Η Πληροφορική σε οικονομίες που καταρρέουν By Vassilis Moulakakis

1. 3 Μαΐου 2010 | 11:28 Γράφει ο Βασίλης Μουλακάκης<br />Topics: IT Directors Corner,Συνεντεύξεις / Πρόσωπα<br />NETWEEK (Τεύχος: 241)<br />Η Πληροφορική σε οικονομίες που καταρρέουν<br />By Vassilis Moulakakis<br />Στις δύσκολες εποχές που ζούμε, κυρίως σε οικονομικό επίπεδο, η δυνατότητα να αντλήσουμε αισιοδοξία, δύναμη και αξιοσύνη για εμάς και τους συνεργάτες μας στην Πληροφορική είναι πλέον μονόδρομος.<br />Οι περισσότερες εταιρείες και οργανισμοί έχουν θεσπίσει τους αναγκαίους μηχανισμούς οικονομικής άμυνας, αλλά δεν διασφαλίζουν πάντα την ανάπτυξη που εκφράζεται σε μεγάλο βαθμό από την έκρυθμη λειτουργία της Πληροφορικής. Γιατί, ενώ αντιλαμβανόμαστε κοστολογικά την Πληροφορική σαν άμεση μείωση κόστους, δεν αντιλαμβανόμαστε την Πληροφορική σαν παράγοντα ανάπτυξης και ομαλής λειτουργίας της εταιρείας.Από την εμπειρία μου, η δημιουργία στρατηγικού πλάνου διακυβέρνησης και λειτουργίας της Διεύθυνσης Πληροφορικής αποτελεί πλέον επιτακτική ανάγκη. Τα συστατικά, οι μηχανισμοί και οι συμβουλές για αυτό το ειδικό στρατηγικό πλάνο εν μέσω οικονομικής κρίσης είναι το ζητούμενο για όλους μας. Παρακάτω παραθέτω κάποιες προσωπικές εμπειρίες ταξινομημένες σε δύο βασικές κατηγορίες, αρχές και κατευθύνσεις από την μία, συμβουλές και μηχανισμούς από την άλλη.Αρχές και βασικές κατευθύνσεις που πρέπει να έχουμε στο μυαλό μας<br />Συστηματική απεικόνιση και διασύνδεση των επιχειρησιακών / στρατηγικών αναγκών της εταιρείας με πληροφοριακές ανάγκες και επενδύσεις. Αυτό το σημείο είναι κεντρικό και διασφαλίζει πολλαπλά οφέλη αν γίνει με συστηματικό τρόπο και με τα επιχειρησιακά εργαλεία που περιγράφονται παρακάτω.<br />Πολύ καλή γνώση του επιχειρησιακού μοντέλου εξόδων της εταιρείας. Πρακτικά, αυτό σημαίνει γνώση και εμπειρία στη διαπραγμάτευση με κύριους προμηθευτές σας -κατά προτεραιότητα μεγάλα SLAs. Τα μεγάλα συμβόλαια συντήρησης πρέπει να μπαίνουν σε ειδική λίστα προτεραιότητας και να υπόκεινται σε διαπραγματεύσεις πολύ πριν το χρόνο λήξης τους.<br />Ανάθεση αρμοδιότητας ελεγκτή εξόδων Πληροφορικής και παρακολούθησης του προϋπολογισμού σε λεπτομερή βαθμό. Αναθέστε σε έναν εργαζόμενο της ομάδας Πληροφορικής το λεπτομερή έλεγχο των εξόδων Πληροφορικής σε αναλυτικότερο βαθμό από το επίπεδο που ελέγχετε εσείς το προϋπολογισμό σας. Κερδίζετε έτσι μεγάλη ευκρίνεια στην αγοραστική αλυσίδα της Πληροφορικής, με αποτέλεσμα να μπορείτε να αναθεωρείτε τον προϋπολογισμό σας σε υψηλότερο επίπεδο.<br />Μην είστε ο επιλογέας λογισμικού, συστημάτων ή υπηρεσιών Πληροφορικής και ταυτόχρονα ο διαπραγματευτής. Ετσι, απομονώνετε τις σχέσεις που προσπαθεί να κτίσει ο προμηθευτής όταν ξέρει ότι αυτός/η που θα διαπραγματευτεί την τιμή είναι και ο επιλογέας του τελικού προμηθευτή.<br />Διαπραγματευτική δεινότητα. Αν δεν ακούσετε από τον προμηθευτή τρεις φορές «όχι» σε αυτό που ζητάτε, επιμείνετε και στο τέλος θα τα καταφέρετε Σημαίνει μάλλον ότι δεν ζητήσατε αρκετά. Μην ξεχνάτε ότι η τιμή πώλησης δεν είναι σχεδόν ποτέ ίδια με την τιμή που ζητάτε.<br />Σκεφτείτε δημιουργικά όταν ψάχνετε για λύσεις Πληροφορικής. Αυτό πρακτικά σημαίνει ομαδοποίηση των αναγκών σας και δημιουργία ευρύτερων στρατηγικών συμμαχιών με προμηθευτές (managed service υπηρεσίες και συνεργασίες). Θα έχετε πολλαπλά οφέλη. Καταρχήν, σίγουρα οικονομικά και, ανάλογα με τη στρατηγική συμφωνία, μπορείτε να έχετε και το όφελος της από κοινού διαχείρισης κρίσεων, εφόσον η σχέση σας θα βασίζεται σε κριτήρια απόδοσης ή σε αμοιβαία οφέλη μείωσης κόστους. Ενα καλό παράδειγμα εδώ είναι τα managed services -έργα όπως centralized printing business της εταιρείας σας κ.λπ.<br />Ενοποίηση τηλεπικοινωνιακών αναγκών σε ένα στρατηγικό εταίρο. Σχεδιάστε από την αρχή όλες τις επικοινωνιακές σας ανάγκες, σε οικονομικό και τεχνικό πλαίσιο. Το όφελος θα είναι εγγυημένο και πολύ μεγάλο λόγω οικονομίας κλίμακας. Το λέω εκ πείρας. Συνθέστε το τηλεπικοινωνιακό σας κόστος για όλα τα παρακάτω: WAN μισθωμένα κυκλώματα, κινητή εταιρική τηλεφωνία, σταθερή τηλεφωνία, διαχείριση στόλου και τηλεφωνικό κέντρο δομημένο σε IP. Αυτά είναι μία μεγάλη ομάδα εξόδων που μπορούν να ενοποιηθούν σε ένα μεγάλο πακέτο. Η διαπραγματευτική σας ισχύς σε σχέση απέναντι στους προμηθευτές είναι τεράστια, αρκεί να έχετε προετοιμάσει ένα πολύ καλό RFQ όπου θα αναφέρεστε σε στρατηγικό εταίρο μακροχρόνιας συνεργασίας -και όχι σε προμηθευτή.<br />Μηχανισμός διαχείρισης και διοίκησης της Διεύθυνσης Πληροφορικής. Εδώ αναφέρω ενδεικτικά τον μηχανισμό ITIL. Είναι μία διεθνής πρακτική και παρεξηγημένος μηχανισμός που πολλοί IT Directors αντιμετωπίζουν ως θεωρία και όχι πράξη. Κατά την εμπειρία μου, αυτό είναι λάθος. Το ITIL είναι ένα ευέλικτο σύστημα διακυβέρνησης και διαχείρισης της Πληροφορικής σαν υπηρεσία. Ανάλογα με τις ανάγκες, χρησιμοποιείς, μορφοποιείς ή και μεταλλάσσεις κάποια παρεχόμενα από το ITIL εργαλεία, για να εφάπτονται πλήρως στις παρεχόμενες υπηρεσίες και ειδικές πληροφοριακές ανάγκες κάθε οργανισμού ή επιχείρησης.<br />Μηχανισμός διαχείρισης IT portofolio και Enterprise Architecture. Αν και είναι δύο διαφορετικοί μηχανισμοί, η γνώμη και εμπειρία μου τους ενοποιεί σε ένα ομοιογενές εργαλείο διαχείρισης του supply side (ΙΤ portfolio) και demand side (ΕΑ) της Πληροφορικής. Περιληπτικά, το demand side of IT αφορά αυτά που περιμένουν εσωτερικά οι επιχειρησιακές λειτουργίες και διευθύνσεις από την Πληροφορική. Στο άλλο άκρο, το supply side of IT είναι ο σχεδιασμός και οι υπηρεσίες που προσφέρει το ΙΤ. Τα δύο αυτά άκρα πρέπει να είναι σε συνεχή συγχρονισμό και επιτήρηση, γι’ αυτό και πρέπει να συνδυάζονται σε ένα ομοιογενές σύνολο όπως έγραψα στην αρχή.<br />Η σωστή αξιολόγηση και διατήρηση ικανών στελεχών Πληροφορικής είναι πλέον επιτακτική ανάγκη. Ο μηχανισμός αξιολόγησης και διατήρησης τέτοιων στελεχών προϋποθέτει εκπαίδευση του IT Director σε πρακτικές συναισθηματικής νοημοσύνης και αξιολόγησης 360 μοιρών των στελεχών του, καθώς και δυνατότητα εγκατάστασης τέτοιων μηχανισμών στη διεύθυνσή του. Μόνο έτσι θα μπορέσει να διατηρήσει τα top talents.<br />Σύστημα διαχείρισης πολλαπλών έργων που εξελίσσονται ταυτόχρονα και βρίσκονται σε διαφορετική φάση το καθένα. Η διαχείριση της πολυπλοκότητας πολλών έργων ταυτόχρονα είναι πολύ βασικό συστατικό. Εδώ, ο ΙΤ Director πρέπει να συνδυάσει πολλούς μηχανισμούς όπως η δυναμική λίστα προτεραιοτήτων έργων και η διαχείριση έργων οικονομοτεχνικού περιεχομένου. Τέτοια εργαλεία υπάρχουν στο μηχανισμό ITIL και PMO . Είναι αξιόπιστα και μοντελοποιούν και καλύπτουν συνδυαστικά τις πολυπλοκότητες των πολλαπλών έργων Πληροφορικής.<br />Μηχανισμός αξιολόγησης και αξιοποίησης του IT outsourcing. Η αντιμετώπιση του outsourcing αποκλειστικά ως μηχανισμού μείωσης κόστους είναι μια λανθασμένη σκέψη που μπορεί μεσοπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα να οδηγήσει σε πολλαπλά προβλήματα λειτουργίας του ΙΤ, όπως η μείωση του ελέγχου διοίκησης του IT, το κλείδωμα σε λάθος outsourcing.partner κ.λπ. Το «έξυπνο» outsourcing προϋποθέτει πολύ καλό πλάνο, ανάλυση αναγκών και καθετοποίηση των αναγκών και -εκ των υστέρων- σχεδιασμό του outsourcing μοντέλου ώστε να διευκολύνει την λειτουργία της διεύθυνσης Πληροφορικής χωρίς να χάνεται ο εσωτερικός έλεγχος των διαδικασιών και των καθετοποιημένων outsourcing λύσεων που θα προκύψουν.<br />Οι καιροί επιτάσσουν την ενεργοποίηση των κρυμμένων εσωτερικών αποθεμάτωνΑπό τα παραπάνω είναι εμφανές ότι, εν μέσω οικονομικής κρίσης, δεν προτείνω νέες επενδύσεις σε συστήματα -όπως SAN storages ή μαζικές αγορές IT προϊόντων. Οι καιροί είναι τέτοιοι που, χωρίς εσωστρέφεια, πρέπει να ενεργοποιηθούν τα κρυμμένα εσωτερικά αποθέματα ανθρώπων και αναξιοποίητων μηχανισμών διαχείρισης του IT, με βάση τις αρχές και τα συστατικά που από την εμπειρία μου χρησιμοποιώ -ή θα χρησιμοποιήσω στο μέλλον- και που αναλύθηκαν περιληπτικά παραπάνω.Ποια είναι η δική σας άποψη;Μπορείτε να συνεισφέρετε με τις δικές σας εμπειρίες, συμμετέχοντας στη συζήτηση με θέμα Information Technology in economies that fail που ξεκίνησα στο επαγγελματικό δίκτυο HYPERLINK quot;
http://gr.linkedin.com/in/vmoulakakisquot;
quot;
_blankquot;
LinkedIn.<br />netweek (T. 241)<br />