Bài giảng lớp đào tạo nhận thức KPI

1. PHẦN 1: CHIA SẺ KINH NGHIỆM THỰC TẾ
TRIỂN KHAI HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TỔ CHỨC HIỆN ĐẠI
TRONG MỘT SỐ DOANH NGHIỆP
THÁNG 03 - 2016
KHÓA ĐÀO TẠO
KPI
KHÓA ĐÀO TẠO
KPI
MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TỔ CHỨC HIỆN ĐẠI

2. Mục tiêu và kết quả
Mục tiêu: Buổi chia sẻ kinh nghiệm được thiết kế nhằm cung cấp cho
các học viên các kiến thức cơ bản về hệ thống quản trị hiện đại và chia
sẻ những kinh nghiệm thực tế triển khai tại một số doanh nghiệp.
Kết quả sau buổi đào tạo, học viên có thể:
1. Hiểu các khái niệm cơ bản về hệ thống quản trị hiện đại (MTCV,
BSC, KPI, Khung năng lực, Hệ thống lương 3Ps…) và sự cần thiết
phải triển khai tại đơn vị và các lợi ích cho tổ chức cũng như cá
nhân;
2. Nắm bắt được những điểm thuận lợi và khó khăn khi triển khai hệ
thống quản trị hiện đại trên ở Việt Nam thông qua kinh nghiệm thực
tế triển khai ở các doanh nghiệp;
3. Thực hiện chỉ đạo, tổ chức triển khai xây dựng hệ thống quản trị hiện
đại tại NPC theo lộ trình phù hợp và đạt hiệu quả cao.

3. Nội dung chính
1. Tổng quan về hệ thống quản trị tổ chức hiện đại
2. Thực tế triển khai BSC/KPIs, Khung năng lực và lương
3Ps tại một số doanh nghiệp tại VN
² Sự cần thiết triển khai hệ thống quản trị hiện đại trong
giai đoạn tái cơ cấu
² Quy trình triển khai xây dựng và vận hành hệ thống
² Các điểm thuận lợi và khó khăn (kỹ thuật, tâm lý..)
² Các bài học kinh nghiệm
3. Thảo luận, hỏi đáp

4. PhầnPhần

5. Chiến lược
Cơ cấu tổ chức
Mô hình quản
trị
Cơ cấu tổ
chức công ty
Cơ cấu
phòng ban
Hệ thống chức
danh & MTCV
Chuỗi giá trị
hoạt động
Hệ thống đánh giá năng lực
Từ điển
năng lực
Khung năng
lực
Hồ sơ năng
lực cá nhân
Hệ thống trả lương 3P
Hệ thống
khung bậc
lương
Quy chế trả
lương
Bảng tính minh
họa quy chế
Hệ thống đánh giá hiệu quả
theo mục tiêu (BSC)
Hệ thống chỉ
tiêu công ty
Hệ thống chỉ
tiêu bộ phận
Hệ thống
KPI cá nhân
Quy ước
đánh giá
Tầm nhìn Sứ mệnh
Giá trị cốt
lõi
Lợi thế
cạnh tranh
Năng lực
cốt lõi
Năng lực
cốt lõi
Tuyên bố
chiến lược
Bản đồ
chiến lược

6. Cơ cấu tổ chức
ü Mô hình quản trị:
Mô hình sản xuất kinh doanh hoặc mô hình cung ứng dịch vụ,
được xây dựng dựa trên chiến lược và là cơ sở để xây dựng mô
hình tổ chức của công ty.
(Mô hình eTOM của ITU, Mô hình ITIL quản lý dịch vụ IT, …. )
ü Cơ cấu tổ chức của công ty/bộ phận
Phân chia tổ chức thành các bộ phận khác nhau để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức và
mối quan hệ giữa các bộ phận đó để đảm bảo thực hiện tốt các chức năng nhiệm vụ của tổ chức để
đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.
(Chuyên môn hoá, địa lý, quy mô, phân cấp ..…. )
ü Hệ thống chức danh công việc (Job)
Chức danh được thiết kế trên cơ sở nhóm các nhiệm vụ cùng một tính chất (yêu cầu cùng nhóm năng
lực) và phù hợp với quy trình tổ chức công việc để đảm bảo hiệu quả công việc, sự hài lòng của nhân
viên.
ü Mô tả công việc (JD)
Bản mô tả các trách nhiệm công việc, mối quan hệ công việc, yêu cầu năng lực và tiêu chuẩn thực hiện
công việc của từng chức danh công việc.

7. Hệ thống đánh giá năng lực nhân viên
(Từ điển – Tiêu chuẩn – Đánh giá)
Tên và định
nghĩa năng lực
Các
phạm vi
năng lực
Mức độ
thành thạo
Các biểu
hiện
năng lực
Năng lực

8. Hệ thống đánh giá kết quả công việc
Mục tiêu
công ty
Chỉ tiêu
của bộ
phận
KPIs cá
nhân
Quy ước
đánh giá
Chiến lược
công ty
Cơ cấutổ chức,
Mô tả công việc
Hệ
thống
lương

9. Hệ thống trả lương 3Ps
•Hệ số
lương
•Đơn giá
tiền lương
Thang,
bảng
lương
•Các
nguyên
tắc
•Cách tính
lương
Quy chế
lương
Minh hoạ
rõ các tiêu
chí
Bảng
tính
lương
MTCV KPIs
Năng lực cá
nhân

10. Tái cơ cấu là gì?
1. Chuyên môn hóa công việc
2. Bộ phận hóa
3. Phạm vi kiểm soát
4. Phân quyền, tập quyền
5. Hệ thống điều hành
6. Chính thức hóa
1. Chiến lược
2. Quy mô tổ chức
3. Đặc điểm công việc
4. Đặc điểm NNL
5. Môi trường
6. VH và PC lãnh đạo
Cơ cấu tổ chức
Hiệu quả hoạt động
và sự thỏa mãn của
người lao động
Quyết định
Ảnh hưởng đến
Là sự thay đổi cơ cấu tổ chức (mô hình tổ chức + cơ chế vận hành)

11. à Các mục tiêu, mong muốn..
1
2
Tập đoàn phát triển bền
vững, khẳng định vị thế
của doanh nghiệp chủ
lực, đóng góp cho sự
phát triển của ngành và
của đất nước.
Cán bộ công nhân viên
có việc làm ổn định, đời
sống cán bộ được cải
thiện
Một số nội dung tái cơ cấu (quản trị DN)
Tổ chức
công việc
Theo hướng chuyên môn hoá cao
hơn, phân bổ lại nguồn lực hợp lý
để đảm bảo tăng hiệu quả lao động
Mô hình
tổ chức
Giảm đầu mối, giảm cấp trung gian
và điều hành trực tuyến nhiều hơn
để đáp ứng tốt hơn / nhanh hơn
nhu cầu của khách hàng
Cơ chế
nội bộ
Tạo động lực cho người lao động
trên cơ sở nhiệm vụ rõ ràng, đánh
giá và ghi nhận được kết quả/thành
tích của người lao động và trả
lương tương xứng
1. Cần hệ thống quản trị chiến lược/kế hoạch và hệ thống đánh giá mới;
2. Đồng bộ hệ thống chức danh, MTCV để rõ trách nhiệm, công việc của từng cán bộ;
3. Cần cơ chế trả lương khuyến khích cán bộ có năng lực và kết quả công việc

12. Quản lý
Sản
xuất
Kinh
doanh
Cơ cấu tổ
chức
Vị trí chức
danh (MTCV)
BSC/KPIs
Lương 3Ps
TÁI CƠ CẤU
(Hệ thống quản trị nội
bộ hiện đại)
Quan
điểm
Riêng rõ
Đồng
bộ
Xuyên
suốt
Đơn
giản
Chuyên
nghiệp
Gọn
nhẹ
Hiệu
quả
Ngữ cảnh thực hiện dự án
(Tái cơ cấu)
Kết quả tái cơ cấu
-Tập đoàn và các đơn vị thành
viên sẽ có sự phát triển bền
vững
-Người lao động có động lực
làm việc và thu nhập tốt hơn
dựa vào kết quả công việc của
mình

13. Chiến lược
Cơ cấu tổ chức
Mô hình quản
trị
Cơ cấu tổ
chức công ty
Cơ cấu
phòng ban
Hệ thống chức
danh & MTCV
Chuỗi giá trị
hoạt động
Hệ thống đánh giá năng lực
Từ điển
năng lực
Khung năng
lực
Hồ sơ năng
lực cá nhân
Hệ thống trả lương 3P
Hệ thống
khung bậc
lương
Quy chế trả
lương
Bảng tính minh
họa quy chế
Hệ thống đánh giá hiệu quả
theo mục tiêu (BSC)
Hệ thống chỉ
tiêu công ty
Hệ thống chỉ
tiêu bộ phận
Hệ thống
KPI cá nhân
Quy ước
đánh giá
Tầm nhìn Sứ mệnh
Giá trị cốt
lõi
Lợi thế
cạnh tranh
Năng lực
cốt lõi
Năng lực
cốt lõi
Tuyên bố
chiến lược
Bản đồ
chiến lược

14. Chiến
lược
Học hỏi, Phát triểnNăng
lực thay
đổi ntn? Mụ
c
tiêu
Thướ
c đo
Tiêu
chuẩ
n
Kế
hoạc
h
Tài chính
Hiệu
quả đầu
tư tài
chính
ntn?
Mụ
c
tiêu
Thướ
c đo
Tiêu
chuẩn
Kế
hoạch
Quy trình nội bộCần cải
thiện
quy
trình gì?
Mụ
c
tiêu
Thướ
c đo
Tiêu
chuẩn
Kế
hoạch
Khách hàng
Tạo ra
giá trị gì
cho
khách
hàng?
Mụ
c
tiêu
Thướ
c đo
Tiêu
chuẩ
n
Kế
hoạc
h
BSC (thẻ điểm cân bằng) là gì?
BSC(Balanced ScoreCard) là công cụ quản
trị chiến lược (kế hoạch) dựa trên hệ thống
các thẻ điểm cân bằng (Kaplan & Norton,
1992)

15. Cải tổ lại quy trình
Cân đối tài chính
KẾ HOẠCH
/
CHIẾN LƯỢC
KẾ HOẠCH
/
CHIẾN LƯỢC
Học hỏi và phát triển
Thấu hiểu thị trường
BSC là gì?

16. BSC cụ thể là gì?
• Hệ thống đo lường (đánh giá) kết quả
công việc của bộ phận/cá nhân
Tổ
chức
• Quản lý kế hoạch/ chiến lược của tổ
chức
§ Xây dựng chiến lược,
§ Tổ chức triển khai,
§ Đánh giá
• Công cụ truyền thông chiến lược của tổ
chức tới từng người lao động
Cá nhân
• Hiểu rõ yêu cầu công việc thông qua các
chỉ tiêu KPIs dựa trên BSC
• Tâm lý lao động sẽ tốt hơn khi thấy được
sự tham gia, đóng góp của cá nhân tới
chiến lược của tổ chức

17. MỤC TIÊU CÔNG TÁC KẾ HOẠCH THEO BSC
Cụ thể mục
tiêu tổng thể
thành kế
hoạch công
việc chi tiết
Triển khai KH
toàn diện, từ
các chỉ tiêu
cấu thành
đến chỉ tiêu
kết quả
Đo lường,
đánh giá kết
quả cụ thể
từng cấp độ
=> đạt thành
công cấp trên
Đánh giá
chính xác kết
quả từng
đơn vị, bộ
phận, cá
nhân => khen
thưởng

18. Kế hoạch
SXKD
Doanh
thu
Chênh
lệch thu
chi
Chiphí
Sản
lượng
Kế hoạch TĐ giao
(Kế hoạch tổng thể)
•Hệ số nợ
•Tối ưu
hóa CP
đầu vào
•%LĐ đào
tạo
•Số SK,
giải pháp
•Thuê bao
p/s cước
•Độ hài
lòng KH
•……..
• Dthu
• CLTC
• Chi phí
• NLSĐ
•ROFA+
Viễn
cảnh tài
chính
Viễn
cảnh
khách
hàng
Viễn
cảnh
hoạt
động
nội bộ
Viễn
cảnh
học hỏi
và phát
triển
Kế hoạch BSC
(Kế hoạch chi tiết)
Công tác quản lý kế hoạch theo BSC

19. Viễn cảnh tài chính
đảm bảo hiệu quả sử dụng
vốn, tài sản, nguồn lực của
Tập đoàn và sự tăng trưởng
doanh thu
Viễn cảnh khách hàng
nâng cao chất lượng, đáp
ứng tốt nhất nhu cầu KH, thu
hút TB mới và duy trì TB HH,
nhằm tăng DT, thị phần
Viễn cảnh qui trình nội bộ
đảm bảo hệ thống hoạt động
hiệu quả, giảm rủi ro
Viễn cảnh học hỏi và phát triển
đáp ứng nguồn nhân lực chuyên
nghiệp, chất lượng và hiệu quả
hệ thống thông tin, nhằm phục
vụ tốt hoạt động SXKD.
Ví dụ về mục tiêu chiến
lược dựa trên BSC (KPOs)

20. STT Mục tiêu (KPOs) Thước đo (KPIs) Trọng số
(%)
ChỈ tiêu Tần
suất đo
TÀI CHÍNH (5F) 35%
F1
Hiệu quả sử dụng
vốn, tài sản, nguồn
lực
Năng suất lao động theo chênh
lệch thu chi không lương
10% 111.26 Quý
F2 Chênh lệch thu chi/Vốn chủ sở hữu
và các khoản phải trả TĐ
4% 0.84% Quý
F3 RoFA+ 10% 1.25% Quý
F4 Tăng trưởng doanh
thu khách hàng
Tăng trưởng doanh thu khách hàng 6% 9.01% Quý
F5 Tăng doanh thu từ dịch vụ Data,
GTGT và CNTT
5% 60.7% Quý
VÍ DỤ VỀ BẢNG GIAO KẾ HOẠCH DỰA TRÊN BSCVÍ DỤ VỀ BẢNG GIAO KẾ HOẠCH DỰA TRÊN BSC

21. STT Mục tiêu (KPOs) Thước đo (KPIs) Trọng số
(%)
Chỉ
tiêu
Tần
suất đo
KHÁCH HÀNG (4C) 30%
C1
Đồng hành
cùng khách
hàng
Tăng số thuê bao phát sinh cước Quý
C1.1 - Di động trả trước 4% 7.2%
C1.2 - Di động trả sau 4% 5.7% Quý
C2 Chất lượng
vượt trội
Độ hài lòng của khách hàng trong phát triển
dịch vụ (lắp đặt, hòa mạng); chăm sóc
khách hàng; sửa chữa
7%
90%
Quý
C3 Độ an toàn, ổn định hệ thống 7% 90% Quý
C4 Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng
dịch vụ
8% 80% Quý

22. ST
T
Mục tiêu
(KPOs)
Thước đo (KPIs) Trọng
số (%)
Chỉ
tiêu
Tần
suất
HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ (5I) 25%
I1
Quản lý hoạt
động nhằm gia
tăng hiệu quả
Hệ số nợ (số tháng nợ) 6% 0.157 Quý
I2 Tối ưu hóa chi phí đầu vào 5% 102.6
%
Quý
I3 Tỷ lệ lao động quản lý và chuyên
môn nghiệp vụ thực tế sử dụng
bình quân/Lao động thực tế sử
dụng bình quân
5%
10% Quý
Tiến độ đưa các dự án đầu tư
trọng điểm vào hoạt động
5% 70% Quý
I4
I5 Quản lý đổi mới
giảm thiểu rủi ro
nhằm tăng năng
lực cạnh tranh
Giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng
I5.1 Di động trả trước 2% 90% Quý
I5.2 Di động trả sau 2% 90%

23. STT Mục tiêu (KPOs) Thước đo (KPIs) Trọng
số (%)
Chỉ
tiêu
Tần
suất
đo
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN (4L) 10%
L1 Nâng cao năng lực
lãnh đạo các cấp
Tỷ lệ Lãnh đạo và nhân viên
được đào tạo
2% 30% Quý
L2 Số sáng kiến/người 2% 3% Quý
L3 Nâng cao nguồn
lực tổ chức
Mức độ hiểu biết về Văn hoá
VNPT
3% 70% Quý
L4 Mức độ triển khai công cụ
quản trị BSC
3% 70% Quý

24. Xây dựng bản
đồ chiến lược
Xây dựng BSC cấp
Công ty
Xây dựng BSC cấp
Trung tâm
Xây dựng BSC cấp
bộ phận
Hệ thống, đánh
giá
Kế
hoạch
hành
động
các
bộ
phận
Mô tả công
việc
Mục tiêu phát
triển cá nhân
Hệ thống KPI cá
nhân
Quản lý đánh giá
công việc cá nhân
Đào tạo Đãi ngộ
Thống nhất
chiến lược
MÔ HÌNH TRIỂN KHAI
KẾ HOẠCH BSC
MÔ HÌNH TRIỂN KHAI
KẾ HOẠCH BSC

25. KẾ HOẠCH BSC cấp
Côngty
KẾ HOẠCH BSC cấp
khu vực
KẾ HOẠCH BSC
B.PHẬN -C NHÁNH
KẾ HOẠCH BSC TỔ
SẢN XUẤT
KẾ HOẠCH BSC
CÁ NHÂN
Theomụctiêuchiếnlược
Theochứcnăngnhiệmvụ
-Theo Bản
mô tả CV
- CV thực
tế cá nhân
Số lượng công
việc
Đánh
giá
Chất lượng công
việc
Thời gian thực
hiện
Kế thừa chỉ tiêu
Phân rã chỉ tiêu
Xây dựng chỉ tiêu đặc thù
Đảm
bảo
mục
tiêu
chun
g của
Công
ty
PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH
BSC
PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH
BSC

26. ty giao BSC cho từng
đơn vị theo quý
Đơn vị giao BSC
cho từng bộ phận
theo quý (hoặc
tháng)
Bộ phận giao BSC
cho từng tổ theo
quý (hoặc tháng)
Tổ giao BSC tháng
cho cá nhân
Giao theo mục tiêu
công việc
Giao theo định mức
thời gian
Đánh giá kết quả
thực hiện mục tiêu
đã giao của cá
nhân, tập thể
QUY TRÌNH TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH THEO BSC

27. Những điểm thuận lợi và khó khăn
khi triển khai hệ thống quản trị mới
Thuận lợi Khó khăn
Tâm lý,
quản lý
1. Đội ngũ Lãnh đạo cấp cao rất cam
kết và chỉ đạo quyết liệt
2. Đầu tư nguồn lực (nhân sự, thời
gian, ngân sách) tốt cho các kế
hoạch triển khai
1. Trước và trong khi triển khai,
người lao động tương đối lo
lắng (ngại thay đổi sẽ ảnh
hưởng tới cá nhân;
Chuyê
n môn
1. Hệ thống quản trị mới này đã
được sử dụng rộng rãi và hiệu
quả ở các doanh nghiệp trong và
ngoài nước
2. Kế hoạch triển khai có lộ trình: thí
điểm --> nhân rộng và chia thành
các giai đoạn.
1. Năng lực đội ngũ cán bộ
quản lý cấp trung hạn chế khi
tham gia xây dựng và vận
hành hệ thống mới
2. Dữ liệu phục vụ cho hệ thống
đánh giá và hệ thống công
nghệ thông tin hỗ trợ chưa
sẵn sàng
(*). Một số thuận lợi và khó khăn khác cũng như giải pháp đã thực hiện

28. PHẦN 2:
Hà Nội, 03/2016
KHÓA ĐÀO TẠO
KPI
KHÓA ĐÀO TẠO
KPI
MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TỔ CHỨC HIỆN ĐẠI

29. Mục Tiêu
1. Hiểu được mối quan hệ giữa BSC và KPI
2. KPI là gì? Các loại KPI?
3. Tiến trình xây dựng hệ thống KPI
4. Làm thế nào để lựa chọn KPI đúng?

30. Thẻ điểm cân bằng
– BALANCED SCORECARD

31. Mối quan hệ giữa BSC và KPI

32. § KPI là chữ viết tắt của Key Performance Indicator, là chỉ số đo
lường hiệu suất làm việc. Nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của
các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
§ KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai
chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình
hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân.
Từ đó nắm bắt được họ đang làm được những gì để đạt được mục
tiêu đã đề ra.
KPI là gì?

33. S – Specific – Cụ thể
Ø Giúp người lao động biết mình phải làm gì để đạt được hiệu quả công việc
mong muốn.
M – Measurable – Đo lường được
Ø Có thể định lượng bằng các đơn vị khác nhau chứ không chỉ trình bày dưới
dạng tiền tệ. Ví dụ: thị phần, sự hài lòng của khách hàng, tỷ lệ hoàn vốn đầu
tư…
A – Achievable – Tính khả thi
Ø Cần xây dựng mục tiêu sát thực với thực tế để nhân viên có thể đạt được mục
tiêu.
R – Realistics – Thực tế
Ø KPI hướng tới tương lai, liên kết chặt chẽ với các mục tiêu chiến lược và mang
tính hành động rõ ràng.
T – Timebound – có thời hạn cụ thể
Ø KPI phải có giới hạn thời gian cụ thể để biết là bao lâu phải hoàn thành.
5 tiêu chí SMART, điều kiện cho KPI

34. 7 đặc trưng cần có của KPI
1. Có thể định lượng được nhưng không nhất thiết mang tính
chất tài chính (Non-financial measures).
2. Tần số đo lường luôn kèm theo (ví dụ hằng ngày, tháng…)
3. Có sự tham gia của Ban Giám đốc
4. Dễ dàng hiểu được các đo lường bởi tất cả nhân viên
5. Gán trách nhiệm đến cá nhân hoặc đội, nhóm
6. Ảnh hưởng có ý nghĩa (Ảnh hưởng đến các nhân tố thành
công then chốt (Critical Success Factor))
7. Ảnh hưởng tích cực (Ảnh hưởng đến các đo lường hiệu
suất khác theo một cách tích cực)

35. Các loại KPI trong Quản trị nhân sự
01- Hệ thốngKPI tập trungvào đầu ra – output:
Hệ thống KPI output cho phép thực hiện công tác đánh giá nhanh và hiệu quả. Tuy
nhiên hệ thống này có các yếu điểm là không cân nhắc tốt tình hình thay đổi trên thị
trường kinh doanh, không khuyến khích phát triển, tạo điều kiện cho nhân viên tập
trung vào các giải pháp ngắn hạn tình thế.
02- Hệ thốngKPI hành vi – behavior:
Các KPI hành vi rất thích hợp với các vị trí mà đầu ra rất khó lượng hóa. Ví dụ tại vị trí
chuyên viên dịch vụ khách hàng, các hành vi như tích cực làm việc, chăm chỉ, cẩn
thận là những yếu tố tiên quyết đảm bảo đầu ra tại vị trí làmviệc
03- Hệ thốngKPI năng lực – competencies:
Các KPI về năng lực chú trọng vào khả năng của người nhân viên. Hệ thống KPI năng
lực tập trung vào nguyên nhân thay vì kết quả như trong hệ thống KPI tập trung vào
đầu ra.

36. Các yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ KPI
1. Vị trí công việc
2. Chiếnlược kinhdoanh
3. Áp lực môi trường kinh doanh
4. Năng lực của phòngnhân sự

37. Tiến trình xây dựng chỉ số KPI
MBO
Management By Object
Để thực hiện KPI, công ty cần
xây dựng một hệ thống các mục
tiêu từ cao xuống thấp theo
phương pháp MBO, quản lý
theo mục tiêu, là một tiến trình
hoạt động dựa trên mục tiêu,
trong đó nhà quản trị và nhân
viên đều thống nhất về những
mục tiêu chung và hiểu rõ vai
trò của từng mục tiêu đó.

38. Tiến trình xây dựng chỉ số KPI
Xây dựng bản đồ chiến lược – Mục tiêu NPC
Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs
Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ
phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng).
Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm
chính của vị trí chức danh (mô tả công việc)
Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá) và
thu thập dữ liệu
Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được
và các ngưỡng mục tiêu/hiệu quả kinh doanh
Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương,
thưởng
Bước 1
Bước 2
Bước 3
Bước 4
Bước 5
Bước 6
Bước 7

39. Bước 1: Xác định chiến lược của doanh nghiệp
Ø Các chỉ số KPI liên kết trực tiếp đến các chiến lược của công ty. Do vậy bước đầu tiên
phải xác định những chiến lược đấy là gì.
Ví dụ:

40. 40
Bước 2: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs
Ø Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs:
Ø Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất
về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trường hợp bộ
phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp
thấp hơn.

41. Bước 3: Xác định các KRAs (Keys Result
Area) của bộ phận (các chức
năng/nhiệm vụ của Phòng).
Ø Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc
trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng
phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ
phận.
Mục tiêu Đơn vị
Chỉ tiêu
của Bộ
phận
Bộ phận
thực
hiện
Kế hoạch
hành độngMục tiêu Thước
đo
Trọng
số (%)
KPI
Hiện tại Chỉ tiêu
Ví dụ: Sản
lượng SL
(Cái)
20 1200 3000 1500 1500 Đạt 100%
…..
…..
…..

42. Bước 4: Xác định vị trí chức danh và các
trách nhiệm chính của vị trí chức danh.
Chức năng
nhiệm vụ
của nhân
viên (JD)
Xác định
mục tiêu
(kết quả
cần đạt
được của
từng
nhiệm vụ)
Lựa chọn
những
mục tiêu
quan
trọng
nhất phản
ánh được
nhiệm vụ
của vị trí
Xác định
các tiêu
chí để
đánh giá
những
mục tiêu
quan
trọng
nhất
Mô tả các
tiêu chí
và tổng
hợp
thành
danh mục
(thư viện
KPI)

43. Bảng mô tả công việc
Mô tả công việc là một bản mô tả những công việc mà một
người phải làm, cách thức làm, làm trong điều kiện như
thế nào và tại sao phải làm nó.
Mô tả chính xác nội dung công việc, môi trường làm
việc và các điều kiện lao động.
Một bản mô tả công việc thông thường bao gồm tên công
việc, nhiệm vụ phải làm, những đặc thù riêng biệt của công
việc, điều kiện môi trường, và quyền hạn, trách nhiệm của
người thực hiện công việc.

44. Mô tả các mục chung về công việc
●Tên công việc, ●Vị trí phụ trách &
●Giám sát, ●Điều kiện môi trường
Mô tả nội dung công việc
●Chức năng
●Vai trò và trách nhiệm
●Đặc thù công việc
Xác định các điều kiện cần thiết để thực hiện công việc
hiệu quả ●Kiến thức
●Kỹ năng
●Trình độ học vấn
●Kinh nghiệm
●Bằng cấp
●Năng lực
Mô tả
công việc
Xác định
công việc
Bảng mô tả công việc

45. Mô tả công việc
●Tên công việc:
●Điều kiện môi trường
:●Chức năng:
●Vai trò và trách nhiệm:
●Đặc thù công việc:
Chi tiết công việc
●Kiến thức/ Kỹ năng :
●Trình độ học vấn:
●Kinh nghiệm:
●Bằng cấp/ Năng lực:
Lưu lượng Công việc
Bảng mô tả công việc
●Giám sát:
●Báo cáo cho:

46. Bước 5: Xác định các chỉ số KPIs và thu thập dữ liệu
KPI mục tiêu:
– Mục đích các KPI này là để đánh giá theo các chiến lược và mục tiêu của
công ty.
– Việc này chuyển các mục tiêu chính yếu của công ty thành mục tiêu nhỏ hơn
của đơn vị, cá nhân để có thể kiểm soát và hoàn thiện các mục tiêu đã đề ra;
– Phần này còn cần để kiểm soát các yếu tố chính để dẫn đến thành công của
đơn vị ví dụ như sản lượng, định mức, chi phí,…
KPI cơ bản:
– Mục đích chính của phần này là kiểm soát và cái thiện các công việc hàng
ngày, những công việc cơ bản, từ đó gia tăng hiệu quả làm việc của cá nhân;
– Những mục tiêu nhằm khuyến khích được sự sáng tạo, cải tiến, nâng cao
hiệu quả, hiệu suất công việc;
– Kiểm soát việc thực hiện các quy trình và quy định trong công việc.

47. Bước 5: Xác định các chỉ số KPIs
và thu thập dữ liệu
Từ bảng KPI mục tiêu và bảng KPI cơ bản hình thành triển khai xây dựng KPI tổng hợp
cho cá nhân.
ST
T
Nội dung
Trọng
số
(%)
Tần suất
(ngày/tu
ần/tháng
…)
Chỉ số đo lường
Ghi chú
Thước đo
KPI
Hiện tại Chỉ tiêu
0 1 2 3 4 5 6 7
A Đánh giá theo KPI, X% 70
I
KPI tổng hợp ( của chức danh
công việc), x1
1 Ví dụ: Tăng khách hàng mới 10 Tháng % 10 30
2
3
4 ..............
II
KPI bổ sung ( công việc kiêm
nhiệm khác), x2
1 .............
2 .............
B Năng lực đóng góp, Y% 30
I Kiến thức, y1
II Kỹ năng, y2
III Hành vi, y3
TỔNG CỘNG: X+Y
(X+Y) = (x1+x2) +(y1+y2+y3)
100

48. Xác định nội dung chi tiết của KPI:
– Xác định thành tố bao gồm: các thành phần, dữ liệu cấu tạo nên
thành phần của KPI và công thức tính toán; Việc xác định các dữ
liệu cấu tạo nên thành phần của KPI phải căn cứ vào các quy định
của pháp luật, của công ty liên quan đến KPI.
– Hình thức thể hiện KPI: Căn cứ vào thành phần cấu tạo nên KPI để
xác định hình thức thể hiện cho phù hợp, thuộc một trong các dạng
dưới đây:
ü Thể hiện hình thức con số: chỉ số = giá trị
ü Thể hiện hình thức số phần trăm (%): Chỉ số
ü Thể hiện hình thức phân số: a/b
– Tần suất đánh giá KPI: Xác định tần suất đánh giá tùy theo yêu cầu
tính chất công việc của đơn vị (theo ngày, tuần, tháng, quý, năm…).
– Xác định chỉ tiêu gốc và chỉ tiêu phấn đấu
3/3/16 48
Bước 5: Xác định các chỉ số KPIs và thu thập dữ liệu

49. Tỉ lệ giữa KPI và năng lực đóng góp
Ø Áp dụng là 70% trọng số thuộc về KPI và 30% là năng lực
đóng góp. Trong đó 3 yếu tố của năng lực đóng góp là
kiến thức, kỹ năng và thái độ, mỗi yếu tố chiếm 10%.
Ø Căn cứ vào năng lực của người lao động, người quản lý
trực tiếp đánh giá theo trọng số quy định mỗi yếu tố tối đa
là 10%;
Ø Phần tự nhận xét của nhân viên chỉ mang tính chất tham
khảo, kết quả đánh giá của người quản lý là kết quả cuối
cùng.
3/3/16 QUY TRINH XAY DUNG & DANH GIA KPI 49
Bước 5: Xác định các chỉ số KPIs và thu thập dữ liệu

50. Bước 6: Xác định mức độ điểm số cho
các kết quả đạt được và
các ngưỡng mục tiêu/hiệu quả kinh doanh
Hàng ngày/ hàng tuần/
hàng tháng CB-CNV và cấp
quản lý trực tiếp đánh giá
kết quả thực hiện KPI của
từng cá nhân đơn vị mình
theo bản KPI đã đăng ký

51. Bước 6: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt
được và các ngưỡng mục tiêu/hiệu quả kinh doanh
STT HỌ TÊN
CHỨC DANH
CÔNG VIỆC
KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ KPI (%)
XẾP LOẠI GHI CHÚ
KỲ TRƯỚC KỲ HIỆN TẠI
TĂNG
TRƯỞNG
1 2 5 4 5 6=(5/4)x100 7 8
I
BỘ PHẬN
1:…………….
1 Nguyễn Văn A Trưởng phòng
2 Nguyễn Văn B Chuyên viên
… ………………
II
BỘ PHẬN
2:…………….
1 Nguyễn Văn C Trưởng phòng
2 Nguyễn Văn D Chuyên viên
… ………………

52. Điểm
đánh giá
Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu Diễn giải
1 Tỷ lệ hoàn thành ≤ 90% Không đạt ( Kém – Không đạt)
2 90% <Tỷ lệ hoàn thành ≤ 98% Đạt phần nào (Yếu - cần hoàn thiện)
3 98%<Tỷ lệ hoàn thành ≤ 100% Đạt ( Đạt yêu cầu)
4 100%<Tỷ lệ hoàn thành ≤ 110% Vượt ( giỏi )
5 Tỷ lệ hoàn thành > 110% Vượt xa ( Xuất sắc)
Điểm
đánh giá
Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu Diễn giải
5 Tỷ lệ hoàn thành ≤90% Vượt xa ( Xuất sắc)
4 90% <Tỷ lệ hoàn thành ≤ 98% Vượt ( giỏi )
3 98%<Tỷ lệ hoàn thành ≤ 100% Đạt ( Đạt yêu cầu)
2 100%<Tỷ lệ hoàn thành ≤ 110% Đạt phần nào( Yếu - cần hoàn thiện)
1 Tỷ lệ hoàn thành > 110% Không đạt( Kém – Không đạt)
ØThang điểm đối với chỉ tiêu tăng
ØThang điểm đối với chỉ tiêu giảm
THANG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CHUNGTHANG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CHUNG
52Một số KPI sử dụng thang điểm đánh giá riêng

53. Ví dụ: Đánh giá kết quả công việc cá nhân
Đánh giá thành tích công tác
1. Không đạt 2. Đạt phần nào 3. Đạt 4. Vượt 5. Vượt xa
TT Mục tiêu chính ( KPOs)
Thước đo và chỉ tiêu cụ thể
KPIs with detailed targets
Tỉ trọng (%)
Kết quả thực
hiện
Tự chấm điểm
Cấp trên chấm
điểm
Thước đo Chỉ tiêu cần đạt
Điểm công
việc
Điểm trọng
số
Điểm công
việc
Điểm
trọng
số
1 Hạn chế tỷ lệ thôi việc Tỷ lệ % thôi việc Thấp hơn 15% 20%
Tỷ lệ thôi việc
15,66%
2 0.40 2 0.40
2 Đạt doanh số Giá trị bằng tiền 24 tỷ 20%
Doanh số đạt
29,1 tỷ
5 1.00 5 1.00
3
Đảm bảo cung cấpđầy đủ
NVL cho sản xuất
Ngày thiếu
nguyên vật liệu
trong tháng.
Thấp hơn 10
ngày trong năm
15%
8 ngày thiếu
nguyên vật liệu
trong năm
5 0.75 5 0.75
4
Giảm hao hụt sử dụng
nguyên vật liệu đầu cáp
quang
Tỷ lệ % hao hụt
nguyên vật liệu
Hao hụt sử dụng
đầu cáp thấp
hơn 0,01%
15%
Hao hụt sử dụng
đường chiếm
0.005%
5 0.75 5 0.75
5 Đào tạo nhân viên Số khoá đào tạo 10 15%
Trong năm tổ
chức được 11
khóa đào tạo
4 0.60 4 0.60
6
Viết HDCV kiểm tra chất
lượng sản phẩm/ dịchvụ
Mega VNN
Thời gian hoàn
thành
Tháng 6/2006 15%
Tháng 7 mới
hoàn thành
1 0.15 2 0.30
CỘNG 100% 3.65 3.80
Tổng cộng điểm phần I ( =Σ điểm x tỉ trọng):
Điểm tự chấm 3.65
Điểm của cấp trên: 3.80

54. Kết quả thực hiện
BSC
ðĐánh giá hiệu
quả kinh doanh
của đơn vị
ðCơ sở phân
phối tiền lương
thành tích (P3)
của cá nhân
ðĐiều chỉnh giải
pháp, chính sách
và công đoạn
chưa hiệu quả
54
TT
Điểm xếp loại BSC
(ĐXLBSC)
Điểm
thành Tích
Điểm
xếp hạng
1 ĐXLBSC <1,0 F 0
2 1,0 ≤ ĐXLBSC <1,5 D 0,2
3 1,5 ≤ ĐXLBSC <2,0 D+ 0,4
4 2,0 ≤ ĐXLBSC <2,5 C 0,6
5 2,5 ≤ ĐXLBSC <3,0 C+ 0,8
6 3,0 ≤ ĐXLBSC <3,5 B 1,0
7 3, 5≤ ĐXLBSC <4,0 B+ 1,2
8 4,0 ≤ ĐXLBSC <4,5 A 1,4
9 4,5 ≤ ĐXLBSC <=5,0 A+ 1,6
ĐÁNH GIÁ XẾP HẠNG KẾT QUẢ THỰC HIỆN BSCĐÁNH GIÁ XẾP HẠNG KẾT QUẢ THỰC HIỆN BSC

55. Bước 7: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và
lương, thưởng
Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác
định mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể.
Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các
nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và
nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân
viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu
quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt
là mục tiêu trong quản lý nhân sự.

56. Quy trình
mẫu
của 1
công ty

57. Lưu đồ đánh giá
mẫu của 1 công ty

58. LÀM THẾ NÀO ĐỂ LỰA CHỌN KPI ĐÚNG?
1. Thiết lập qui trình kinh doanh rõ ràng
2. Xác lập các yêu cầu cho quy trình kinh doanh
3. Xác định các thông số đo lường định lượng
và chất lượng
4. Xác định các sai số để điều chỉnh những mục
tiêu KPI ngắn hạn
Khi lựa chọn KPI, công ty nên bắt đầu cân nhắc:
• những yếu tố quản lý trong kinh doanh
• xem xét và xác định những yếu tố nào giúp đánh
giá thành quả đối chiếu với các chiến lược doanh
nghiệp.
• Xem xét mục tiêu và chiến lược của mình thường
xuyên và đưa ra những điều chỉnh cần thiết cho
các chỉ tiêu KPI.
Chỉ tiêu KPI rất quan trọng cho mọi doanh nghiệp,
bởi nó giúp doanh nghiệp tập trung vào các mục tiêu
và đảm bảo các mục tiêu được liên kết xuyên suốt
trong tổ chức. Sự tập trung này giúp doanh nghiệp
thực hiện công việc, dự án có ý nghĩa để tiến tới
mục tiêu nhanh hơn.

59. Example of a chart
ĐIỀU GÌ XẢY RA NẾU TỔ CHỨC
KHÔNG THỰC HIỆN KPI?
CBCNV
QUẢN LÝ
NPC
§ Có được động viên trong lao động
sản xuất không?
§ Biết rõ mục tiêu và kế hoạch đạt mục
tiêu?
§ Biết được hiệu quả làm việc không?
§ Có nhận được sự hỗ trợ kịp thời của
quản lý không?
§ Có cảm thấy công bằng giữa công
sức bỏ ra và lương thưởng?
§ Phản hồi hiệu quảcông việc với CBCNV?
§ Có chính sách khen thưởng, động viên hay kỷ
luật kịp thời?
§ Có thảo luận thống nhất về mục tiêu của
CBCNV, nhờ đó giúp họ có định hướng mục
tiêu tốt hơn?
§ Có cơ hội tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản
lý của chính mình, thông qua sự phản hồi của
CBCNV?
§ Có hiểu rõ năng lực và kỹ năng của CBCNV,
nhờ đó phân công và ủy thác công việc hiệu
quả hơn?
§ Có phân bổ mục tiêu, chiến lược của công ty thành
mục tiêu của đơn vị vàcá nhân trongtổng công ty?
§ Có giúp các đơn vị, cá nhân có mục tiêu và kế hoạch
rõ ràng trong thực hiện công việc hàngnăm?
§ Đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các
nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn? Và tăng năng
suất lao động?