![Organization Innovation and Entrepreneurship ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to (Oishi Group) Business Strategy for Entrepreneur
Similar to (Oishi Group) Business Strategy for Entrepreneur (20)
(Oishi Group) Business Strategy for Entrepreneur
- 1. Business Strategy for Entrepreneur Organization Innovation and Entrepreneurship
- 30. Business Strategy for Entrepreneur Ms. Supranee Talodpong ID: 5223030312 Mr. Phattakorn Apirug ID: 5223030593 Thank you!!!!
Editor's Notes
- ประวัติความเป็นมา คุณตัน ภาสกรนที เติบโตมาในครอบครัวที่ยากจน เริ่มต้นสร้างทุกอย่างจากจุดที่เรียกว่า ... ศูนย์ถึงแม้เส้นทางเดิน บนถนนสายธุรกิจของเขาในวันนี้อาจจะไม่ยิ่งใหญ่ระดับที่เรียกว่าเป็น “ตำนาน” หากแต่ว่าเขาเริ่มต้นจากการเป็นพนักงาน ขายของ แบกของ กินเงินเดือนไม่ถึงพันบาท สู่การบริหารงานธุรกิจระดับพันล้านในเครือโออิชิกรุ๊ป ไม่ว่าจะเป็น สตูดิโอถ่ายภาพ แต่งงาน , โออิชิ , โออิชิกรีนทีฯลฯ โดยกลยุทธ์ทางธุรกิจของเขาไม่ได้มีปริญญาด้านการตลาดจากสถาบันใดมาการันตีแต่เขาเป็น นักธุรกิจที่เป็นทั้ง นักคิด นักถาม นักวางแผน นักการตลาด ที่ประสบความสำเร็จในถนนสายธุรกิจได้อย่างไม่เป็นรองใคร จากพนักงานกินเงินเดือนไม่กี่ร้อย จนมีอาณาจักรภายใต้แบรนด์โออิชิ สู่ความเป็นมหาชน ตัน ภาสกรนทีบอกว่า ... จุดเริ่มต้น ของเขา คือ จุดที่ใคร ๆ ก็เริ่มต้นได้ กว่าที่ " ตัน " จะประสบความสำเร็จ โด่งดังเป็นเจ้าของโออิชิ ก็ก้าวล่วงผ่านขวบปีที่ 20 ไปแล้วของชีวิตการทำงาน ... แรงบันดาลใจหนึ่งที่ " เสี่ยตัน " มักจะหยิบมาเล่าถึงอยู่บ่อยๆ คือ ประโยคหนึ่งที่ เหมา เจอตุง บอกว่า “แมวสีไหนขอให้จับหนู ได้ก็แมวเหมือนกัน ... นั่นก็แสดงว่า ความสำเร็จไม่ได้มาจากการเรียนหนังสืออย่างเดียว หรือต้องเป็นคนรวยถึงจะสำเร็จได้” ตันกล่าว เส้นทางชีวิตของตัน แทบจะเริ่มต้นจากศูนย์ ทั้งรูปไม่หล่อ พ่อไม่รวย ฐานะไม่ดี แถมเรียนก็ไม่เอาไหน จบแค่ ม .3 โรงเรียน " หลักสูตรเถ้าแก่มือโปร " ของตัน เริ่มต้นจาก 5 ปีของชีวิตการเป็น " พนักงานแบกของ " เป็นช่วงชีวิตที่ตันบอกว่า ทำงาน หนักสุดๆ แต่เป็นช่วงเวลาที่มีค่า เพราะได้โอกาสสะสม บทเรียน ประสบการณ์และวิธีแก้ไขปัญหา ด้วยประสบการณ์ เหล่านี้ ที่เป็น " ทุนตั้งต้น " ให้เขารู้จัก " วิธีหาเงิน " ขยับขยายไปเป็นเจ้าของกิจการแผงขายหนังสือ จนกลายเป็นเจ้าของห้องแถว 16 ห้องภายในเวลาสิบปีมีธุรกิจร้านกาแฟ ทำร้านกิฟท์ช็อป กลายเป็นเศรษฐีชลบุรี ผันตัวมาทำธุรกิจเรียลเอสเตท และต้องเจ๊ง ไม่เป็นท่า ตอนวิกฤติเศรษฐกิจฟองสบู่แบกหนี้สินเป็นร้อยล้าน ก่อนจะเข้ามาตั้งตัวในกรุงเทพฯ ทำธุรกิจเวดดิ้งสตูดิโอ และโออิชิ ข้อคิดหนึ่งที่ตันย้ำแบบขีดเส้นใต้ ... คนเราก่อนจะสำเร็จได้ ต้องเคยผ่านประสบการณ์ " เจ๊ง " รู้จักกับ " ความ ล้มเหลว " บ้าง ... แต่ความล้มเหลวบางอย่าง ก็ไม่จำเป็นต้องลงทุน " ซื้อ " ด้วยตัวเอง แต่เราเรียนรู้จากคนอื่นได้ " ถ้าชีวิตคุณมี แต่ความสำเร็จ ไม่เคยล้มเหลว .. นั่นอันตรายมาก ความมั่นใจของคุณจะมากขึ้นทุกวัน วันหนึ่งถ้าเจอวิกฤติคุณจะลำบาก แต่ถ้า เคยล้มเหลวมาก่อน บทเรียนจะสอนให้คุณรู้จักระวังมากขึ้น ...“ ที่มา : มหาวิทยาลัยราชภัฏวไลยอลงกรณ์ ในพระบรมราชูปถัมภ์ , http://itec.vru.ac.th/Industry001/text/Leadership%20OISHI.pdf ประวัติความเป็นมา กลุ่มธุรกิจที่มีการเจริญเติบโตแบบก้าวกระโดดจากธุรกิจระดับสิบล้านกลายเป็นพันล้านภายใน 6 ปี (2542-2548) และกำลังเป็นที่สนใจในความสามารถในเมืองไทยในทศศตวรรษนี้ กลุ่มหนึ่งคือ โออิชิ กรุ๊ฟ การเจริญเติบโตของโออิชิ กรุ๊ฟ เมื่อพิจารณาจากหนังสือเรื่อง “ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน” ที่ สรกล อดุลยานนท์และ วทัญญูรณชิตพานิชยกิจ ร่วมกันเรียบเรียงจากการสัมภาษณ์ ตัน ภาสกรณที พบว่า เกิดจากวิสัยทัศน์ของผู้นำ ( กรรมการผู้จัดการ ) บุรุษผู้มีนามว่า “ตัน ภาสกรนที” ในเกือบทุก ๆ ด้าน ซึ่งอาจกล่าวได้ว่าเป็นเขามนุษย์มหัศจรรย์ของวงการธุรกิจเมืองไทยคนหนึ่ง ผู้ที่มีการศึกษาจบ มศ .3 เมื่ออายุ 17 ปี ที่ตัดสินใจลาออกจากโรงเรียนมาเป็นลูกจ้าง ค่าแรงเดือนละ 700 บาท และด้วยวัยเพียง 40 ต้น ๆ ในปัจจุบันเป็นเจ้าของธุรกิจโออิชิ กรุ๊ฟ ที่มีมูลค่าเป็นพันล้าน จากหนังสือ “ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน” พบว่า คุณตัน เป็นคนที่มีความมุ่งมั่น มีความกระตือรือร้นที่ต้องการความก้าวหน้า มีคติว่า “ไม่มีอะไรที่ทำไม่ได้” ในการทำธุรกิจเขาจะเป็นคนที่คอยสังเกตความต้องการของลูกค้าในแต่ละกลุ่ม และดำเนินการตอบสนองต่อความต้องการนั้นอย่างรวดเร็วเมื่อตกลงใจที่จะดำเนินการไม่ปล่อยเวลาให้เสียไป จะทำธุรกิจแบบรับเงินสด แต่จ่ายหนี้ระยะยาวเพื่อลดความเสี่ยงที่เกิดจากลูกค้า ก่อนลงมือประกอบธุรกิจเขาจะศึกษาธุรกิจนั้นอย่างระเอียดเพื่อให้ได้ข้อมูลที่แม่นยำแล้วค่อยลงมือ กับลูกน้อง เขามีความคิดว่า ต้องลงมือทำให้ลูกน้องดูก่อน แล้วลูกน้องถึงจะเชื่อและทำตาม และสิ่งที่สำคัญคือ เขาเป็นคนที่ไม่หยุดนิ่ง มีวิสัยทัศน์แบบใหม่ ๆ เสมอ ๆ ในการทำธุรกิจโดยอาศัยคอยสังเกตสิ่งต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าและตัวลูกค้าเอง โออิชิ กรุ๊ฟ นับเป็นตัวอย่างที่ดีสำหรับการดำเนินธุรกิจที่เพิ่งเริ่มต้นโดยมีผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ในการทำธุรกิจ แต่ในระยะยาวแล้วธุรกิจที่อาศัยเพียงวิสัยทัศน์ผู้นำเพียงคนเดียวอาจไม่ยั่งยืน เพราะหากขาดผู้นำนั้นไปธุรกิจนี้จะก้าวไปอย่างไร อีกทั้งหากอาศัยเพียงวิสัยทัศน์ของผู้นำเพียงอย่างเดียวอาจจะทำให้ธุรกิจก้าวต่อไปอย่างไร้ทิศทางที่ชัดเจน ดังนั้นสำหรับ “โออิชิ กรุ๊ฟ” ในระยะต่อไปสิ่งที่ต้องทำคือ การกำหนดวิสัยทัศน์และพันธกิจของธุรกิจให้ชัดเจน เพื่อกำหนดความสามารถหลักที่เป็นของตนเอง และควรเพิ่มกลยุทธ์ในด้านระบบสารสนเทศ ด้วยบริษัทมีสาขาร้านอาหารเป็นจำนวนมาก ไม่ว่าจะเป็นการใช้สารสนเทศเพื่อให้ทราบปริมาณความต้องการจำนวนสินค้าของแต่ละร้านในแต่ละช่วงเวลา และการสั่งสินค้าจาก supplier ก็ตาม ซึ่งจะทำให้ประหยัดต้นทุนได้อีก และควรก้าวต่อไปในธุรกิจของกลุ่มที่ทำอยู่ในปัจจุบัน สำหรับภายในประเทศบริษัท จะต้องหาผลิตภัณฑ์ที่เป็นแบบอาหารญี่ปุ่นใหม่ ๆ หรือเครื่องดื่มของญี่ปุ่น ( ขยายออกด้านข้าง ) เป็นฐานในการขยายธุรกิจ และที่สำคัญควรจะก้าวออกไปจากเมืองไทย เพื่อให้เป็นธุรกิจระดับนานาชาติ และเป็นระดับโลกในที่สุด โดยอาจจะเริ่มจากประเทศในแถบเอเชีย ที่มีคนนิยมอาหารญี่ปุ่น หรืออาจจะบุกตลาดใหม่ที่ร้านอาหารญี่ปุ่นไม่มีแพร่หลายก็อาจเป็นได้ คุณตัน ภาสกรนที ได้เริ่มเปิดให้บริการร้านอาหารแบบญี่ปุ่นเป็นแห่งแรกเมื่อวันที่ 9 กันยายน 2542 ที่ซอยสุขุมวิท 55 ภายใต้ชื่อ “โออิชิ” โดยจดทะเบียนเป็นบริษัทชื่อ บริษัท โออิชิ เรสเตอร์รอง จำกัด ต่อมาในปี 2543 จึงได้จัดตั้งบริษัท โออิชิ กรุ๊ฟ จำกัด ( มหาชน ) ด้วยทุนจดทะเบียน 10 ล้านบาท เพื่อประกอบธุรกิจร้านอาหารญี่ปุ่น ต่อมาในปี 2545 บริษัท ฯ มีการปรับโครงสร้างการดำเนินงานเพื่อดำเนินธุรกิจร้านอาหารญี่ปุ่นหลายรูปแบบ รวมทั้งร้านเบเกอรี่ เพื่อสุขภาพ และบริษัท ฯ ได้เพิ่มทุนจดทะเบียนเป็น 300 ล้านบาท โดยมีบริษัทย่อยจำนวน 2 บริษัท ที่อยู่ในเครือ คือ บริษัท โออิชิราเมน จำกัด ที่ประกอบอาหารประเภทบะหมี่ญี่ปุ่น และบริษัท โออิชิ เทรดดิ้ง จำกัด ประกอบธุรกิจเป็นผู้ผลิตและจำหน่ายชาเขียว ภายใต้ชื่อ “โออิชิ กรีนที” และทำหน้าที่เป็นครัวกลางให้กับร้านอาหารของกลุ่มบริษัท ฯ ปัจจุบัน (2548) กลุ่มบริษัทฯ ได้จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ และมีการประกอบธุรกิจแบ่งเป็น 2 ประเภท คือ ที่มา : วีรศักดิ์ สวัสดิ์พานิช , บริษัท โออิชิ กรุ๊ฟ จำกัด ( มหาชน ) , http://www.bangkaew.com/wai/article.php?story=20050814230343588
- วิสัยทัศน์ ( VISION) เป็นผู้นำและสร้างสรรค์ธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มสไตล์ญี่ปุ่น เพื่อคุณภาพชีวิตที่ของคนรุ่นใหม่ พันธกิจ (Mission) รักษาคุณภาพการผลิตและการบริการธุรกิจ ทางด้านอาหาร เบเกอรี่ และเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพ มุ่งมั่นสร้างและรักษาความนิยมของผู้บริโภค ในสินค้าของ " โออิชิ " ให้มีความต่อเนื่อง อีกทั้งให้ความสำคัญกับการผลิตสินค้าให้ได้มาตรฐาน มีการจัดการด้านสุขลักษณะที่ดี เลือกใช้วัตถุดิบที่มีคุณภาพปลอดภัยและสร้างความพึงพอใจสูงสุดแก่ลูกค้า เพื่อให้ได้รับการยอมรับ จากทั้งตลาดภายในประเทศและต่างประเทศ ปรับปรุงกระบวนการผลิตอย่างต่อเนื่อง โดยการนำเทคโนโลยีที่ทันสมัยมาใช้ในกระบวนการผลิต การวิจัย และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ เพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตและการแข่งขัน ในด้านราคาและด้านคุณภาพ กับคู่แข่งขัน ทั้งในและต่างประเทศ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่ช่วยผลักดันให้เศรษฐกิจของประเทศไทย มีความเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจมากขึ้น ที่มา : OISHI GROUP PUBLIC COMPANY LIMITED, Annual report 2009, http://www.oishigroup.com/aboutus_ir_contact.php และ http://www.oishigroup.com/aboutus_vision.php
- นายณรงค์ ศรีสอ้าน ประธานกรรมการ และประธานกรรมการบริหาร นายฐาปน สิริวัฒนภักดี รองประธานกรรมการ และรองประธานกรรมการบริหาร นายตัน ภาสกรนที กรรมการ และกรรมการผู้จัดการ บริษัทมีการกำหนดขอบเขตอำนาจหน้าที่ของฝ่ายบริหารในแต่ละระดับไว้อย่างชัดเจนและเป็นลายลักษณ์อักษร บริษัทให้ความสำคัญในเรื่องการปรับโครงสร้างขององค์กร ทำให้บริษัทมีโครงสร้างองค์กรที่เข้มแข็ง โดยในโครงสร้างองค์กรมีการระบุถึงส่วนงาน การแบ่งสายงาน การร่วมมือกันในการทำงาน โดยทุกคนมีส่วนร่วมกิจกรรมภายในและภายนอกองค์กร Strategy คุณตัน ภาสกรนที ได้ยื่นใบลาออก โดยมีผลตั้งแต่วันที่ 9 กันยายน 2553 นี้ จากผู้บริหารด้านพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และองค์กรให้กับโออิชิมาร่วม 4 ปี และเพิ่งเบนเข็มชีวิตตัวเองมาเปิด บริษัทจัดอบรมและเป็นที่ปรึกษาเต็มตัวไม่นานมานี้เอง ก็ถือว่ายังมีกลิ่นไอของคนโออิชิอยู่ ดังตัวอย่างเช่น สถ . มธ . ได้มีการเชิญร่วมฟังการบรรยายพิเศษ " Lecture Series" โดย " คุณตัน ภาสกรนที " กรรมการผู้จัดการ บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด ( มหาชน ) เป็นวิทยากรบรรยายภายใต้หัวข้อ " กลยุทธ์การสร้างแบรนด์ " เมื่อวันจันทร์ที่ 9 สิงหาคม 2553 ที่ผ่านมานี้เอง http://www.oknation.net/blog/yutthawinai/2010/07/30/entry-1
- ผู้ประกอบการ (Entrepreneur) คือ ผู้ประสานปัจจัยการผลิตทั้งหมดไม่ว่าจะเป็นที่ดิน ทุนและแรงงาน เพื่อนำมาผลิตสินค้าและบริการและนำสินค้าเหล่านั้นออกขาย ด้วยเหตุนี้เองนักเศรษฐศาสตร์อเมริกันเชื้อสายออสเตรียนอย่าง Joseph Schumpeter จึงเชื่อว่าการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจจำเป็นต้องพึ่งพา “ผู้ประกอบการ” เป็นสำคัญ นอกจากผู้ประกอบการ และเงินทุนจะมีผลต่อการเพิ่มขึ้นของผลผลิตแล้ว เรื่องความก้าวหน้าของเทคโนโลยีการผลิตหรือ Technology Progress ก็มีส่วนสำคัญต่อการเพิ่มผลผลิตและประสิทธิภาพของแรงงานด้วยเช่นกัน ที่มา : N. Gregory Mankiw , Macroeconomics และ David Colander and Edward N. Gamber , Macroeconomics, http://thailandindustry.com/home/news_preview.php?id=11649&section=28 “ นวัตกรรมคือ เครื่องมือเฉพาะด้านของผู้ประกอบการ ที่มีความสามารถในการผลิกผันโอกาสไปใช้ให้เกิดประโยชน์ ตามแต่ละธุรกิจ ซึ่งสามารถจะที่จะนำเสนอต่อผู้ให้สามารถ เรียนรู้ และ ฝึกฝนได้ ” นิยามไว้ใน “ Innovation and Entrepreneurship" ของ Peter Drucker (1985) ที่มา : Managing Innovation, Joe Tidd, John Bessant, Keith Pavitt, Third Edition, John Willey & Son, Ltd. และ ปรเมศวร์ กุมารบุญ , What's Innovation?, http://www.torakom.com/article_index.php?sub=article_show&art=119
- A daptors C haracteristically produce a sufficiency of ideas based closely on existing agreed definitions of a problem and its likely solutions, but stretching the solutions. These ideas help to improve and ‘do better’. I nnovators are more likely to reconstruct the problem, challenge the assumptions and to emerge with a much less expected solution which very probably is also at first less acceptable. Innovators are less concerned with doing things better than with doing things differently.
- Creative: โดยส่วนมากมักบอกว่าสำคัญ แต่กลับให้ความสัมพันธ์กับการวางแผน (planning) จนเข้าไปสู่การ Implement เลย ซึ่งเราเอง Creative Cognitive Style: การสำนึุกรับรู้และเข้าใจ การที่เราจะเป็นผู้ประกอบการหรือเป็นผู้บริหาร แต่ถ้าเราไม่มี nature ที่จะต้องทำแต่เป็นเรื่องที่่ไม่ทำไม่ได้ และเราก็ไม่ achieve ในเรื่องนี้ด้วยก็จะต้องหาคนอื่นมาทำให้
- แผนภูมิพาเรโต ( Pareto diagram) ได้ชื่อมาจาก Vilfredo Pareto นักเศรษฐศาสตร์และสังคมศาสตร์ชาวอิตาลี ซึ่งเป็นผู้ที่คิดวิธีนี้ขึ้นมา และเผยแพร่ในปลายศตวรรษที่ 19 โดยใช้กฎ 80/20 ซึ่งมีที่มาจากการสำรวจพบว่า ในประเทศอิตาลียุคนั้น มีคนรวย 20% คนจน 80% และใน 20% นี้ ครอบครองทรัพย์สิน 80% ขณะที่คน 80% ครอบครองทรัพย์สิน 20%
- ที่มา : บทความสมาคมนิวเคลียร์แห่งประเทศไทย ( Nuclear Society of Thailand Articles), เครื่องมือคุณภาพ ( Quality Tools), แผนภูมิพาเรโต ( Pareto Diagram), http://www.nst.or.th/article/article492/article492086.html
- ประเภทของนวัตกรรม ได้แบ่งออกเป็น 4 ประเภท ( ‘4Ps’ of innovation) ดังนี้ Product innovation : การเปลี่ยนแปลงใน “ ผลิตภัณฑ์หรือบริการ ” ขององค์กร เช่น การให้บริการโทรศัพท์เคลื่อนที่รุ่นใหม่ดู ทีวี ได้ หรือ Chat กับเพื่อนได้คลอดเวลา Process innovation : การเปลี่ยนแปลงกระบวนการผลิตหรือกระบวนการนำนวัตกรรมสู่ตลาด เช่น Nomia ย้ายฐานการผลิตไปที่จีน หรือการเพิ่มนวัตกรรม PDA สามารถโทรศัพท์ได้ Position innovation: การเปลี่ยนตำแหน่งนวัตกรรมสินค้าหรือบริการที่เคยออกสู่ตลาดมาแล้วให้รับรู้ใหม่ เช่น Orange เคยถูกมองในตำแหน่ง Global Brand เป็น Premium Service แต่ถูกเปลี่ยนมาเป็น ทรูมูฟ ซึ่งถูก Repositioning ให้ไปอยู่ตำแหน่ง Lifestyles ครองใจคนเมืองรุ่นใหม่อย่างประสบความสำเร็จ Paradigm innovation : การเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์นวัตกรรมองค์กรให้เปลี่ยนแปลงกรอบความคิด ( Change in Mental Model) เช่น เดิมเชื่อว่าการผลิตรถยนต์ด้วยมือจะมีความปราณีต ทั้งยังมีราคาแพง ผู้มีฐานะร่ำรวยเท่านั้นที่สามารถมีไว้ครอบครองได้ แต่ต่อมาการผลิตจำนวนมากแบบ mass production ที่มีราคาที่เหมาะสม สามารถควบคุมคุณภาพรถยนต์ให้มีสมรรถนะคงที่เท่ากันได้ดีกว่า หรือแม้กระทั่งเราเชื่อว่าการเก็บเงินค่า AC กับประชาชนแบบกินเปล่า เป็นเรื่องที่ดีกับองค์กรแต่เมื่อมีการให้เก็บแบบ IC ตามการใช้งานจริง ทั้งยุติธรรมกับประชาชนแล้วยังทำให้มีรายได้เพิ่มมากขึ้นด้วยอีก เป็นต้น นวัตกรรมทั้ง 4 ประเภทนั้น (4 Ps of Innovation) สามารถเกิดได้ตลอดช่วงเวลา ตั้งแต่ Incremental จนถึง Radical จากรูปที่ 3 อธิบายได้ว่าพื้นที่วงกลมในรูปนั้น หมายถึง ระยะที่แต่ละองค์กรสามารถพัฒนานวัตกรรมประเภทต่างๆ ได้ ซึ่งทำให้องค์กรจะต้องพิจารณาและกำหนดกลยุทธ์นวัตกรรมให้ดีว่าจะมุ่งไปทางใด ที่จะก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรมากที่สุด การจัดการกระบวนการนวัตกรรมเป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งก็แตกต่างกันไปสำหรับการจัดการนวัตกรรมแต่ละประเภท เช่น การจัดการกระบวนการพัฒนาและปรับปรุงสินค้าหรือกระบวนการแบบ Incremental ก็จะแตกต่างจากการเปลี่ยนแปลงแบบ Radical ซึ่งความแตกต่างหรือความยากง่ายของการจัดการนั้นๆ จะขึ้นอยู่กับว่านวัตกรรมนั้นมีความใหม่ต่อผู้คิดค้นเพียงใด เช่น ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีสารสนเทศต่างๆ ถือเป็นเรื่องธรรมดามากสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ที่มีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี เช่น Shell หรือ IBM แต่สำหรับบริษัทขนาดเล็ก เช่น ผู้ผลิตอาหารหรือตัวแทนจำหน่ายรถยนต์ อาจจะแค่ติดตั้งคอมพิวเตอร์ที่เชื่อมต่ออินเตอร์เน็ตเพียงเท่านี้ก็เป็น เรื่องที่ท้าทายมากแล้ว เป็นต้น ที่มา : Managing Innovation , Joe Tidd, John Bessant, Keith Pavitt, Third Edition, John Willey&Son, Ltd. และ Managing Creativity and Innovation , Harvard Business Essentials, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts, ปรเมศวร์ กุมารบุญ , ที่ปรึกษากลยุทธ์ธุรกิจโทรคมนาคม , Joseph Schumpeter – เจ้าพ่อแห่งศาสตร์กลยุทธ์ธุรกิจนวัตกรรม , http://www.torakom.com/article_index.php?sub=article_show&art=94 Innovation can take many froms but it can be reduced to four dimensions of change (the 4Ps of innovation): Product innovation: Change in the things (product/services) which an organization offers; Process innovation: Change in the ways in which things (products/services) are created and delivered; Position innovatin: Chanage in the context in which the products /services are introduced; Paradigm innovation: Change in the underlying mental models which frame what the organization does. ©2007 John Bessant and Joe Tidd, Innovation and Entrepreneurship, Understanding the what, (pp.12 – 13) The ‘four Ps’ of ‘product’, ‘process’, ‘position’ and ‘paradigm’. ( See chapter 1 of ‘Managing innovation’ for more detail on this ). In the case of the Model T Henry Ford and his team moved the frontiers of all four at the same time – and in doing so created a completely new system for thinking about manufacturing. Product innovation – involved rethinking the design of the car. Earlier car manufacturing had been like bespoke tailoring, hand building a car to suit the wishes of a particular client, offering extensive variety and choice around a basic engine and chassis. Ford’s contribution here was to work to a target cost – aiming to bring the Model T within the purchasing power of a large market by designing and standardising – essentially applying what we would now call ‘value engineering’ approaches – not only the whole car but the constituent elements within it. Position innovation – involved rethinking the target market for the product. Instead of working with the small wealthy niche which his contemporaries had been doing, Ford saw the potential of reaching a much bigger market of people who wanted personal transportation but could not yet afford it. This vision took a lot of effort to realise but effectively Ford did for personal car ownership what the low cost airlines would do a century later for personal air travel. Paradigm innovation – although his early efforts at car making were typical of those used by his contemporaries the vision Ford evolved was much broader – nothing short of a revolution in thinking about the car as product and the manufacturing process which would deliver it. It required a change at the level of the whole system of product, process and market. His underlying business model was essentially one of low cost, high volume producing for a mass market – something which we take for granted today but which at the time was a little applied concept and one fraught with technical difficulties in actually making it work. Process innovation – the key to realising the new paradigm lay in process innovation – how the car would actually be built. In order to deliver on his target cost and make the product widely available at a low cost Ford and his team of engineers needed to rethink the entire suite of production operations. The model which he (and his gifted team of engineers) developed and systematised was based on a number of innovations which reduced the need for skilled labour, mechanised much of the assembly process, integrated preparation and manufacturing operations for both components and finished product and systematised the entire process. Importantly this was not about inventing a totally new way of working. The basic elements of the Ford system were largely already in existence; the key was in synthesising them into a new system. (Even the idea of flow production lines for motor cars was first used in the Olds Motor Works in 1902, while Leland's Cadillac design of 1906 won an award for the innovation of using interchangeable, standardised parts). ©2009 Joe Tidd, John Bessant, www.wileyeurope.com/college/tidd
- การประกอบธุรกิจแบ่งเป็น 2 ประเภท คือ 1. ร้านอาหารญี่ปุ่นและร้านเบเกอรี่ ซึ่งมีสาขาร้านในกรุงเทพรวม 87 สาขา และต่างจังหวัด ได้แก่ เชียงใหม่ พัทยา ชลบุรี จำนวนรวม 83 สาขา และอีก 4 สาขา ในจังหวัดภูเก็ต เปิดเป็นธุรกิจแฟรนไชส์ (31 ธันวาคม 2547) แบ่งเป็น ร้านอาหารประเภทต่าง ๆ คือ - ร้านอาหารญี่ปุ่นประเภทบุฟเฟต์ ภายใต้ชื่อ “โออิชิ บุฟเฟ่ต์” “โออิชิ เอ็กเพรส” “ชาบูชิ” และ “โออิชิ แกรนด์” - ร้านอาหารประเภทตามสั่ง ภายใต้ชื่อ “โออิชิ ราเมน” “โออิชิ ซูซิบาร์” “ล็อค โฮม” และ “โอเค สุกี้” - ร้านเบเกอรี่เพื่อสุขภาพ ภายใต้ชื่อ “ IN&OUT the Bakery Café” และ “ Cha for Tea” - บริการรับจัดเลี้ยงนอกสถานที่และจัดส่งถึงบ้าน ( Delivery) และธุรกิจเฟรนไชน์ร้านอาหารญี่ปุ่น 2. ธุรกิจเครื่องดื่มประเภทชาเขียว ภายใต้ชื่อ “โออิชิ กรีนที” บุคลากรของบริษัท ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2547 มีพนักงานรวมกัน 2,583 คน กลยุทธ์ทางธุรกิจ ในการประกอบธุรกิจร้านอาหารญี่ปุ่นและธุรกิจเครื่องดื่มชาเขียวของกลุ่มโออิชินั้น บริษัทฯ ได้ใช้กลยุทธ์ที่สำคัญ 5 ประการ คือ 1. กลยุทธ์การสร้าง Brand ให้แข็งแกร่ง ควบคู่ไปกับการนำเสนอสินค้าเพื่อสุขภาพที่เน้นคุณภาพ 2. กลยุทธ์การดำเนินธุรกิจที่ชัดเจนในธุรกิจร้านอาหารญี่ปุ่น และสินค้าบริโภคเพื่อสุขภาพ 2.1 กลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ - คุณภาพและความคุ้มค่าของผลิตภัณฑ์และบริการ - ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และบริการ - การออกรายการอาหาร รูปแบบการจัดวาง 2.2 กลยุทธ์การขยายสาขาเพื่อครอบคลุ่มพื้นที่เป้าหมาย 2.3 กลยุทธ์ทางด้านราคาเพื่อขยายฐานลูกค้า 2.4 กลยุทธ์ด้านการส่งเสริมการขายและการใช้สื่อโฆษณา 3. กลยุทธ์การวิเคราะห์ลูกค้าและดำเนินกลยุทธการตลาดต่อเนื่อง 4. กลยุทธ์การบริหารต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ 5. กลยุทธ์การบริหารประโยชน์จากช่องการจำหน่ายที่มีทั่วถึง ปัจจัยเสี่ยงของบริษัท บริษัทฯ ได้ทำการวิเคราะห์ปัจจัยเสี่ยงในการดำเนินธุรกิจแล้วพบว่า มีปัจจัยเสี่ยงที่สำคัญรวม 5 ปัจจัย คือ 1. ความเสี่ยงในด้านการจัดหาพื้นที่เช่าสำหรับขยายสาขาใหม่และรักษาพื้นที่เช่าสำหรับสาขาเดิม 2. ความเสี่ยงต้นทุนจากการเสื่อมสภาพของวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์ 3. ความเสี่ยงด้านความผันผวนของราคาวัตถุดิบ 4. ความเสี่ยงจากการสั่งซื้อบรรจุภัณฑ์จากผู้จัดจำหน่ายที่มีน้อยราย 5. ความเสี่ยงจากการพึ่งพิงบริษัทผู้จัดจำหน่ายรายใหญ่ ในปัจจุบัน กลุ่มบริษัทฯ มีการประกอบธุรกิจหลัก 2 ประเภท ได้แก่ ร้านอาหารญี่ปุ่นและร้านเบเกอรี่ แบ่งออกเป็น 1. ร้านอาหารญี่ปุ่นประเภทบุฟเฟ่ต์ ภายใต้ชื่อ “โออิชิ บุฟเฟ่ต์” “โออิชิ เอ็กซ์เพรส” “ชาบูชิ” และ “โออิชิ แกรนด์” 2. ร้านอาหารประเภทตามสั่ง ภายใต้ชื่อ “โออิชิ ราเมน” “โออิชิ ซูชิบาร์” “ล็อก โฮม” “โอเค สุกี้” 3. ร้านเบเกอรี่เพื่อสุขภาพ ภายใต้ชื่อ “ IN&OUT the Bakery Cafe” และ “ Cha for Tea” รวมถึง บริการจัดเลี้ยงนอกสถานที่และจัดส่งถึงบ้าน และธุรกิจแฟรนไชส์ร้านอาหารญี่ปุ่น ธุรกิจเครื่องดื่มประเภทชาเขียว ภายใต้ชื่อ “โออิชิ กรีนที” ซึ่ง ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2547 บริษัทฯ มีสาขาของร้านอาหารรวมทั้งสิ้น 87 สาขา ทั่วกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด ได้แก่ เชียงใหม่ , พัทยา และชลบุรี จำนวนรวม 83 สาขา และอีก 4 สาขาในจังหวัดภูเก็ต เปิดเป็นธุรกิจในระบบแฟรนไชส์
- A climate forms as a result of the conditions. What conditions will sustain and renew the process of innovation? Innovation in education — we need to produce and retain, at every level of education, people with skills to think creatively, and across disciplinary and institutional and national lines, about really challenging problems – in art, in social science, in science, and in technology. We need to “make” most of the people, to grow our own, and to “adopt” some – recruiting and holding on to talented foreigners. How do we produce more creative students and teachers, who can innovate themselves, but also figure out how to raise up more creative business, nonprofit and government leaders? Innovation in the workplace — we need to find ways to make it easy for leaders and workers in both our existing businesses and startups to think in new ways about new problems, not just by reacting to opportunities but by coming up with game-changing innovations. That may mean rethinking tools, incentive or recognition programs or tax structures, and taking steps to create new environments — in technology, in production, in health care, in every line of work — where innovative thinking can happen. Do that right and it also becomes a recruiting strategy, as companies decide to move here to be close to NC innovators. How do we foster a more innovative business environment? Innovation in government — we need to find ways to encourage government leaders and workers to create new ways of structuring how government works, how it delivers workforce training services, what it concentrates on and through which mechanisms — on a local, regional, state and multi-state level. How do we create governments and governing mechanisms at every level that are innovative? Innovation in nonprofits — with the fast growth of our state’s nongovernmental organizations we have a treasure trove of people and organizations ready to take on truly challenging social problems, propose new government and workforce structures and pilot critical game-changing approaches to our challenges. How do we create a more innovative culture, and more innovation, within our existing nonprofits, and form the new ones (or creatively consolidated ones) we need to solve our thorniest problems at some kind of scale? Innovation for everyone — if we are to become a state of innovation, we want that state to work for everyone. If we are to compete, innovation can’t be a niche activity undertaken by 5% of our population. We need to create new structures that enable everyone to be contributing partners to a more innovative NC, people who have the tools to be innovative in shaping their career path, who view it as their right and responsibility to help shape the future of the workplaces and the towns that they live in. The new economy can’t be one built on either the give a man a fish or the teach a man to fish approach of the past. What we need is an economy where every citizen has the tools to determine, as a friend once put it, “what to do when the fish go away, or people lose their taste for fish, or you decide you don’t like fishing anymore?” Solving that challenge requires innovation. Note: Climate แปลว่าสภาพดินฟ้าอากาศ ซึ่งถ้าจะมองในตัวองค์กร ก็จะพิจารณาถึง Climate for Innovation จะเป็นสภาพดินฟ้าอากาศขององค์กร พวก environment สภาพแวดล้อมทางธุรกิจขององค์กรที่สนับสนุนให้เกิด innovation ขึ้นมา
- การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกด้วย PEST P = Political ( การเมือง ) ปัจจุบันภายในประเทศเกิดความไม่แน่นอนทางการเมืองทำให้ประชาชนขาดความมั่นใจในการเมือง อีกทั้งส่งผลต่อเศรษฐกิจของประเทศตามมาด้วย E = Economic ( เศรษฐกิจ ) ค่าเงินบาทที่แข็งค่าขึ้นอย่างรวดเร็ว ทำให้ความสามารถในการแข่งขันลดลงและเสียเปรียบคู่แข่งเรื่องต้นทุน ความสามารถในการบริโภคของผู้บริโภคจึงลดลง การเพิ่มขึ้นของราคาน้ำมันในตลาดโลก ทำให้มีผลกระทบต่อต้นทุนการผลิต ราคาน้ำมันเป็นผลมาจากเหตุการณ์ความตึงเครียดในตะวันออกกลาง ราคาน้ำมันในระยะเวลาที่เหลือของปีต่อเนื่องถึงในปีหน้ายังมีแนวโน้มผันผวนและมีความเสี่ยงที่จะปรับตัวสูงขึ้นได้เนื่องจากความต้องการใช้เติบโตเร็วกว่ากำลังการผลิตของประเทศผู้ส่งออกน้ำมัน ราคาน้ำมันมีผลกระทบต่อการส่งออกในแง่ของต้นทุนการผลิตและการขนส่งทำให้สินค้ามีราคาสูงขึ้น S = Social Cultural ( สังคมและวัฒนธรรม ) ในปัจจุบันสินค้าอาหารสำเร็จรูปมีอัตราการบริโภคที่เพิ่มมากขึ้นเนื่องจากมีความนิยมบริโภคที่ต้องการความสวกและรวดเร็วมากขึ้น อีกทั้งได้รับผลกระทบจากผลิตภัณฑ์อาหารมีแนวโน้มราคาที่สูงขึ้นซึ่งเกิดผลกระทบมาจากภาวะวิกฤตจากโลกร้อน T = Technological ( เทคโนโลยี ) ปัจจุบันความก้าวหน้าทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ และเทคโนโลยีเครื่องจักรที่ใช้ในการผลิตมีการพัฒนาให้ทันสมัย และยังมีประสิทธิภาพสูง อีกทั้งยังมีราคาต้นทุนที่ต่ำลง การเกิดคู่แข็งขันรายใหม่มีความเป็นไปได้สูง Note: Climate แปลว่าสภาพดินฟ้าอากาศ ซึ่งถ้าจะมองในตัวองค์กร ก็จะพิจารณาถึง Climate for Innovation จะเป็นสภาพดินฟ้าอากาศขององค์กร พวก environment สภาพแวดล้อมทางธุรกิจขององค์กรที่สนับสนุนให้เกิด innovation ขึ้นมา
- S ystem บริษัทมีระบบการปฏิบัติงาน การจัดระบบการทำงานที่มีความสำคัญยิ่งอาทิ ระบบการผลิต ระบบบัญชี / การเงิน ระบบการจัดการคลังสินค้า ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ระบบการติดตาม / ประเมินผล โดยมีการนำระบบสารสนเทศ ERP มาใช้ในองค์กร S taff ทรัพยากรมนุษย์ถือว่าเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญต่อการดำเนินงานขององค์กร ดังนั้นบริษัทจึงให้ความสำคัญกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ( Human Resource) มีการวางแผนความต้องการทรัพยากรมนุษย์กำหนดคุณลักษณะ และการคัดเลือกสรรหา และจัดวางบุคลากรได้อย่างเหมาะสม มีการกำหนดหลักสูตรการฝึกอบรม และกำหนดหลักเกณฑ์การประเมินผลการทำงานตามความสามารถ competency S kill คุณลักษณะอีกประการหนึ่งของบริษัทที่สะท้อนศักยภาพของพนักงานออกมาในรูปของทักษะฝีมือในการทำงาน โดยพนักงานของบริษัททุกคนจะผ่านการอบรมและพัฒนาฝีมืออย่างต่อเนื่องโดยเป็นพนักงานที่มีความรู้ความสามารถและมีทักษะความเชี่ยวชาญในการทำงาน ซึ่งก่อให้เกิดผลดีในด้านของกระบวนการทำงาน ทำให้บริษัทที่มีพนักงานมีทักษะ จะช่วยลดขั้นตอนในการทำงาน ลดในเรื่องของเสีย และช่วยประหยัดงบประมาณได้ S tyle บริษัทมีรูปแบบการบริหารจัดการแบบแผนพฤติกรรม ในการปฏิบัติงานของผู้บริหารเป็นองค์ประกอบที่สําคัญอย่างหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายในบริษัท บริษัทมีรูปแบบในการทำงาน โดยบริษัทมีผู้บริหารที่มีประสบการณ์ มีชื่อเสียงพร้อมกับความสามารถในการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ มีพนักงานที่มีความรู้ความสามารถในการทำงานในทุกระดับชั้นที่ทุ่มเท แรงกายแรงใจในการทำงาน ซึ่งแต่ละคนมีจุดยืนร่วมกันในการกำหนดทิศทางของบริษัท S hared values บริษัทมีการกำหนดค่านิยมและบรรทัดฐานที่ยึดถือรวมกัน โดยพนักงานบริษัทที่ได้กลายเป็นรากฐานของระบบการบริหาร และหลักปฏิบัติได้ถูกยอมรับทั่วทั้งบริษัท Note: Climate แปลว่าสภาพดินฟ้าอากาศ ซึ่งถ้าจะมองในตัวองค์กร ก็จะพิจารณาถึง Climate for Innovation จะเป็นสภาพดินฟ้าอากาศขององค์กร พวก environment สภาพแวดล้อมทางธุรกิจขององค์กรที่สนับสนุนให้เกิด innovation
- 7S’s model