The myths and reality of outsourcing supply chain
•Download as PPTX, PDF•
1 like•828 views
What are the common faults of outsourcing? Are they different for Russian and international businesses? How to select outsourcing partner? Which SCM processes to outsource? Find out about that in my presentation at Adam Smith FMCG 2014 Forum
Recommended
Recommended
More Related Content
Viewers also liked
Viewers also liked (19)
Similar to The myths and reality of outsourcing supply chain
Similar to The myths and reality of outsourcing supply chain (20)
More from Vardan Gasparyan
More from Vardan Gasparyan (15)
The myths and reality of outsourcing supply chain
- 1. Аутсорсинг в цепочках поставок Ожидания и реальность аутсорсинга для российских компаний Вардан Гаспарян, Директор практики SCM & Logistics
- 2. Снизит ли аутсорсинг издержки? Что отдать на аутсорсинг? 7 смертных Как выбирать партнеров? грехов аутсорсинга Как сделать аутсорсинг Чего ожидать от аутсорсинга? эффективным? © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 2
- 3. Варианты аутсорсинга Каптивный Головная компания организует собственный центр для оказания услуг различным структурным подразделениям внутри самой компании. . Полный Аутсорсинг Все сервисы, используемые компанией, предоставляются одним или несколькими сторонними поставщиками с ограниченной ролью в самой организации (управленческое партнерство). Полный инсорсинг Все сервисы предоставляются внутренним персоналом, нанятым организацией из одного или нескольких ОЦО Делойт прогнозирует рост различных вариантов аутсорсинга на 12% -26% для различных функций ПОЛНЫЙ АУТСОРСИНГ Выборочный Организация использует сторонних партнеров для осуществления доставки и для управления услугами, предоставляемых организации. Комбинация аутсорсинга и инсорсинга. Совместный Две независимых организации создают СП для приобретения конкурентных преимуществ, а также для разделения рисков, издержек и накоплений. © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 3
- 4. Практики аутсорсинга Какие функции бизнес отдает на аутсорсинг/инсорсинг? Финансы HR IT Логистика Закупки Клиентское обслуживание Управление недвижимостью Продажи и маркетинг Затраты на аутсорсинг по подразделениям распределяются в соответствии с… 13% 8% 5 5 5% 30% По объемам работ/услуги По кол-ву персонала Пропорционально прибыли По показателям KPI По рыночным ценам Как часто меняются аутсорсеры или пересматриваются соглашения? 93% 62% 52% 47% 41% 33% 27% 50% Ежегодно, 55% Ежекварта льно, 12% Раз в 2 года, 18% Раз в 5 лет , 3% Источник: Глобальное исследование аутсорсинга и ОЦО, Делойт 2013 26% © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 4
- 5. Что ожидают от аутсорсинга? Использова ния лучших практик Контроли- руемого уровня обслуживания Масштаби- руемости Привлечения и обучения персонала с лучшими квалифика- циями Прозрач- ности затрат Сокращения затрат Адаптивност и бизнес- модели к изменениям Цель аутсорсинга – не столько в сокращении затрат, сколько в том, чтобы дать вам сосредоточиться на ключевых компетенциях, быстрее адаптироваться к рынку и лучше контролировать затраты © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 5
- 6. Насколько эти ожидания оправдываются? Аутсорсинговые партнеры, пытаясь сократить свои затраты, экономят на повышении квалификации своего персонала и обеспечении стандартного качества И компании, и их партнеры часто недооценивают сложность передаваемых на аутсорсинг процессов. Результат – потеря контроля над ним 37% опрошенных сталкиваются с недостатком инноваций и лучших практик со стороны своих аутсорсинговых партнеров 49% респондентов сталкиваются с провайдерами услуг, не проявляющими инициативы для улучшения их бизнеса Масштабируемость часто достигается через использование неквалифицированных субподрядчиков провайдера на местах © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 6
- 7. Почему эти ожидания не оправдываются? 1 23 5 4 7 6 Неясны цели аутсорсинга Сторонней компании отдают процессы, которые критически необходимо и возможно делать самим Отсутствие гибкости в отношении с провайдером услуг. Следование политике компании без учета изменений рынка. Провайдер не заинтересован предлагать решения Выбор “исполнителя договора”, a не бизнес-партнера. В ходе работы не учитывается новый опыт компании, заказчик сервисов следует только своим убеждениям и не “слышит” проблем провайдера. Завышенные ожидания от провайдера услуг. Выбор провайдера “вслепую” , “агрессивные” или непроработанные планы перехода, завышенные ожидания от провайдера на первых этапах Некорректный анализ финансов и рисков. Недооценка полной стоимости аутсорсинга, его рисков, и внутренней готовности подразделений самой компании к переходу на новую модель Неразрешенные операционные задачи в соглашении. Выбор провайдера осуществляется персоналом без навыков управления процессом выбора поставщика. В результате - операционные условия контракта с провайдером не проработаны, недооценка стандартизации (и соотвественно, сложности) процессов Отсутствие стратегий выхода Отсутствие альтернативного плана действий в случае трудностей Отсутствие механизмов для решения клиентских проблем © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 7
- 8. Как сделать аутсорсинг эффективным? Что можно выводить на аутсорсинг? • Проанализировать виды деятельности, планируемые к передаче на аутсорсинг. • “Ключевые” или сложные для быстрого масштабирования процессы не передаются внешним компаниям – но их можно передать в “центр компетенции” внутри самой компании Готовa ли компания к этому? • Определить матрицу оценки (критерии) готовности компании к аутсорсингу • Создать стандартизированную модель процессов • Рассчитать полную стоимость перехода на аутсорсинг для компании • Учесть риски для самой функции на аутсорсинге и для смежных функций (ИТ, бухгалтерия, юридическая служба, производство, продажи) • Сформулировать свои бизнес-цели и “стратегическиe” требования к провайдеру в привязке к передаваемым процессам • Определить организационные роли провайдера и бизнеса • Выстроить эффективную схему аккредитации потенциальных провайдеров • Собрать кросс-функциональную команду с высококвалифицированными специалистами, для подготовки запроса и выбора провайдера Какого партнера вы ищете? Есть ли long-list таких партнеров на рынке? Какие решения, а не услуги они могут вам предложить? • Подготовить детальный Запрос на бизнес-решение (Request for Solution), вместо Запроса на предложение услуг (Request for Proposal) • Подготовить детальное тех.задание, учитывающее операционную специфику, владение активами, переход и обучение персонала, функционал ИТ систем . Есть ли план перехода? и …. Каков “план B” ? • Согласовать детальный план перехода на аутсорсинг • Определить опции перехода: полный аутсорсинг, комбинация аутсорсинга с инсорсингом и т.д. • Сформулировать стратегию выхода из аутсорсинга © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 8
- 9. Что можно выводить на аутсорсинг Для определения процессов, готовых для аутсорсинга, необходимо классифицировать их по набору критериев-фильтров, например: Да Нет Фильтр 1 «Сложность» Фильтр 2 «Уникальность» Фильтр 2 «Уникальность» Да Нет Да Нет Сложный уникальный процесс Сложный стандартный процесс Простой уникальный процесс Простой стандартный процесс Сложный уникальный процесс • Необходимость согласования действий с БЕ • Критичность уникальных • Оперативность принятия Простой навыков решений стандартный процесс • Высокая квалификация • Масштабирование лучших практик • Возможность централизованного обслуживания различных БЕ Сложный стандартный процесс • Обработка специфичных данных в рамках отдельной компании • Специализированные функции компании Простой уникальный процесс • Высокая степень разделения труда • Стандартизация процессов • Централизованное обслуживание различных БЕ Высокая Низкая Высокая Сложность Специфичность Уникальность Низкая … и другим фильтрам, входящие в систему бальной оценки готовности бизнеса к аутсорсингу 3 Стандартизация процессов 4 Критичность для бизнеса 5 Критичность для клиента 6 Контакт непосредственно с клиентом 7 Квалификация провайдеров на рынке 8 Влияние на бренд © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 9
- 10. Выбор правильного партнера Исполнитель Провайдер Бизнес партнер Инициатор стратегии Миссия: Инициирует изменение технологий и использует технологию творчески Отношения: Лидер идей Бизнес роль: определяет бизнес-стратегии Отношение к риску: Готов предпринять несколько попыток для достижения нужного результата Миссия: Эффективное выполнение поставленных клиентом задач Отношения: Регулирующие детальными SLA Бизнес роль: покупка сервисов Отношение к риску: Неудача = поражение Миссия: Использование технологий для достижения результата Отношения: Поддерживающие Бизнес роль: определяет приоритеты Отношение к риску: Неудача приемлема (иногда) Миссия: Мотивация на использование лучших практик Отношения: Консультационные Бизнес роль: определяет приоритеты и бизнес-цели Отношение к риску: Расчет рисков Достижение бизнес целей Развитие бизнес возможностей Развитие бизнес вероятностей Снижение издержек выполнение договора Планирование Краткосрочное (1 год) 1.5 - 2 года 2 - 3 года Долгосрочное (3 - 5 лет) © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 10
- 11. Исследование рынка провайдеров Пример содержания запроса на информацию от 3PL* 1. Общая информация о поставщике a) Контактная информация b) Присутствие в стране заказчика: организационная структура сервисных подразделений, участие в сделках M&A, пр. c) Стратегия на рынке транспортных и складских услуг: характеристика по сегментам, сроки реализации, отличия от конкурентов, опыт работы с компаниями косметической отрасли, субподрядчики d) Ключевые клиенты (ТОП-5, услуги, объемы и сроки контрактов) e) Опыт работы с заказчиком 2. Информация о складских и транспортных мощностях a) Характеристика складских комплексов, транспортного парка, доли на субподряде, структуры тарифов, системы отслеживания грузов, условий срочной доставки и пр. b) Клиентский сервис: содержание услуг и организация обслуживания 3. Технические (IT) возможности a) Характеристика ERP-системы, степени интеграции с ERP-системой заказчика, уровней управленческой отчетности b) Описание используемых технологий передачи информации c) Описание программных пакетов по управлению складами и транспортом (WMS, TMS, Load Builders и пр.) 4. Финансовая информация a) Обзор финансового состояния: ключевые индикаторы, кредитная и судебная история, инвестиционные планы b) Открытая калькуляция затрат: готовность предоставить данные по расчету, программы по из снижению, индексы эскалации тарифов c) Характеристика стандартных условий оплаты 5. Система контроля качества: перечни стандартов, внутренние программы и контроли качества услуг 6. Соответствие внутренним политикам компании (HSE) 10 8 6 4 2 0 Подходы к аккредитации Уровень достоверности Проверка на параметры СТОП-информации Социальный Рейтинг надежности аудит Category 1 Category 2 Category 3 Время на проверку Примеры параметров СТОП-информации: 1) Регистрация в ЕГРЮЛ 2) Сведения о проведении процедуры банкротства 3) Наличие лицензии у банка контрагента Примеры параметров рейтинга надежности: 1) Коэффициент «Долг / EBITDA» 2) Средняя стоимость заключаемых контрактов с предприятиями отрасли 3) Обеспеченность складской инфраструктурой Примеры параметров социального аудита: 1) Соответствие корпоративной культуре заказчика 2) Уровень квалификации рабочего персонала 3) Соотношение среднего размера оплаты труда по категории работников со среднерыночным © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 11
- 12. Поиск провайдеров решений, а не услуг Запрос на предложение услуг (RFI) “хранение Х кв.м. и перевозка Y тонн продукции по маршрутам 1, 2, …… N по минимальному тарифу” • Нет мотивации для предложения более оптимальных решений • Договор на 1 год, включающий ‒ Систему тарификации услуг или фикс. Стоимость ‒ Систему штрафных санкций ‒ Часто без детализации требований к смежным функциям (ИТ, отчетности) Запрос на бизнес-решениe (RFS) “обеспечить сокращение затрат на логистику в СЗ, Ю, Ц регионах на X%, с учетом роста бизнеса на Y%, при сохранении уровня обслуживания (90%+ OTIF ключевым клиентам”. • Партнер должен обладать очень высокой квалификацией и возможностью масштабировать операции • Долгосрочный “рамочный” договор, с: ‒ Детальным описанием операций “как есть” и целевых, KPI бизнеса, на которые влияет партнер ‒ Доходами, привязанными к результатам бизнеса заказчика ‒ Премиями за превышение результатов ‒ Четкой схемой взаимодействия, совместными ИТ, активами, практиками © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 12
- 13. Составление контракта и SLA с учетом выбранной модели аутсорсинга Выбранная модель определяет требования к содержанию SLA с провайдером, напр. в части срока контрактации, схемы ценообразования и распределения финансового результата, системы оценки эффективности деятельности и мотивации, переданных уровней принятия решений и пр. • Стратегическое партнёрство (5-7 лет) • Интеграция на корпоративном уровне (группа компаний) • Среднесрочный контракт • Интеграция на уровне распределения выгод и затрат от логистики • Среднесрочный контракт (1-3 года) • IT-интеграция • Разовый договор или годовой контракт • Интегрированный логистический партнер (4PL) • Ведущий провайдер логистических услуг (LLP) • 3PL-провайдер (3PL) • Логистический посредник (LSP) 4 Комплексная организация и управление цепями поставок 3 Услуги добавленной стоимости + Кастомизированные решения 2 Комплекс услуг + Продвинутый сервис 1 Одна-две базовые услуги • Долгосрочный «рамочный договор» • Доходы провайдера услуг завязаны на результаты бизнеса заказчика • Global Service Agreement • Координация сети субподрядчиков • Совместная интеллектуальная база и IT-инфраструктура, рабочие группы • Контракт на конкретные объемы услуг + Проектное взаимодействие • Распределение рисков и выгод от инициатив в логистике (Gain sharing) • Цели по оптимизации затрат • Система тарифов на услуги • Ответственность за весь комплекс услуг / несколько регионов продаж • IT-интеграция, детальная отчетность • Как правило, срок действия договора не превышает 1 год • Система тарифов на услуги или фикс. стоимость по договору • Система штрафных санкций © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 13
- 14. Спасибо за внимание! Вардан Гаспарян, Директор практики SCM & Logistics +7(985) 8575132 vgasparyan@deloitte.ru © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 14
- 15. Наименование «Делойт» относится к одному либо любому количеству юридических лиц, включая их аффилированные лица, совместно входящих в «Делойт Туш Томацу Лимитед», частную компанию с ответственностью участников в гарантированных ими пределах, зарегистрированную в соответствии с законодательством Великобритании (далее ― ДТТЛ); каждое такое юридическое лицо является самостоятельным и независимым юридическим лицом. ДТТЛ (также именуемое как «международная сеть «Делойт») не предоставляет услуги клиентам напрямую. Подробная информация о юридической структуре ДТТЛ и входящих в нее юридических лиц представлена на сайте www.deloitte.com/about. Подробная информация о юридической структуре компании «Делойт» в СНГ представлена на сайте www.deloitte.com/ru/about. «Делойт» предоставляет услуги в области аудита, налогообложения, консалтинга и корпоративных финансов государственным и частным компаниям, работающим в различных отраслях экономики. «Делойт» — международная сеть компаний, имеющая многолетний опыт практической работы при обслуживании клиентов в любых сферах деятельности более чем в 150 странах мира, которая использует свои обширные отраслевые знания, включая опыт оказания высококачественных услуг, позволяющие определить пути решения самых сложных бизнес-задач клиентов. Около 200 тыс. специалистов «Делойта» по всему миру привержены идеям достижения совершенства в предоставлении профессиональных услуг своим клиентам. Настоящее сообщение содержит информацию только общего характера. При этом ни компания «Делойт Туш Томацу Лимитед», ни входящие в нее юридические лица, ни их аффилированные лица (далее ― «сеть «Делойт») не представляют посредством данного сообщения каких-либо консультаций или услуг профессионального характера. Ни одно из юридических лиц, входящих в сеть «Делойт», не несет ответственности за какие-либо убытки, понесенные любым лицом, использующим настоящее сообщение. © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ». Все права защищены.
Editor's Notes
- 1. The objectives of outsourcing are not clear - Not clearly defining goals and objectives before starting the outsourcing process - Outsourcing undesirable functions versus the ones that provide greatest competitive advantage. - Launching an outsourcing relationship without deeply understanding your core competencies versus the work that can most effectively be outsourced. 2. Expectations are not set correctly - Having an unrealistic timeline for any of the steps of the outsource process including start-up. - Underestimating the time required to negotiate a service agreement. - Expecting too much from a provider in the early months after “go-live.” Poorly developed and documented service or product specifications Insufficient knowledge of service provider capacity limitations. 3. Inflexible outsource relationship Changing buyer needs (3 пункт) - Not establishing an outsource relationship that has sufficient flexibility to deal with business fluctuations. - Lack of a formal “lessons learned” roundtable on outsourcing in general and, specifically, established outsourcing relationship. - Casting your outsourcing relationship in stone 4. Inadequate risk analysis and financial planning - Inadequate risk analysis - Making the decision to outsource without complete information on internal costs and processes. - Not considering the full impact of an outsourcing agreement on a company’s financial condition. - Inadequate business case development for the outsourcing decision. 5. No concurrent change in workplace culture - Not training the provider on critical elements of the company product line or service expectations. - Insufficient skill set for managing the selection process 6. Unresolved operational issues in the service agreement - Not getting the operational issues resolved in the service agreement before moving into the legal aspects of the agreement. - Not having the proper internal skill set to effectively manage the selection process. - Underestimating the importance of process standardization. 7. Absence of exit strategies - Lack of a contingency plan for major disruptions at the service provider. - Not building in sufficient client mechanisms to resolve issues.
- 1. Complexity Less complex (i.e. more commoditised) systems are more conducive to outsourcing Very complex, extensively customised 2: Complex, some customisation 3: Medium complexity 4: Low complexity, no customisation 5: Commodity service 2. Service Maturity The more mature and stable the service / system, the easier to outsource 1: New, undeveloped or ad hoc service 3: Process-driven, repeatable service 5: Mature service with documented, standard processes in line with industry best practice 3. Level of Change The lower the level of change (e.g. enhancements, fixes), the easier to outsource 1: Very high 2: High 3: Medium 4: Low 5: Very low 4. Criticality The less business critical a system is, the easier it is to outsource 1: Vital 2: Critical 3: Important 4: Not critical 5: Basic 5. Perceived Quality The lower the customer perception of quality, the easier to outsource Service perceived as being good quality and a positive differentiator for the organisation 3: Neutral customer perception 5: Very low quality perception among customers 6. External Facing Internally facing systems are better suited for outsourcing : Primary function is customer interaction 2: Primary function is customer facing 3: Customer interaction required 4: Mostly internal 5: Completely internal 7. % of Contractors The greater the percentage of contractors, the easier to outsource 1: 0% to 5% 2: 5% to 10% 3: 10% to 15% 4: 15% to 20% 5: 20% plus 8. Market Maturity The more mature and competitive the market, the easier to outsource 1: Undeveloped monopoly market or fragmented niche market 3: Maturing market dominated by a small number of key players 5: Mature, global market with an abundance of capable suppliers of varying size 9. Skill Availability The more skills that are available the easier to outsource 1: Unique skill set, only available in-house 2: Extensive special training required 3: Standard skill set, some special training required 4: Standard skill set 5: Skill set readily available 10. Brand Impact The smaller the impact on the organization’s brand, the easier to outsource 1: Major negative impact on brand or organisational culture 2: Minor negative impact 3: Negligible minor impact 4: No impact 5: Minor positive impact on brand or organisational culture
- One key benefit of the RFS model is to allow clients to better communicate complex outsourcing requirements to vendors. These complex agendas often raise questions that don’t have a single right answer; indeed, clients often don’t know what many of the questions should be. In such instances, the RFS can reveal new and innovative options and address the ambiguity of the initiative. Under an RFS sourcing model, the customer describes the general characteristics of their IT or operational environment, overriding objectives, major concerns, and vision of the desired future state. Rather than dictate the specific terms to be adhered to, clients provide potential suppliers the flexibility to propose unique solutions.