Quan tri-marketing-chuong-2

QUẢN TRỊ MARKETING
Biên soạn và Hướng dẫn:
NGUYỄN TƯỜNG HUY, MBA
Email: huygiangvien@gmail.com
Tel: 094 68 10 618
6/27/2013QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY 1

Chương 2
CHIẾN LƯỢC MARKETING
6/27/2013QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY 2

1) Khái niệm về chiến lược marketing
2) Tiến trình hoạch định chiến lược
marketing
3) Chiến lược marketing cạnh tranh
6/27/20133
Nội dung chương
QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY

Chiến lược là gì?
 Chiến lược kinh doanh của DN là một chương trình
hành động tổng quát hướng đến việc thực hiện những
mục tiêu của DN.
 Chiến lược tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy
hành động
 Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và chính
sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các
mục tiêu đó.
6/27/20134
1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC MKT

 HĐCL là phân tích quá khứ để xác định trong
hiện tại những điều phải làm trong tương lai.
 HĐCL trả lời các câu hỏi: DN muốn cái gì?
Cần cái gì? Làm như thế nào? Ai làm? Khi nào
làm?
 Mục đích của HĐCL là xác lập duy trì và phát
triển các đơn vị kinh doanh và các SP của DN,
để đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng mục
tiêu cho DN. 6/27/20135
Hoạch định chiến lược marketing

Kế hoạch hóa chiến lược?
Kế hoạch hóa chiến lược kinh doanh là một
phương thức lập luận, một quy trình tạo thuận
lợi cho việc phân tích đúng đắn tình hình và
thực hiện tốt nhất các mục tiêu.
6/27/20136
Kế hoạch hóa chiến lược

Ba cấp độ chiến lược trong DN
 Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp
 Chiến lược đơn vị kinh doanh
 Chiến lược bộ phận hay chức năng.
 Ngày nay còn có khái niệm chiến
lược toàn cầu.
6/27/2013 QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY 7

Chiến lược tổng thể của DN
Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến
việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh, ở đó
các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng
thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các
đơn vị với nhau.

Chiến lược các đơn vị kinh doanh
(SBU – Strategy Business Unit)
 Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một
bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm
hay một khu vực thị trường, chúng có thể được
kế hoạch hóa một cách độc lập.
 Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề
cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị
tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát
triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm
và dịch vụ mà đơn vị quản lý.

Chiến lược bộ phận chức năng
 Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ
phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này liên
quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt
độngkinh doanhvà các bộ phận của chuỗi giá trị.
 Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm
vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà
thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh
doanh được thực hiện một cách hiệu quả.

 Hoạch định chiến lược MKT là một tiến trình
quản trị sự thích nghi chiến lược giữa mục
tiêu, khả năng DN và các cơ hội marketing
đầy biến động.
 Chiến lược MKT là sự lý luận (logic) gồm các
chiến lược chuyên biệt về thị trường mục tiêu,
MKT-mix và ngân sách MKT.
 Căn cứ xây dựng chiến lược MKT: Khách
hàng, khả năng DN, đối thủ cạnh tranh.
6/27/201311
Bản chất của chiến lược MKT

 Doanh thu giảm vì cạnh tranh, phân phối kém
 Dẫn đầu thị trường thì mức độ tăng trưởng
chậm lại, cần đa dạng SP và mở rộng TT
 TT phát triển nhanh đòi hỏi DN dành nhiều
sức lực cho nghiên cứu, hoạt động mới
 Cạnh tranh đầu tư đòi hỏi DN phải hoàn chỉnh
cơ cấu marketing
 Ảnh hưởng lạm phát, chi phí tăng... DN phải
kiểm tra, điều chỉnh chi phí hiệu quả, hợp lý.6/27/201312
Vai trò của chiến lược MKT

1. Xác định nhiệm vụ doanh nghiệp
2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
3. Định dạng chiến lược kinh doanh
4. Hoạch định marketing
6/27/201313
II. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC MARKETING

 DN ra đời để thực hiện một sứ mệnh nào đó,
nhiệm vụ DN xác định từ đầu. Do sự biến đổi
của TT, nhu cầu, quy mô mà nhiệm vụ DN
cũng thay đổi.
 DN của ta là gì? Ai là khách hàng? Giá trị
dành cho KH? DN sẽ như thế nào và cần phải
như thế nào? (Theo Peter Ducker)
6/27/201314
2.1. Xác định nhiệm vụ DN

 Quá trình hình thành và phát triển DN
 Những mong muốn hiện tại của Lãnh đạo
 Những đòi hỏi khách quan của thị trường
 Các nguồn lực của doanh nghiệp
 Những khả năng đặc biệt của doanh nghiệp
6/27/201315
Các yếu tố DN cần xem xét khi xác định
nhiệm vụ kinh doanh

 Phạm vi ngành
 Phạm vi sản phẩm và ứng dụng
 Phạm vi khả năng (khả năng vượt trội hay dẫn
đầu là vũ khí cạnh tranh chủ yếu?)
 Phạm vi thị trường (kiểu thị trường)
 Phạm vi kiểm soát hàng dọc (tham gia một
hay tất cả các khâu từ sản xuất đến phân phối)
 Phạm vi địa lý 6/27/201316
Những phạm vi cạnh tranh chủ yếu để
lựa chọn hoạt động KD phù hợp

 Để thực thi sứ mệnh của mình DN cần cụ thể
hóa nhiệm vụ thành các mục tiêu cụ thể
 Từng cấp quản trị trong doanh nghiệp có
nhiệm vụ và mục tiêu theo cấp của mình. Hệ
thống mục tiêu này gọi là “Quản trị theo mục
tiêu” (Management by Objective).
6/27/201317
2.2. Xác định mục tiêu DN

Nhiệm vụ DN Thỏa mãn nhu cầu sản phẩm nghe nhìn
Mục tiêu DN Gia tăng khả năng cung ứng SP
Nghiên cứu công nghệ mới
Tăng lợi nhuận để hỗ trợ nghiên cứu
Mục tiêu
Marketing
Gia tăng doanh số, giảm chi phí SX
Gia tăng thị trường, mở rộng thị phần
Chiến lược
Marketing
Gia tăng tính sẵn sàng của SP
Giảm giá bán 6/27/201318
Ví dụ về xác định mục tiêu

a) Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại.
b) Triển khai các chiến lược phát triển
6/27/201319
2.3. Định dạng chiến lược KD

 Mục đích: Xác định ngành/SP nào đang tăng
trưởng mạnh, khả năng sinh lời cao để tập
trung nguồn lực; phát hiện ngành/SP nào đang
suy giảm, mức sinh lời thấp cần rút ra hay loại
bỏ khỏi danh mục kinh doanh.
6/27/201320
a) Phân tích tình hình kinh doanh
hiện tại

 Ma trận SWOT
 Phương pháp ma trận tăng trưởng thị phần
BCG (Boston Consulting Groups)
 Phương pháp hoạch định chiến lược của GE
(General Electric)
 Phương pháp Ansoff
6/27/201321
Các phương pháp phân tích tình hình
kinh doanh hiện tại

SWOT
Strengths
Điểm mạnh
Weaknesses
Điểm yếu
Opportunities
Cơ hội
Threats
Đe dọa

6/27/201323
Điểm mạnh Điểm yếu
• Sản phẩm độc đáo, ít cạnh
tranh
• Thị phần dẫn đầu đến năm ...
• Kinh nghiệm thị trường hơn
hẳn
• Công nghệ mới nhất
• …
• Trung tâm ở xa Tp.HCM
• Ngân sách marketing thấp
• Hệ thống quản lý yếu kém
• Nhân viên thiếu chuyên
nghiệp
• Thiếu hệ thống chiến lược cấp
công ty
Cơ hội Rủi ro
• Thức uống thiên nhiên phù
hợp xu hướng tiêu dùng
• Tiềm năng thị trường còn lớn:
những thị trường mới có nhu
cầu cao.
• Đối thủ cạnh tranh lớn mới
vào thị trường
• Ngân hàng siết chặt tín dụng
• Thời tiết …
• Rủi ro kinh tế còn tiếp tục ảnh
hưởng…

Các yếu tố bên trong:
Điểm mạnh / Điểm yếu
 Thị phần.
 Nhận biết thương hiệu/ Uy tín thương hiệu.
 Mức độ phân phối (phủ rộng)
 Giá bán
 Hoạt động truyền thông
 Nguồn lực Marketing (nhân sự, tài chính,…)
 Công nghệ sản xuất
 Dịch vụ bán hàng, giao hàng, thanh toán…
 Kinh nghiệm thị trường

6/27/201325
Các yếu tố bên ngoài:
Cơ hội / Rủi ro
 Khách hàng và nhu cầu….
 Đối thủ cạnh tranh.
 Xu hướng thị trường.
 Công nghệ mới.
 Chính sách nhà nước…

6/27/201326
Mô hình SWOT tương tác
SWOT
Strengths Weaknesses
Opportunities SO WO
Threats ST WT

6/27/201327
Mô hình SWOT tương tác
SO
Những tác động của điểm mạnh đến
cơ hội của công ty
Sự vận dụng những lợi thế để phát
huy được những cơ hội thành
những chương trình hành động cụ
thể
WO
Những điểm yếu nào có thể làm ảnh
hưởng đến cơ hội phát triển
Những phương án khắc phục những
điểm yếu từ những cơ hội phía
trước của công ty trong tương lai
gần
ST
Những điểm mạnh sẽ có thể dẫn
đến những nguy cơ gì cho công ty
Tận dụng những điểm mạnh trong
khả năng dự báo và ngăn ngừa
nguy cơ là điều cần phải thực hiện
WT
Những điểm yếu nào có thể dẫn đến
nguy cơ trong tương lai gần
Những nguy cơ không có một
chương trình hành động ngăn ngừa
lâu dài sẽ trở thành điểm yếu của
công ty

6/27/201328
Ma trận BCG
(Boston Consulting Groups)

 Build (xây dựng): Tăng thị phần cho SBU dấu hỏi để
trở thành những ngôi sao.
 Hold (Duy trì): Giữ vững thị phần SBU, thích hợp
với SBU bò sữa khỏe mạnh nếu nó tiếp tục tạo ra
nguồn thu lớn.
 Harvest (Thu hoạch): Tăng thu nhập của SBU mà
không tính hậu quả, áp dụng cho SBU bò sữa đang
yếu dần và không có cơ hội hoặc dấu hỏi, chú cho.
 Divest (Loại bỏ): Bán hay giải thể (Chú chó, dấu hỏi)
6/27/201329
Các phương án mục tiêu lựa chọn

6/27/201330
Ma trận do Mc.Kinsey đề xuất
cho Cty General Electric (GE)

6/27/201331
Ma trận Ansoff
(Harvard Business Review 1957)

6/27/201332
b) Triển khai các chiến lược phát triển
Phát triển tập
trung
Phát triển hội
nhập
Phát triển đa dạng
hóa
Thâm nhập thị
trường
Mở rộng thị
trường
Phát triển sản
phẩm
Hội nhập phía
sau
Hội nhập ngang
Hội nhập phía
trước
Đa dạng hóa đồng
tâm
Đa dạng hóa hàng
ngang
Đa dạng hóa kết
nối

 Thâm nhập thị trường: Tìm cách gia tăng
doanh số của SP hiện có thông qua nỗ lực
marketing.
 Mở rộng thị trường: Tìm cách gia tăng
doanh số bằng cách đưa SP vào TT mới.
 Phát triển sản phẩm: Gia tăng doanh số
bằng cách triển khai SP mới có liên quan hoặc
cải thiện SP hiện có trên thị trường.
6/27/201333
Chiến lược phát triển tập trung

 Hội nhập phía sau: Tìm cách sở hữu hoặc
gia tăng sự kiểm soát hệ thống cung cấp của
mình.
 Hội nhập hàng ngang: Tìm cách sở hữu hoặc
gia tăng sự kiểm soát lên một số đối thủ của
mình.
 Phát triển sản phẩm: Tìm cách sở hữu hoặc
gia tăng sự kiểm soát lên hệ thồng phân phối
của mình..
6/27/201334
Chiến lược phát triển hội nhập

 Đa dạng hóa đồng tâm: Làm thêm SP có
chung nguồn lực với SP hiện có.
 Đa dạng hóa hàng ngang: Đưa ra SP mới
hoàn toàn có khả năng thu hút KH cũ.
 Đa dạng hóa kết khối (tổng hợp): Đưa ra SP
mới hoàn toàn để thu hút KH mới hoàn toàn.
6/27/201335
Chiến lược phát triển đa dạng hóa

6/27/201336
2.4. Xây dựng kế hoạch marketing
Phân tích thị trường
Phân tích chung thị trường Phân tích SWOTPhân tích cạnh tranh
Thông tin
Phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu
Chiến lược marketing mix (4Ps)
Chiến lược
Sản phẩm
Chiến lược
Giá
Chiến lược
Phân phối
Chiến lược
Chiêu thị
Định Vị
Chiến
lược
Chương trình hành động
Kế hoạch tài chính
Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh
Hành
động

1) Tóm lược bản kế hoạch
2) Phân tích hiện trang marketing
3) Phân tích cơ hội marketing
4) Mục tiêu marketing
5) Chiến lược marketing
6) Chương trình hành động
7) Ngân sách
8) Kiểm tra, điều chỉnh
6/27/201337
2.4. Xây dựng kế hoạch marketing

 Tổng hợp những mục tiêu cần phải đạt và
những kiến nghị của bản kế hoạch
 Mục đích: Cung cấp nhanh cho các nhà quản
trị cao cấp của công ty nắm bắt ngay những
điểm chủ chốt của bản kế hoạch.
 Giải quyết các câu hỏi: Vì sao lập kế hoạch,
mục tiêu kỳ vọng, giải pháp thực hiện.
 Mục lục bản kế hoạch
6/27/201338
1) Tóm lược bản kế hoạch

2) Hiện trạng marketing
6/27/201339
Tình hình thị trường:
 Những số liệu về thị trường mục tiêu. Quy mô và
mức tăng trưởng của thị trường trong các năm
qua
 Số liện về nhu cầu KH, sự chấp nhận và những
xu hướng hành vi mua hàng.
Tình hình sản phẩm: Mức tiêu thụ, giá cả, mức lời
đã đóng góp và lợi nhuận ròng được thể hiện cho
từng sản phẩm chính trong DN.

2) Hiện trạng marketing (tt)
6/27/201340
Tình hình cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh chủ yếu, số liệu về quy mô,
chỉ tiêu, thị phần, chất lượng sản phẩm, chiến
lược marketing...để hiểu rõ ý đồ của họ.
Tình hình phân phối:
Phân tích hệ thống kênh phân phối, quy mô và
tầm quan trọng của từng kênh, các trung gian
trong kênh.

3) Phân tích cơ hội marketing
 Phân tích môi trường marketing: Thời cơ,
nguy cơ của thị trường và môi trường
marketing.
 Điểm mạnh, điểm yếu của DN đối với sản
phẩm hiện tại và những vấn đề đặt ra.

4) Mục tiêu marketing
 Xác định các chỉ tiêu cơ bản mà doanh nghiệp cần
đạt, dựa trên các yếu tố: Chức năng và nhiệm vụ
DN, mục tiêu và chiến lược KD, kết quả phân tích
môi trường, các khả năng nguồn lực của DN.
 Xác định những mục tiêu mà KH muốn đạt được:
(1) Về tài chính: Tỉ suất sinh lợi/ vốn đầu tư, lợi
nhận ròng…(2) Về mục tiêu marketing: lượng hàng
hóa tiêu thụ, doanh thu, thị phần, tốc độ tăng
trưởng của các chỉ tiêu đó…

5) Chiến lược marketing
1) Chọn lựa thị trường mục tiêu
2) Định vị thị trường
3) Chiến lược marketing mix

6) Chương trình hành động
 Lập kế hoạch chi tiết các biện pháp marketing
hỗn hợp: công việc phải làm, làm như thế
nào, ai làm, bao giờ làm, chi phí bao nhiêu?
 Định rõ trách nhiệm về ra quyết định và thực
thi công việc cho các đơn vị/cá nhân trong
doanh nghiệp.
 Thời gian biểu cho hoạt động, nêu rõ các mốc
thời gian như: ra quyết định, hành động, đạt
mục tiêu.

7) Ngân sách
 Chí tiết ngân sách cho hoạt động marketing,
Doanh thu mong đợi, chi phí dự tính, dự báo
tình hình lãi lỗ.
 Các chi phí marketing cần ước lượng gồm:
chi phí nghiên cứu thị trường, phát triển sản
phẩm, thiết kế bao gói, chi phí cho lực lượng
bán hàng, quảng cáo, khuyến mại, phát triển
kênh phân phối...

8) Kiểm tra
 Theo dõi tiến trình triển khai kế hoạch: tình
hình sử dụng nguồn lực cho các hoạt động
marketing, tiến độ thực hiện các chỉ tiêu chủ
yếu.
 Kiểm tra, điều chỉnh các hoạt động theo yêu
cầu của thị trường, phù hợp với diễn biến
cạnh tranh và các yếu tố khách quan lẫn chủ
quan trong tiến trình thực hiện KH
marketing.

III. CÁC CHIẾN LƯỢC
MARKETING CẠNH TRANH
1) Phân tích đối thủ cạnh tranh
2) Các vị thế cạnh tranh
3) Các chiến lược marketing cạnh tranh

3.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
1) Sự cần thiết phải nghiên cứu đối thủ
2) Xác định đối thủ cạnh tranh
3) Xác định chiến lược của đối thủ
4) Xác định mục tiêu của đối thủ
5) Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ
6) Các kiểu phản ứng của đối thủ
7) Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh
8) Các quan điểm định hướng theo khách hàng
và theo đối thủ cạnh tranh.6/27/2013 QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY 48

3.1.1. Sự cần thiết phải NC đối thủ:
 Hiểu đối thủ để hoạch định chiến lược cạnh
tranh hiệu quả.
 Toàn cầu hóa nhanh chóng, hình thành các tổ
chức WTO, FTA, AFTA… buộc doanh
nghiệp phải củng cố khả năng cạnh tranh của
mình.
 Hiểu đối thủ cạnh tranh để có chiến lược 4P
phù hợp.

3.1.2. Xác định đối thủ cạnh tranh
 Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu
 Đối thủ cạnh tranh cùng ngành
 Đối thủ cạnh tranh về công dụng
 Đối thủ cạnh tranh chung

3.1.3. Xác định chiến lược của đối thủ
 Đối thủ cạnh tranh gần nhất của DN là những
người theo đuổi cùng thị trường mục tiêu với
cùng một chiến lược marketing.
 Phân tích đặc điểm cạnh tranh của ngành
thông qua các chỉ tiêu: số người tham gia,
hàng rào hội nhập, cơ cấu chi phí, mức độ
cạnh tranh…
 Thông qua hệ thống tình báo và nghiên cứu
marketing để thu thập thông tin6/27/2013 QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY 51

3.1.4. Xác định mục tiêu của đối thủ
cạnh tranh
3.1.5. Đánh giá điểm mạnh điểm yếu
của đối thủ

3.1.6. Các kiểu phản ứng của đối thủ
 Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: Không nhanh chóng
phản ứng có thể do: tự tin khách hàng trung thành;
chậm phát hiện; thiếu kinh phí.
 Đối thủ cạnh tranh chọn lọc: Phản ứng lại một hoặc
vài yếu tố.
 Đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh mẽ: Phản ứng
nhanh và mạnh mẽ đối với bất cứ cuộc tiến công
nào trên thị trường (ra tín hiệu cho biết đừng nên
tấn công).
 Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Không để lộ kiểu
phản ứng, khó tiên liệu họ sẽ làm gì.6/27/2013 QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY 53

3.1.7. Hệ thống tình báo cạnh tranh
 Hình thành hệ thống: Loại thông tin nào?
Nguồn? Người quản lý hệ thống và dịch vụ
liên quan.
 Thu thập dữ liệu một cách thường xuyên liên
tục trên thị trường một cách hợp pháp.
 Đánh giá và phân tích
 Báo cáo và đối ứng: báo cáo cho nhà quản trị
đưa ra quyết sách.

3.1.8. Các quan điểm định hướng theo
khách hàng và đối thủ cạnh tranh
 Doanh nghiệp tập trung vào đối thủ cạnh
tranh: Lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm,
đề ra các giải pháp dựa trên những phản ứng
và hành động của đối thủ cạnh tranh.
 Ưu điểm: Giúp DN triển khai nhanh định
hướng chống trả. Luôn theo sát đối thủ và thị
trường để có đối sách hiệu quả
 Hạn chế; Giải pháp bị chi phối bởi đối thủ và
phá vỡ các kế hoạch đã vạch ra.6/27/2013 QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY 55

3.1.8. Các quan điểm định hướng theo
khách hàng và đối thủ cạnh tranh
 Doanh nghiệp tập trung vào khách hàng:
Lấy KH làm trung tâm cho hành động, hoạch
định tập trung vào phát triển khách hàng.
 Ưu điểm: Phát hiện cơ hội mới, chiến lược
định hướng lâu dài, phân bổ nguồn lực phù
hợp mục tiêu.

 Dẫn đầu về giá: SP chuẩn hóa với chi phí
thấp, giảm giá hoặc chiêu thị mạnh hơn đối
thủ.
 Khác biệt hóa (nổi bật): Bán giá cao hơn với
khác biệt về thiết kế, chất lượng, thương hiệu;
marketing đặc sắc.
 Tập trung: Tập trung vào một phân khúc thị
trường, nắm vững nhu cầu để tạo ra vị trí dẫn
đầu (về chi phí thấp hay đặc điểm nổi bật nào
khác trong thị trường đó). 6/27/201357
3.2. Các vị thế cạnh tranh

1) Khống chế được hành vi của đối thủ cạnh tranh
2) Mạnh đủ để duy trì vị thế canh tranh lâu dài
3) Thuận lợi: Có thế mạnh để khai thác những chiến
lược cụ thể và có cơ hội tốt để phát triển vị thế.
4) Có thể trụ được: đạt được mục tiêu kinh doanh nhưng
là một trở ngại của DN đang khống chế thị trường và
ít có cơ hội cải thiệu tình thế.
5) Yếu: Không đạt kết quả mong muốn nhưng còn cơ
hội để cải thiện tình hình.
6) Kinh doanh kém và không có khả năng tồn tại
6/27/201358
Tham khảo: 6 vị thế cạnh tranh theo
Arthur D. Little

1) Dẫn đầu thị trường
2) Thách thức thị trường
3) Đi theo thị trường
4) Lấp chỗ trống thị trường
6/27/201359
3.3. Các chiến lược marketing
cạnh tranh

 Các ngành công nghiệp đều có người dẫn đầu
thị trường, có thị phần lớn nhất, là điểm
chuẩn để các DN khác cạnh tranh thách thức,
đuổi theo hay lấp chỗ trống.
 DN dẫn đầu thường hành động theo 3 hướng:
(1) Mở rộng toàn bộ thị trường, (2) Bảo vệ
thị phần, (3) Phát triển thị phần lớn hơn.
6/27/201360
3.3.1. Chiến lược dẫn đầu thị trường

1) Chiến lược mở rộng toàn bộ thị trường:
Tìm người sử dụng mới (mỹ phẩm nam giới,
tả giấy cho người già); Công dụng mới; Tăng
khối lượng sử dụng (Michelin tặng bản đồ
hướng dẫn và quảng bá du lịch cho khách
hàng).
6/27/201361QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY

2. Chiến lược bảo vệ thị phần:
(1) Phòng vệ vị thế, dựng hàng rào bảo vệ thị
phần hiện tại (2) Phòng vệ bên sườn, bảo vệ
khu vực trọng yếu, (3) Phòng vệ chặn trước,
chủ động tấn công đối thủ, (4) Phòng vệ phản
công, đánh thẳng vào SP sinh lợi nhất của
đối thủ, (5) Phòng vệ cơ động, mở thị trường
lân cận, đa dạng sản phẩm, (6) Phòng vệ co
cụm, khi không còn bảo vệ được thị trường,
nên rút lui từ bỏ đoạn thị trường yếu kém để
tập trung cho đoạn thị trường mạnh hơn.

3) Chiến lược mở rộng thị phần:
Mở rộng thị phần sẽ tăng khả năng sinh lời
(ROI -Return on Investment)
ROI là tỷ lệ lợi nhuận ròng so với chi phí (Ví
dụ: nếu khoản đầu tư $1000 dẫn đến doanh thu
là $1200, lợi nhuận của bạn là $200 và ROI
của bạn là ($1200-$1000)/$1000 hay 20%.
Tuy nhiên, tăng thị phần không phải lúc nào
cũng tăng khả năng sinh lời. Tùy thuộc vào
chiến lược gia tăng thị phần, đôi khi chi phí
cho việc này vượt quá thu nhập. 6/27/201363QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY

3) Chiến lược mở rộng thị phần (tt)
Theo Buzzel và Wiersema những DN giành
được thị phần hơn đối thủ do 3 yếu tố: (1) Tạo
sản phẩm mới, (2) nâng cao chất lượng sản
phẩm, (3) tăng chi phí marketing hợp lý.
Mercedes đạt được lợi nhuận cao trên thị phần
xe hơi cao cấp, tuy có thị phần thấp trên toàn
bộ thị phần ô tô.

6/27/201365
Cạnh tranh thị phần trong ngành điện
thoại đi động

 Những DN hàng thứ 2, thứ 3, hoặc thấp hơn
có thể tấn công vào DN dẫn đầu và các đối
thủ khác hoặc hợp tác với các đối thủ (DN
theo thị trường).
 Canon chỉ có quy mô 1/10 của Xerox năm
1970 nhưng nay đã vượt qua về lượng máy
Photocopy.
6/27/201368
3.2. Chiến lược thách thức
thị trường

Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ
cạnh tranh:
(1)Tấn công người dẫn đầu thị trường, khả
năng thành công khi DN dẫn đầu không thật
sự mạnh và phục vụ không tốt thị trường đó,
đổi mới mạnh mẽ hơn đối thủ trên phân
đoạn thị trường đó.
(2)Tấn công những DN cùng tầm cỡ.
(3)Tấn công các DN nhỏ.

Chọn chiến lược tấn công:
(1)Tấn công trực diện: Dùng điểm mạnh của
mình chống lại điểm mạnh của đối thủ
(2)Tấn công bên sườn: Đánh vào điểm yếu của
đối thủ.
(3)Tấn công bao vây: Cùng lúc nhiều trận tuyến
(4)Tấn công đường vòng: Đa dạng SP không
liên quan SP có, sang thị trường mới, đầu tư
công nghệ mới để loại bỏ SP hiện tại.
(5)Tấn công du kích: DN nhỏ, yếu tài chính,
duy trì thường xuyên, tích lũy dần. 6/27/201370QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY

1) Sao chép: Làm giống theo toàn bộ từ SP, phân
phối, quảng cáo mà không có sự sáng tạo nào.
2) Nhái kiểu: Có một số khác biết nhưng vẫn đi
theo người dẫn đầu trong các hoạt động.
3) Cải tiến: Theo sát người dẫn đầu 1 vài điểm,
bán sang thị trường khác tránh đối đầu, sẽ trở
thành người thách thức trong tương lai
6/27/201371
3.3. Chiến lược đi theo thị trường

 DN nhỏ chuyên hóa vào những phần thị
trường mà không đụng chạm với DN lớn
 Chỗ trống lý tưởng có đặc điểm sau: Có quy
mô và mãi lực đủ sinh lời, có tiềm năng tăng
trưởng, người dẫn đầu không để ý đến, DN có
kỹ năng và nguồn lực để phục vụ chỗ trống
hiệu quả, DN có khả năng chống lại các đối
thủ thông qua uy tín với khách hàng.
6/27/201372
3.4. Chiến lược lấp chỗ trống

1) Vì sao trong thực hành marketing doanh
nghiệp phải triển khai marketing mix?
2) Sự khác nhau nào khi sử dụng công thức 4P
và 4C trong cách tiếp cận để hình thành
chiến lược marketing của doanh nghiệp.
3) Giả định bạn sẽ tung ra một loại nước trà
đóng chai, bạn chọn chiến lược thách thức
thị trường, bạn sẽ làm như thế nào?
6/27/201373
CÂU HỎI CHƯƠNG

Quan tri-marketing-chuong-2

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Similar to Quan tri-marketing-chuong-2

Similar to Quan tri-marketing-chuong-2 (20)

Quan tri-marketing-chuong-2