Regional Scrum Gathering Tokyo 2019 Day1 Hall-B

1. スクラムならできる
プロダクトバックログの
戦略
RSGT2019

2. 2自己紹介
去年まで…
アジャイルコーチ
開発チームの活性化・開発戦略の支援
Certified ScrumMaster® (2010)
Certified Scrum Product Owner® (2011)
Certified Scrum Professional® (2016)

3. 自己紹介 3
2018年2月から…
株式会社AmidA
ICT部

4. システムリニューアル後で大変な時期
4

5. 5
繁忙期であり、そこそこのペースでアウトプットしてる
タスクを共有すること、コミュニケーションすることに慣
れていない
まずは、各自が抱える問題を共有して、相互扶助を体感す
ることから
スクラムは 徐々にやってこうかな

6. プロダクト課題を把握する 6

7. 部長、
知らないでは済まされませんよ

8. 8
合意されていた重要案件が間に合わない
管理能力を不信がられる
• 手を付けていない案件がある
-状況把握の能力に難があるんじゃないか
• 全員でミーティングをやってる
-研修をしている場合か (アジャイルコーチは研修屋ではありません)
• ガントチャートやスケジュールの類の情報が出ていない
-そもそもＰＭ技能が不足してないか
洗礼を受ける

9. 9
やっぱ、スクラムでいこう
バラバラの作業を統合しなければ
作業それぞれの責任の始まりと終わりをハッキリさせよう
着手するより終わらせていこう

10. 過去に「スクラム(らしきもの)」を実践していたと
きに存在した会議体
• 事業部長が全員参加
• 「バックログの順序を調整する」ため
• リリース前に忙しくなって立ち消えた
システム調整会議はじまる

11. いざ、開催してみたら…
• ICT部への不信感、私への不信感
• 要望を伝える。課題共有しない
• 事業部にとって手が出せないシステム問題の不満を共有する場
システム調整会議はじまる

12. プロダクトバックログ
でチームを引っ張る

13. 進捗させること
決して作業や工程が「完了した」ことではなく、
前に進んでいるという実感、それを外部と共有すること
チームがやっていることに意味を持たせる
業務で利用できる状態を明確に示す
完成できる内容・大きさ
品質に注意を怠らない

14. 実現するとどんな変化を起こすのか
いま必要とされているか？それはどんな条件か？
何が動けば、来週にドヤ顔できるか
PBIそれぞれの持つ意味で順番を決める
「価値の高い順」って？？？
カネ・時間による評価は複雑で変動する
良いかどうかは、機能性よりも、どう使われるかによる

15. 15
「作業用のバーコードリーダーの反応が遅い」
と業務部門から相談を受ける
→ その場で実演してもらう
→ エンジニアもいじってみる
→ 「解決できるかも」とエンジニアから提案
→ やりましょう！
風が変わる

16. 16
「せっかくなので、もう少し使いやすくしないか」
 現状が、開発者目線で作られた機能のかたまりだった
 利用するストーリーで評価しながら改修

17. チームとの会話のなかで導き出す
1. スプリントに選んだPBIを包括するような言葉
2. PBIを入れ替えたり、言い換えたりしてみる
3. 繰り返すうちに、ピタっとくる魅力的なゴールが見つかる
徐々に、ICT部が主導権を持って進めるようになってきた
スプリントゴールに合意する
PBIを並べてるだけでは一貫性が欠けがち
 チームがPBIの詳細から一歩高い視点が持てる
 スプリントの成果として実績を作っていける

18. 事業部間の
システム調整会議
も、少しずつサマになってきた

19. 19
調整会議前に、
1. 事業部ごとにリスト分割して配布
2. 事業部長の責任で、順番または重みづけをしてもらう
3. ICT部長の権限において１列のリストにマージする
毎月実施：1ヶ月のサイクルで事業部要望を反映する
PBIの並びについて希望を出してもらう

20. 20
日の近いものだけ議論すればいい
要望はリストに入れられて、翌月には順番を指定できる
各事業部とも要望したことがだいたい頭に入っている
「そういえば、コレ、昔にウチ(事業部)がお願いしたん
だろうけど、興味ないんだよね」
事業部で誰が要求に責任を持てるのか、それが明確に
なってきた
調整会議が変化した

21. 小さなAwesome

22. 22
まだ信頼は不十分
「リリースしてから使えるようになるのに、
3ヵ月はかかるだろう」
※実際は優しく会話いただいています
どんな要素を組み上げるのか、まるで分からない
• 該当箇所がシステムの全域にわたる
• 実装が複雑に関連していて分離できない
「新しい拠点を立ち上げる」

23. 全員で理解する
個別の機能よりも、利用の流れ全体を俯瞰する
基本パス以外を徹底的にそぎ落とす
数日で大まかな形ができた
 残件はあるが、それが何か具体的になっている
 デモを事業部に見てもらい、実感を持ってもらえた
 稼働させる時期を優先して、残件が見直された
23チームだけが頼りの綱

24. その後のAwesome 24

25. ある日、
社長に呼び止められる
25

26. ひゃっほー
褒められた！

27. まとめ
にかえて

28. 28
「善い」目的をつくる能力
場をタイムリーにつくる能力
ありのままの現実を直視する能力
直感の本質を概念化する能力
概念を実現する政治力
実践知を組織化する能力
「フロネティック・リーダーに必要な6つの能力」野中郁次郎
リーダーシップの要素

29. 29「半分の時間で倍の効果」
これまで通りの遷移
ベロシティが徐々に倍
になった場合の遷移
バックログを半分に
した場合の遷移
チームが倍のスピードで働くより、
プロダクトバックログを半分にしたほうが効果的