BAR1 BAR2
BAR2 BAR3
BAR3 BAR4
BAR4 BAR5
BAR5 BAR6
BAR6 WKD1
WKD1 WKD2
WKD2

Standart
Standart 200
200 160
160 140
140 120
120 110
110 100
100 90
90 80
80 70
70 60
60

Superior
Superior 215
215 175
175 155
155 135
135 125
125 115
115 105
105 95
95 85
85 75
75

Suite
Suite 230
230 190
190 170
170 150
150 140
140 130
130 120
120 110
110 100
100 90
90


Optimiza tus Productos Extras

Los clientes consumen la mayoría de veces por impulso.
Una llamada directa para una reserva a veces sólo dura unos
minutos, la compara por internet es igual, debemos siempre
provocar la mayor “deseabilidad” en nuestras presentaciones.

Diferentes tipos de habitación cubren las necesidades de
diferentes segmentos. ¿Porqué no ofrecerlos?

En las descripciones realiza sugerencias de uso.
Crea diferencias claras entre una categoría de habitación y otra.
Estimula el: “por un poco más cada noche podrás disfrutar de...”


Upselling

El Upselling es otra de las herramientas que nos puede ayudar a
conseguir buenos resultados de RM.

Hay 2 momentos en los que los podemos aplicar:
- Momento de la Reserva
- Momento de Llegada al hotel

Se trata de ofrecer lo que “necesita” el cliente de manera directa
y por algo más de precio.

Deberemos:
- entender al cliente
- observar sus necesidades
- proponer una nueva opción
- comunicar los beneficios


Paridad de Precios

Aunque la paridad de precios es un modelo muy criticado por
algunos también es defendido por otros.

A pesar de no tener lógica financiera esta práctica está
totalmente extendida hoy en día y es la única aceptada por todos
los IDS.

A nivel interno, las diferencias entre la repercusión de las
comisiones que son tomadas como gastos de promoción o
comercialización; son compensadas unos IDS con otros.

En caso de no tener paridad los clientes acudirían en masa a
comprar al IDS más barato y aunque esto sería más efectivo
provocaría que un sólo IDS dominase casi todas las ventas de un
hotel; una situación muy peligrosa.


Paridad Comercial

La paridad comercial es aquella basada en los parámetros
comerciales que pueden condicionar la compra por parte del
cliente.

Es importante tener paridad comercial con nuestros
distribuidores ya que esto puede darles ventajas sobre nuestro
propio canal.

- Condiciones de pago
- Condiciones de reservas
- Tasas de anulación
- Días de anulación
- Gastos de limpieza
- Ofertas ocultas
- ...


Controla tu Paridad de Precios

El control de nuestra paridad es muy importante y puede marcar
la relación con nuestros clientes y con nuestros distribuidores.

Existen herramientas tecnológicas para la comparación de
precios de nuestro hotel.

- conocer con quien trabajamos
- conocer quien nos distribuye
- conocer el “mark up” sobre nuestro producto
- entender el modelo de nuestro distribuidor: Retail, Merchant, Opaco


Parity Disrupters

Algunas empresas de manera totalmente voluntaria realizan
acciones de “Parity Disruption”.

Se trata de quebrantar la paridad de tu hotel para salir
beneficiados ellos, rebajan su propio margen comercial para que
el cliente opte por realizar la compra en sus empresas.
Otras veces integran datos de varios de tus canales y muestran
el que tienes contrato a precio inferior.

Normalmente estas empresas no tienen contrato directo con el
hotel y usan comparadores de precios para acceder al cliente.

Si es necesario, realiza reservas en cada canal hasta obtener el
bono y saber a través de que agencia te están vendiendo.


Overbooking

El Overbooking no es un efecto o una consecuencia. En RM es
una herramienta que nos permite sacar el máximo partido a la
disponibilidad de nuestro hotel.
En muchas ocasiones los no shows, las cancelaciones de última
hora junto con algunos clientes que deciden acortar su estancia
pueden afectar nuestra rentabilidad.

Para ello es recomendable tener un plan de actuación para estas
ocasiones; en el reflejaremos donde se producirán los desvíos,
costes de estancia, costes de transporte, compensación en
servicios o monetaria y posible sanción.


Overbooking

Calcula tu nivel de Overbooking y Valora riesgo contra Beneficio

No Garantizadas
Reservas Realizadas > Cancelaciones > Llegadas
No Shows

Tasas que Cobramos
Desvíos que pagamos


Parámetros para medir la eficacia

REVPAR: Room Revenue per Available Room

TREVPAR: Total Revenue per Available Room

TREVPEC: Total Revenue per Client

GOPPAR: Gross Operating Profit per Available Rooms

Conference/
REVPAM: Conference/Banqueting Revenue per Available M2

REVPASH: F&B Revenue per Available seats and hour


Cuando obtengo más aplicando RM


Donde obtengo más aplicando RM


Cuato he obtenido más aplicando RM



Práctica: Cómo marcamos nuestros precios


Matriz de precios

Tabla General de Precios

RACK
RACK PREF
PREF BAR1
BAR1 BAR2
BAR2 BAR3
BAR3 BAR4
BAR4 BAR5
BAR5 BAR6
BAR6 WKD1
WKD1 WKD2
WKD2

Standart
Standart 200
200 160
160 140
140 120
120 110
110 100
100 90
90 80
80 70
70 60
60

Superior
Superior 215
215 175
175 155
155 135
135 125
125 115
115 105
105 95
95 85
85 75
75

Suite
Suite 230
230 190
190 170
170 150
150 140
140 130
130 120
120 110
110 100
100 90
90


Matriz de precios

Tabla Precios Temporada Muy Baja
100% 75% 50% 25% 99% 66% 33%

RACK
RACK PREF
PREF BAR1
BAR1 BAR2
BAR2 BAR3
BAR3 BAR4
BAR4 BAR5
BAR5 BAR6
BAR6 WKD1
WKD1 WKD2
WKD2

Standart
Standart 200
200 160
160 140
140 120
120 110
110 100
100 90
90 80
80 70
70 60
60

Superior
Superior 215
215 175
175 155
155 135
135 125
125 115
115 105
105 95
95 85
85 75
75

Suite
Suite 230
230 190
190 170
170 150
150 140
140 130
130 120
120 110
110 100
100 90
90


Matriz de precios

Tabla Precios Temporada Baja
100% 75% 50% 25%

RACK
RACK PREF
PREF BAR1
BAR1 BAR2
BAR2 BAR3
BAR3 BAR4
BAR4 BAR5
BAR5 BAR6
BAR6 WKD1
WKD1 WKD2
WKD2

Standart
Standart 200
200 160
160 140
140 120
120 110
110 100
100 90
90 80
80 70
70 60
60

Superior
Superior 215
215 175
175 155
155 135
135 125
125 115
115 105
105 95
95 85
85 75
75

Suite
Suite 230
230 190
190 170
170 150
150 140
140 130
130 120
120 110
110 100
100 90
90


Matriz de precios

Tabla Precios Temporada Media
99% 66% 33%

RACK
RACK PREF
PREF BAR1
BAR1 BAR2
BAR2 BAR3
BAR3 BAR4
BAR4 BAR5
BAR5 BAR6
BAR6 WKD1
WKD1 WKD2
WKD2

Standart
Standart 200
200 160
160 140
140 120
120 110
110 100
100 90
90 80
80 70
70 60
60

Superior
Superior 215
215 175
175 155
155 135
135 125
125 115
115 105
105 95
95 85
85 75
75

Suite
Suite 230
230 190
190 170
170 150
150 140
140 130
130 120
120 110
110 100
100 90
90


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