Trabalho Interdisciplinar de Grupo... Meus Parabéns universitários de Gestão de Logística, (noturno), turma de 4ª feira (grupo nº 01) Sabemos que em Logística necessitamos muito de conhecimentos e interpretações exatas, em relação as suas rotinas e filosofia científica. Pois para lidar com as Empresas; Negócios e Investimentos, o Mercado e suas variações exigem, muita inteligência e estratégias mercadológicas. O Grupo interagiu com bons conhecimentos, exibindo um excelente trabalho interdisciplinar, a equipe demonstrou empreendedorismo e capacidade para prosseguir nos estudos das rotinas de Logística do 2º período. Meus Parabéns Equipe... Continuem sempre assim... Palestra do Profº João Carlos Melo - https://www.youtube.com/watch?v=Er63GOzHSfo http://lnkd.in/GN69K2 http://lnkd.in/dyVjAxH http://lnkd.in/dyp_si9

1. ANDRÉA BATISTA VILLELA FERNANDES
JALBAS ALLAN SOARES DA GAMA
RODRIGO BARBOSA DA SILVA
THIAGO GOMES DE AZEVEDO
GEORGE ALBERTO FERREIRA DOS SANTOS
GLAUCIO ARAUJO DE AGUIAR
TRABALHO INTERDISCIPLINAR DE GRUPO
GERENCIAMENTO LOGÍSTICO E SUAS PARTICULARIDADES
Orientador/Tutor: Prof. João Carlos de Melo Silva

4. AA EEMMPPRREESSAA

5. IINNTTRROODDUUÇÇÃÃOO
 A empresa tem gestão familiar, e não abre mão disso;
apesar de ser considerada ultrapassada, este tipo de
gestão tem dado certo na empresa, apesar dos
percalços ocorridos durante a sua existência.
 Em 1997, durante um período de crise, a empresa,
enfrentando problemas de liquidez e desconfiança dos
agentes do mercado (bancos e fornecedores), foi
obrigada a efetuar algumas correções em sua rota,
revisando o giro dos estoques de 60 para 45 dias,
fechando lojas deficitárias, e demitindo mais de 2.000
funcionários. Isto causou um clima de desconfiança
no mercado, que passou a questionar o
endividamento e os números apresentados pela
empresa, chegando alguns bancos a fechar as portas
para a companhia.

6.  Com uma estrutura extremamente fechada, o seu fundador,
pela primeira vez, se viu obrigado a abrir a empresa para
uma auditoria externa. Segundo especialistas, o seu
crescimento, com a aquisição de diversas empresas, neste
período foi construído em cima de dívidas, o que não era
visto com bons olhos pelos seus credores. Esta abertura, na
verdade, ocorreu por orientação do Unibanco, que alguns
meses depois coordenou uma operação de lançamento de
debêntures no valor de US$ 250 milhões, que foram
recomprados pela empresa num prazo de dois anos.

7.  Apesar deste pequeno detalhe, a empresa continuou
apostando na sua fórmula de sucesso, que se
concentra em vender para a população de baixa
renda, com 85% das vendas financiadas. A empresa
procura ser sempre fiel às suas tradições e não desvia
o foco do que realmente interessa, que é vender em
grandes quantidades e a preços competitivos com
fartura de crédito a população de baixa renda.
 A marca Casas Bahia, constantemente citada em
pesquisas de lembrança de marca como a mais
presente na mente dos brasileiros, abrange, por dia,
cerca 54.1 milhões de domicílios com TV, anunciando
em sete emissoras de TV aberta e, também, em 11
canais por assinatura. Além disso, complementam e
reforçam o seu plano de mídia outras 548 emissoras
de rádio, 116 jornais e diversas modalidades de mídia.

8. HHIISSTTÓÓRRIIAA
 Com US$ 6 mil no bolso, Samuel comprou uma casa
e uma charrete. Com a ajuda de um conhecido que
transitava bem pelo comércio do Bom Retiro, reduto
dos imigrantes judeus e árabes na década de 50,
adquiriu uma carteira de 200 clientes e mercadorias –
roupas de cama, mesa e banho. De porta em porta,
começou a mascatear pelas ruas de São Caetano do
Sul. Quando alguém dizia que não podia pagar,
Samuel logo lhe oferecia condições: ficar com o
produto e pagar em prestações, tudo no crediário.

9. OO IInniicciioo
 Cinco anos depois, em 1957, já tinha capital suficiente
para dar mais um passo em direção ao futuro.
Comprou sua primeira loja, no centro de São Caetano
do Sul, que chamou de “Casa Bahia” em homenagem
aos imigrantes nordestinos que haviam se deslocado
para a região em busca de trabalho na indústria
automobilística.

10. SSaammuueell KKlleeiinn
 A rede segue a cartilha de seu fundador, Samuel
Klein. Sua empresa não segue tendências e
modismos. Está focada na arte de comprar e vender e
se dedicar ao cliente proporcionando aos seus
consumidores atuais qualidade de serviços, presteza
na concessão de crédito e assistência contínua no
pós venda.

12. VALORES - Humildade, Disciplina, Equilíbrio Emocional,
Garra e Determinação e Eficiência.
VISÃO - Ser uma empresa de atuação e reconhecimento
internacional que atenda às necessidades de todas as
classes sociais nos mercados em que atuamos, com
eficiência e rentabilidade, contribuindo para o crescimento
do Brasil.
MISSÃO - Realizar o sonho dos nossos fregueses
proporcionando a melhor experiência de compra, com um
modelo de gestão focado na solidez do negócio, no
respeito e na dedicação total aos nossos clientes,
colaboradores, fornecedores e parceiros

13. OO ssllooggaann
 Na Casas Bahia, o slogan "Dedicação Total a Você"
se aplica aos dois lados: clientes e também
colaboradores. A rede tem investido na
implementação de Centros de Convivência voltados
ao bem estar do colaborador que incluem refeitórios,
academia de ginástica, lanchonetes, centro de
reabilitação física, bibliotecas, entre outros espaços
de relaxamento e convívio.

14. CCrreesscciimmeennttoo
 A Casas Bahia multiplicou, em pouco mais de uma
década, suas 250 filiais para as mais de 500 atuais e
figura entre as 250 maiores empresas de varejo no
mundo, segundo o estudo "Poderosos Globais do
Varejo", conduzido pela consultoria Deloitte Touch
que, há mais de 10 anos mapeia o ranking mundial do
setor. A rede ocupa a 131ª posição.

15. Modelo de negócios
 A habilidade para entender as necessidades
emocionais e os hábitos de compra dos clientes de
baixa renda e a capacidade de viabilizar o sonho de
consumo por meio do acesso ao crédito resultaram
em um modelo de negócios único no que diz respeito
ao varejo. Segundo Prahalad em seu livro "The
Fortune at the Botton of the Pyramid"; "A Casas Bahia
prova minha tese a respeito da importância e da
rentável oportunidade de mercado existente na base
da pirâmide de renda".

16. LLooggííssttiiccaa
 Quando se trata de logística, os números da Casas
Bahia impressionam: frota com quase 3000 veículos
no total, sendo mais de 2,4 mil caminhões, e mais de
8 milhões de m3 de área de armazenagem total. Essa
grandiosa engrenagem contribui para a fidelização
dos clientes, garante a entrega dos produtos e permite
a continuidade do processo de expansão da rede no
país. Hoje, a empresa realiza cerca de 1,3 milhão de
entregas/mês, nos meses de pico. Em 2011, a frota
de veículos pesados rodou mais de 99,6 milhões de
quilômetros para entregar produtos aos clientes,
abastecer lojas e depósitos.

17. EEssttrraattééggiiaa ddee
ddiissttrriibbuuiiççããoo
 Com 300 mil m² de área construída, o CD de Jundiaí é o 2º
maior do mundo. Os depósitos de Duque de Caxias (RJ),
Ribeirão Preto (SP), Betim (MG), São Bernardo do Campo
(SP), São José dos Pinhais (PR), Campo Grande (MS) e
Camaçari (BA) possuem, respectivamente, 180 mil, 40 mil,
21 mil, 96 mil, 70 mil, 12 mil e 69 mil m², todos de área
construída.
 Além dos centros de distribuição, a rede possui 06
entrepostos, localizados em: Paraná, Espírito Santo, Goiás,
Mato Grosso, Distrito Federal e Santa Catarina. Esses
entrepostos recebem os produtos dos CDs que depois são
redistribuídos em caminhões médios para entrega aos
clientes. Hoje, a capacidade total de armazenagem da
Casas Bahia nos seus depósitos é de 8,3 milhões de m³.

19. FFrroottaa PPrróópprriiaa
 Para garantir a entrega dos produtos aos clientes no
prazo máximo de 48 horas, a Casas Bahia não
terceiriza sua frota. A rede conta com mais de 2500
veículos pesados próprios que, em 2009, percorreram
mais de 120 milhões de quilômetros. Em datas
comemorativas, como Dia das Mães e Natal, por
exemplo, esse número chega ao volume de 1,2
milhão de entregas/ mês.

21. TTeeccnnoollooggiiaa ddee ppoonnttaa
 A Casas Bahia também é benchmark em tecnologia
da informação no varejo. As instalações do Centro de
Tecnologia da empresa, localizado no complexo da
matriz, em São Caetano do Sul, têm classificação de
disponibilidade nível 3, de acordo com o IBM Real
Estate Engineering Group, ou classificação Tier III
pelos critérios do Uptime Institute, que significa
garantir operação 24 horas/dia, em sete dias da
semana e 365 dias no ano, ou seja, disponibilidade de
99,99% ao processamento de dados da rede. Toda a
gestão da empresa é feita em tempo real por meio de
um programa desenvolvido especialmente pela Casas
Bahia para monitoramento de vendas, faturamento,
produtos, reposições de mercadorias, controle de
entregas, entre outras atividades.

22. RRFFIIDD
 Além disso, uma nova tecnologia - entre outros
grandes projetos - está sendo implantada na rede: o
RFID: sistema de gerenciamento/controle de estoque
via radio freqüência em todas as lojas e depósitos da
rede.

23. FFUUSSÃÃOO CCAASSAASS BBAAHHIIAA EE
PPÃÃOO DDEE AAÇÇÚÚCCAARR
 Um novo acordo de fusão, no dia 2 de julho de
2010, entre os grupos Pão de açúcar e Casas
Bahia, sendo assim, com o novo acordo, o
novo grupo formado passa a se chamar de Nova
Casas Bahia, onde a captação de recursos
ficará por parte da Globex, controladora da rede
Ponto Frio. Para o novo acordo, que durou cerca
de 4 meses de duração se consolidar, foi preciso
injetar, cerca de R$ 689 milhões por parte do
grupo do então, chefe de conselho da empresa
Abílio Diniz.

24. •
•
TOTALMENTE
FOCADA EM E-COMMERCE
A Nova Pontocom é uma empresa brasileira de comércio
eletrônico, criada a partir da associação entre Grupo Pão
de Açúcar e Casas Bahia. Totalmente focada em e-commerce,
a empresa possui em seu portfólio as
operações online de grandes marcas do varejo nacional:
CasasBahia.com.br, Extra.com.br, Pontofrio.com,
Barateiro.com e Partiu Viagens. Além de atuar com
soluções B2B, com a consultoria de e - Plataforma, e
com a operação de Pontofrio Atacado.

25. PPaarrcceerriiaa BBaarrttiirraa
 Fundada em 11 de maio de 1962 em São Bernardo do
Campo, cidade do Grande ABC, em São Paulo, a
Bartira passou a integrar o Grupo Casas Bahia em
1981, com a missão de tornar-se a maior e melhor
indústria de móveis do Brasil. A expansão do mercado
nacional levou a Bartira a construir uma nova unidade
no ABC, na cidade de Ribeirão Pires, inaugurada em
1985. Nesta época, a fábrica ampliou suas instalações
e passou a contar com um processo de automação
parcial da produção.

26. BBaarrttiirraa eemm nnúúmmeerrooss
 Produção mensal de mais de 100 mil dormitórios; 180
mil módulos de cozinha e 30 mil estantes e racks
 o volume de chapas de madeira utilizados em 1 ano
atinge mais de 26 milhões de m2, o equivalente a
quase 200 estádios do Maracanã
 mensalmente, mais de 1200 carretas seguem para os
Centros de Distribuição da rede carregadas com os
móveis Bartira
 produção anual de 4 milhões de itens
 149 mil m2 de área construída
 mais de 2 mil colaboradores

27. AA mmaaiioorr iinnddúússttrriiaa
 Já em 2003, a Bartira tornou-se a maior indústria de
móveis da América Latina, com a inauguração da
planta de São Caetano do Sul. Em uma área fabril de
110 mil m2, equipamentos importados e totalmente
automatizada, com linhas robotizadas de embalagens,
a capacidade de produção passou a ser ininterrupta,
24 horas por dia, com 3 turnos de trabalho.

28. EEmmpprreessaa AAmmiiggaa ddoo
PPllaanneettaa
 A Indústria de móveis Bartira é uma empresa
ecologicamente correta: toda a madeira utilizada para
a fabricação de móveis possui o selo do FSC
(Conselho de Manejo Florestal), certificação que
adota padrões ambientais internacionalmente
reconhecidos e que atesta que a madeira utilizada foi
retirada de forma ambientalmente correta. Além disso,
a fábrica utiliza cantoneiras biodegradáveis para
embalagens dos móveis (redução de 50% do valor da
embalagem).

29. RREECCOONNHHEECCIIMMEENNTTOO
IINNTTEERRNNAACCIIOONNAALL
No país há mais de meio século, a Casas Bahia é
apontada por pesquisadores da Michigan Business
School como benchmark no mercado da baixa renda.
Trata-se de um caso sem similar no varejo mundial.
Segundo um dos mais respeitados especialistas em
termos de estratégia do mundo, o indiano C.K.
Prahalad, em seu livro “The Fortune at the Botton of
the Pyramid”, a Casas Bahia teve habilidade para
entender as necessidades emocionais e os hábitos de
compra dos clientes de baixa renda e capacidade de
viabilizar o sonho de consumo por meio de acesso
facilitado ao crédito.

30. Concorrentes

31. Fatores Positivos Fatores Negativos
Forças Fraquezas
• Maior rede de móveis, eletrônicos e
eletrodomésticos do Brasil.
• Mais de 500 filiais espalhadas pelo país.
• Experiência de compra e foco no
atendimento ao cliente.
• Cartão de crédito próprio da rede.
• Amplo portifólio de produtos e serviços
financeiros competitivos.
• Localização estratégica nos principais
centros de consumo no pais e elevada
abrangência logística.
• Tradição no mercado, sólida reputação e
amplo reconhecimento da marca.
• Instabilidade no ambiente interno.
• As vendas dependem em grande parte de
seus programas de propaganda e marketing.
• Baixos salários.
• Grande parcela de suas lojas são regidas
por contratos de locação.
• Necessidades de estoque gigantescos.
Oportunidades Ameaças
• Expansão da rede na região do nordeste.
• Fusão com o grupo pão de açúcar.
• Aumento do crédito pessoal.
• Parceria com empresas de crédito.
• Redução da taxa de desemprego.
• Política governamental de inserção social.
• Tendência de crescimento do setor.
• Popularização do cartão de credito.
• Oscilação da taxa de juros e de
desemprego.
• Concorrências significativas nos
diversos canais de vendas.
• Há um número restrito de fornecedores
no Brasil.
• Redução do poder de compra do
consumidor.
Negócio/Assunto:
Casas Bahia
Data:
11/11/2014
Análise de
SWOT

32. CCOONNCCLLUUSSÃÃOO
 Desta forma pode-se concluir com esta pesquisa ,que
na contramão das modernas técnicas de gestão, e
diante de dados consistentes quanto á perpetuação
das empresas familiares no Brasil, a Casas Bahia
pode ser considerada um marco no varejo
brasileiro.Com uma fórmula bastante simples e
auxiliada por fatores econômicos positivos num
mercado cada vez maior, consegue crescer e manter-se
lucrativa sem perder o foco, arrebatando uma
quantidade cada vez maior de novos consumidores.