Presentazione della dott.ssa Valeria Degiovanni al Convegno di Chiavari "La rabbia e la Cura" del 31-10-2014

1. Convegno
La rabbia e
la cura
Emozioni
impreviste e
scelte
L’organizzazione che
non si nasconde ma si
mette in gioco
responsabili
Chiavari 31-10-2014
Intervento della
dott.ssa
Valeria Degiovanni

2. Di cosa vi parlo oggi
Il mio intervento ha l’obiettivo di indagare le
componenti organizzative del fenomeno della
violenza
Partiamo dunque dal condividere uunn aapppprroocccciioo
all’analisi di un problema che si manifesta
all’interno di un contesto:
l’approccio sistemico e di comunità
(riferimento “Fare lavoro di comunità: Elvio Raffaello Martini)

3. Cosa intendo per approccio
sistemico?
CONSIDERARE UN FENOMENO COME
ESPRESSIONE DI INTERDIPENDENZE
TRA SISTEMI:
INDIVIDUO, GRUPPO, ISTITUZIONE,
TERRITORIO, SOCIETÀ, TEMPO, …

4. Cosa intendo per approccio
di comunità?
L’AZIENDA PUÒ ESSERE CONSIDERATA
OLTRE CHE UN LUOGO DI PRODUZIONE
DI BENI O SERVIZI , ANCHE UN LUOGO
DI VITA, UNA COMUNITÀ
UN INSIEME DI SOGGETTI CHE
CONDIVIDONO ASPETTI
SIGNIFICATIVI , CHE SONO IN
RELAZIONE, CHE POSSONO SVILUPPARE
SENSO DI APPARTENENZA E
INTRATTENERE RELAZIONI DI FIDUCIA

5. Cos’è un’azienda?
L’azienda è una
comunità di individui
che si associano per
raggiungere obiettivi
Nell’ISPIRARE le persone
Nell’INCARNARE i valori
Nel GUIDARE i gruppi di lavoro
comuni
Spesso la si identifica
con i capi, la direzione,
i ruoli di coordinamento
Sicuramente la
leadership ha un ruolo
fondamentale
Nel COMUNICARE obiettivi e
regole
Nel DECIDERE come
assumere, formare, valutare,
premiare, …
Nel COINVOLGERE e far
sentire importanti tutti i
soggetti
Nel VALORIZZARE competenze
e risorse presenti

6. Cos’è un’azienda?
Ma l’organizzazione è
fatta da tutti gli
individui che la
Tra i membri della
comunità-azienda si
instaura un legame
compongono
I singoli con la loro
responsabilità
individuale sono quelli
che fanno la differenza
nel day by day
affettivo la cui intensità
è influenzata dal grado
di importanza
percepita degli aspetti
che si condividono:
obiettivi ma anche
valori

7. I valori
fanno
parte della
cultura
La cultura
aziendale è
I valori esprimono una visione
del mondo
del lavoro
dei rapporti
del futuro
che si respira nei reparti, nelle
quell’insieme di
norme, valori e
credenze che
fanno da collante
in
un’organizzazione
e ne influenzano
il clima
riunioni, nel modo in cui ci si
relaziona al paziente, ai parenti, ai
colleghi, ai capi, …
che, implicitamente o
esplicitamente, guida l’azione

8. Come si esprime la cultura?
Nella comunicazione:
il modo di parlare,
salutarsi, rapportarsi
Nei riti di passaggio:
inserimento di nuovo
personale, sostituzione
Nelle storie
organizzative: aneddoti
e storie che si
trasmettono tra i
dipendenti basati su
eventi passati
di un dirigente,
premiazione dei
dipendenti
Negli elementi fisici:
disposizione dei locali,
arredamento, uniformi

9. Come si sostiene la cultura?
Di norma la cultura è
trasmessa dalla
leadership e dai
la SELEZIONE di nuovi
dipendenti
l’accoglienza e
l’INSERIMENTO
padri fondatori
dell’organizzazione
Ma la cultura si
tramanda e viene
co-costruita
attraverso specifici
processi aziendali
la FORMAZIONE e i piani
di sviluppo
la VALUTAZIONE e i
SISTEMI PREMIANTI
la COMUNICAZIONE e la
PARTECIPAZIONE
il sostegno della
LEADERSHIP

10. Cosa può fare l’azienda?
PRESIDIARE I VALORI AZIENDAL I :
LA LORO ESPL ICITAZIONE E DIFFUSIONE
LA LORO INCARNAZIONE NEI
COMPORTAMENTI DEL LA LEADERSHIP
LA LORO CONDIVISIONE TRA GL I
OPERATORI
È UN OBIETTIVO CHE L ’AZIENDA DEVE
ASSUMERSI E PERSEGUIRE NEL TEMPO CON
SPECIFICHE AZIONI A SUPPORTO

11. Approccio sistemico e di comunità
1. come chiave di
lettura
2. Come criterio di
azione
Leggere gli episodi di
violenza come
espressione di
responsabilità
Sviluppare strategie che
perseguano
l’empowerment del senso
di comunità
individuali ma anche
come espressione di una
sofferenza nelle
relazioni all’interno della
comunità-azienda
Di una cultura e di un clima
organizzativo non
sufficientemente presidiati
Per risolvere problemi
specifici e allo stesso tempo
accrescere le competenze e
il potere personale dei
soggetti della comunità

12. 1. Chiave di
lettura
Il fenomeno della
violenza può essere
analizzato nella
complessità
relazionale della
comunità in cui si
organizza
individuo
manifesta
Interazione tra
fattori psicologici
individuali e
fattori socio-culturali
dell’azienda e
della società
società
zione

13. Cosa può fare l’azienda?
METTERSI IN ASCOLTO DEI MALUMORI E
DEI MALESSERI AL LORO SORGERE
MONITORARE I L CL IMA CON SPECIFICI
STRUMENTI
NON NASCONDERSI NEL FARE O NEL
GIUSTIFICARE
ATTIVARE DEGL I SPAZI DI CONDIVISIONE,
CONFRONTO, DIALOGO SUI PROBLEMI PIÙ
SENTITI DAGL I OPERATORI
METTERSI IN GIOCO A 360° E DARE SENSO
A CIO’ CHE ACCADE TRA LE SUE MURA

14. 2. Criterio di
azione
L’azienda può
coinvolgere i
dipendenti in forme
di collaborazione e
partecipazione nei
processi decisionali e
Persone come attori
protagonisti di processi
di crescita, con le loro
idee, esperienze ed
energie
nei processi
trasformativi
dell’organizzazione,
nei momenti di crisi
così come nei
momenti di
benessere aziendali
Persone come
beneficiari di interventi
mirati a sviluppare
competenze chiave

15. Essere comunità o sentirsi comunità?
C’è una differenza
significativa tra l’essere una
comunità e sentirsi una
comunità
Anche nelle organizzazioni
talvolta i singoli non hanno la
percezione di poter
esercitare qualche forma
Es. condominio, le persone
condividono uno spazio
comune e una vicinanza
fisica ma spesso non si
sentono affatto una comunità
di controllo sulla propria
vita lavorativa
Questo ostacola la possibilità
di assumersi
responsabilità reciproche,
di prendere impegni per
migliorare le condizioni in cui
si svolge il lavoro

16. Cosa può fare l’azienda?
COL TIVARE I L SENSO DI COMUNITÀ:
L ’ INSIEME DEI SENTIMENTI , CONVINZIONI E
PERCEZIONI CHE MANTENGONO UN L EGAME
AF FETTIVO CON L ’AZIENDA E PERMETTONO
AL L E PERSONE DI SENTIRSI PARTE DI UN
TUTTO
ATTIVANDO PROCESSI PARTECIPATIVI PER
RISOLVERE I PROBL EMI COSÌ COME PER
PROMUOVERE BENESSERE
ASCOL TANDO L E IDEE DI TUTTI E
METTENDOL E IN CIRCOLO
VALORIZZANDO L E COMPETENZE E L E
DI F FERENZE AL DI LÀ DEI RUOL I

17. Come si sviluppa il senso di comunità?
Sostenendo la capacità
di instaurare e
mantenere legami
Ascolto organizzativo
come variabile chiave
nella promozione di un
ambiente di cura che si
significativi all’interno
del contesto
lavorativo
Relazioni fiduciarie,
forme di
responsabilizzazione e
partecipazione attiva
senta una comunità
Una comunità sicura,
per i pazienti e per gli
operatori, oltre che per
tutti i portatori di
interesse strettamente
interrelati: i parenti, le
famiglie, il territorio, le
istituzioni, …

18. Cos’è
l’ascolto in
azienda?
Una variabile
chiave della
Processo trasversale all’organizzazione,
che nella leadership può trovare la sua
massima espressione
Metodologia per promuovere responsabilità
e benessere a tutti i livelli (personale,
gruppale, aziendale, sociale)
Competenza distintiva, in grado di essere
valutata in fase di selezione del personale,
sviluppata attraverso specifici programmi
comunità-azienda
Imprescindibile
per capire,
cambiare,
partecipare, stare
bene,
responsabilizzarsi
formativi e monitorata attraverso moderni
sistemi gestionali
Possibilità per capire e valutare le diverse
sfaccettature degli episodi di fallimento
Modalità operativa per cercare e
progettare soluzioni partecipate
Via maestra per promuovere e attraversare
qualunque cambiamento organizzativo

19. Case history

20. Cosa sono i circoli di ascolto
organizzativo?
UN MODEL LO INNOVATIVO DI
COMUNICAZIONE E COL LABORAZIONE NEI
CONTESTI DI LAVORO
NASCONO DA UNA ESPERIENZA
SPERIMENTALE
SONO UN ESEMPIO DI ORGANIZZAZIONI
CHE CREANO MODEL L I SISTEMATICI DI
FACI L ITAZIONE CAPACI DI CONIUGARE LA
CENTRAL ITÀ DEL LA PERSONA AL LA
QUAL ITÀ E AL L ’EFFICACIA DEI PROCESSI
OPERATIVI

21. La storia dei circoli
I CIRCOL I DI ASCOLTO ORGANIZZATIVO
NASCONO AL L ’ INTERNO DEL CANTIERE DI
INNOVAZIONE COMPETENZE PER L ’ASCOLTO
ORGANIZZATIVO, NEL L ’AMBITO DEL
PROGRAMMA CANTIERI
I L CANTIERE HA OPERATO DA GENNAIO A
OTTOBRE 2007, COINVOLGENDO NEL LA
SPERIMENTAZIONE DEI CIRCOL I 52
AMMINISTRAZIONI PUBBL ICHE E CIRCA
500 OPERATORI DEL PUBBL ICO IMPIEGO

22. Le amministrazioni partecipanti

23. Lo scopo dei Circoli
Promuovere la
sperimentazione sul campo
di alcuni interventi
finalizzati al cambiamento
Individuare all’interno delle
organizzazioni persone
motivate a utilizzare le
proprie risorse relazionali,
della percezione che i
lavoratori hanno del
proprio ambiente di lavoro,
all’incremento della
motivazione, al miglioramento
delle performance lavorative
ad acquisire un metodo di
facilitazione e a trasferire
all’interno del proprio contesto
operativo un modello di lavoro
centrato sulla valorizzazione
delle risorse interne delle
persone

24. Un approccio
all’innovazione
Basato sul
benessere delle
persone e
sull’empowerment
delle istituzioni
che collega il tema
Anziché produrre continui interventi
normativi occorre stimolare il
consolidamento di alcune condizioni
utili per individuare
autonomamente le proprie
necessità di crescita e per
interpretare in modo strategico e
anticipatorio la propria mission
delle competenze a
quello più ampio del
miglioramento del
clima all’interno dei
contesti di lavoro
Alle amministrazioni non è stato
proposto un modello ideale da
seguire ma sono stati suggeriti
percorsi da realizzare e
personalizzare a partire da
esigenze specifiche

25. Il modello di
ricerca
Messo a punto dalla
Facoltà di Psicologia 2
dell’Università di Roma
La Sapienza
Si parte dalla
definizione di
benessere
organizzativo:
Le dimensioni del benessere
organizzativo
la capacità di
un’organizzazione,
di essere non
soltanto efficace e
produttiva, ma
anche di crescere e
svilupparsi,
assicurando un
adeguato grado di
benessere fisico e
psicologico dei
propri lavoratori

26. Sulla base di queste
14 dimensioni e di
alcuni indicatori di
benessere e di
malessere è stato
redatto
il questionario sul
benessere
organizzativo
uno strumento di
L’analisi dei dati ha fornito una
mappa delle criticità relative alle
diverse aree dell’organizzazione
rilevazione che
consente di misurare
la percezione dei
lavoratori rispetto alla
propria
organizzazione e di
individuare criticità e
positività degli
ambienti lavorativi e
delle dinamiche
interpersonali

27. Analisi
qualitativa
Al metodo
quantitativo di
analisi del
questionario è stato
affiancato un
metodo qualitativo
per la comprensione
• Restituzione
degli esiti
dell’indagine
• Analisi delle
problematiche
emerse
Colloqui
individuali
con i
responsabili
e approfondimento
delle criticità emerse
Il questionario
rilevava il benessere
o il malessere
percepito, ma non
poteva portare alla
conoscenza delle
cause delle
criticità rilevate
• Restituzione
degli esiti
dell’indagine
• Analisi delle
problematiche
emerse
Focus
group
con i
dipendenti

28. Risultati trasversali
NEL LA MAGGIORANZA DEI CASI LE PERSONE SENTONO
DI NON ESSERE VALORIZZATE DAL L ’ORGANIZZAZIONE
A CUI APPARTENGONO
CONSIDERATA COME LONTANA DAL LE PROPRIE
ASPIRAZIONI E CON LA QUALE STENTANO AD
IDENTIFICARSI
MA LE PERSONE, PER LAVORARE IN MANIERA
PROATTIVA E NON ADERIRE IN MANIERA FORMALE
AL LE REGOLE DI CONVIVENZA ORGANIZZATIVA,
DEVONO ESSERE ANIMATE DA UN FORTE SENTIMENTO
DI APPARTENENZA AL LA PROPRIA ORGANIZZAZIONE E
CONDIVIDERNE VALORI E MISSION

29. Risultati trasversali
L E PERSONE VOGL IONO PARTECIPARE AL LA VITA
ORGANIZZATIVA ED ESSERE COINVOL TE NEL L E SF IDE
CHE L ’AMMINISTRAZIONE DEVE INTRAPRENDERE
CHIEDONO DI ESSERE ASCOL TATE IN MERITO AI PROPRI
BISOGNI E AL L E PROPRIE OPINIONI , DICHIARANDO DI
ESSERE PRONTE A METTERE A DISPOSIZIONE I L
PROPRIO PATRIMONIO DI COMPETENZE
UN PATRIMONIO CHE PUÒ ESSERE MESSO A FRUTTO PER
LA RISOLUZIONE DEL L E CRITICITÀ, A PATTO CHE NEL L E
ORGANIZZAZIONI SI CREINO L E CONDIZIONI
NECESSARIE A FAVORIRE LA PARTECIPAZIONE E A FAR
EMERGERE I CONTRIBUTI DI TAL I RISORSE

30. Metodologia di intervento
Il benessere organizzativo è una dimensione al contempo
semplice e complessa: non si tratta di pensare il
benessere bensì di farne esperienza
Ci sono in gioco le dimensioni emotive del rapporto tra
persone e organizzazione e, dunque, non si può pensare di
realizzare una positiva convivenza organizzativa sseennzzaa ddaarree
spazio alla dimensione emozionale del lavoro
La metodologia proposta prevede dunque la
sperimentazione delle competenze di ascolto da svolgersi
all’interno di Unità organizzative, in cui capi e collaboratori si
confrontino e collaborino per il miglioramento del clima e delle
performance nel proprio settore

31. La progettazione dei circoli
I Circoli di ascolto organizzativo
vengono progettati come un
luogo e un metodo di incontro
in cui persone appartenenti allo
stesso settore lavorativo o
provenienti da ambiti e funzioni
diverse hanno l’occasione di
condividere esperienze,
L’ascolto crea un luogo
nell’organizzazione che si
prende cura della
dimensione emozionale e
che rende vitale il senso di
partecipazione nel rapporto tra
persone e lavoro
Partecipare a un Circolo di
analisi, ipotesi di
miglioramento, progetti di
sviluppo allo scopo di far
aumentare il livello di
partecipazione di tutta
l’organizzazione rispetto a una
nuova visione relazionale del
lavoro
ascolto organizzativo è di per
sé un’occasione di crescita
personale e, allo stesso
tempo, un momento di
acquisizione di strumenti
concreti per generare azioni di
cambiamento all’interno del
sistema

32. Condizioni di
base
Per rendere
pienamente efficace
l’attività di un Circolo
di ascolto
organizzativo è
importante che
L’attività del Circolo è individuata e
supportata da una figura di
responsabilità dirigenziale
Se opportuno questa figura partecipa
direttamente alle attività del Circolo, in
caso contrario garantisce un supporto
organizzativo per il buon svolgimento
dei lavori
All’interno di ogni Circolo è prevista la
siano presenti
alcune
caratteristiche
preliminari
figura centrale di un facilitatore
Il facilitatore ha un duplice obiettivo:
1. raggiungere risultati di analisi e
intervento concreti e specifici
2. garantire la qualità delle relazioni e
le modalità di lavoro all’interno del
gruppo

33. I partecipanti
Differenti tipologie,
da scegliere in
base agli obiettivi
di progetto
È consigliabile
creare un Circolo
Persone che lavorano all’interno
di uno stesso settore/ufficio
Persone di differenti uffici/settori
che lavorano all’interno degli
stessi processi organizzativi
Persone che lavorano insieme
all’interno di progetti speciali
di ascolto
organizzativo
formato da un
numero di
persone variabile
tra 6 e 12
Persone che, pur non lavorando a
stretto contatto, sono
accomunate da forte motivazione
e risonanza rispetto al tema del
progetto

34. Struttura
temporale del
percorso
La sperimentazione
è stata ideata
prevedendo un
impegno
complessivo per
ciascun Circolo di
La distribuzione indicata è di 10
incontri della durata di 2h
ciascuno
In ogni caso, sia il numero degli
incontri che la durata delle
sessioni può essere
personalizzata in funzione delle
esigenze specifiche di ciascun
circa 20 ore Circolo
L’obiettivo fondamentale è quello
di mantenere la struttura del
piano di lavoro e delle attività
previste

35. Struttura dei
contenuti del
percorso
Per ogni incontro
Cantieri ha messo a
disposizione linee
guida per il
facilitatore e
strumenti
Il patto d'ascolto: 1° incontro
Valorizzazione delle persone e
del lavoro: 2° incontro
Le dinamiche critiche: ascolto e
trasformazione 3° e 4° incontro
Il cerchio dei valori: una mappa
di valori e comportamenti per lo
sviluppo: 5° e 6° incontro
Competenze per l’ascolto
operativi di lavoro
in gruppo
organizzativo: 7° incontro
Progetti di sviluppo e
valutazione: 8° incontro
La valutazione del Circolo:9°
incontro
Lo sviluppo del Circolo: 10°
incontro

36. “Ognuno di noi ha ricevuto
qualcosa da questa esperienza.
Questo lavoro ha fatto crescere
qualcuno, ha fatto pensare
qualcun altro, ha determinato e
prese di posizione, ma in qualche
modo ha cambiato chi vi ha
partecipato, non è stato
certamente tempo perso”
“Questo progetto ha scoperto
“All’inizio abbiamo provato tutti un
senso di disagio: lavoriamo
insieme da anni e per noi è
abituale riunirci per affrontare
problematiche legate al nostro
servizio, ma non siamo abituati ad
ascoltare l’altro, lo sentiamo cosa
diversa da NOI”
“Ora dovremmo cercare di
diffondere l’esperienza, ampliare i
delle ferite che esistevano, ma si
preferiva non guardare, non
affrontare. C’è sempre chi punta il
dito verso gli altri e ha difficoltà a
sentirsi l’altro. Chi ritiene che il
suo dare è già completo, che non
ha più nulla da aggiungere, che
non si mette in discussione.”
cerchi di quel sasso gettato
nell’acqua e qui emergono le
difficoltà, che non pongono tanto
gli amministratori o i dirigenti
quanto i colleghi non coinvolti, ma
i benefici saranno goduti da chi
sarà disponibile a mettersi in
gioco, a crederci, a chi saprà
sfruttare l’occasione e non perderà
il treno!”