1. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
UTE
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CARRERA: LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MÓDULO
PROYECTOS
SÉPTIMO NIVEL
TUTOR: DR. GONZALO REMACHE B. MSc.
ESTUDIANTE:
MARIA MERCEDES VELEZ CHICA

2. ESTRATEGIA Y EMPRENDIMIENTO
SOCIAL
La importancia de tener una estrategia clara radica en:
• Establecer una dirección
• Indicar el camino que se va a seguir .
La estrategia de una organización se puede definir como :
“la dirección y el alcance de una organización a largo plazo

3. EMPRENDIMIENTO SOCIAL
En el caso de los emprendimientos sociales
la estrategia debe servir para:
 Garantizar la posibilidad de satisfacer necesidades sociales
 Llevar a cabo transformaciones sociales
 Garantiza la viabilidad del emprendimiento u organización.

4. PROPOSICIÓN DE VALOR, MISIÓN Y
VALORES
La estrategia se establece mediante:
 Objetivos,
 Metas,
 Políticas y
 Planes
qué es o qué quiere ser la organización, y en qué clase de negocio o actividad está
o quiere estar.

5. UNO DE LOS DESAFÍOS QUE CON FRECUENCIA ENFRENTAN LAS
EMPRESAS ESTUDIADAS SON:
LA ORIENTACIÓN ,
Y EL ALCANCE DE LAS INICIATIVAS SOCIALES EMPRENDIDAS
EMPRESAS: LA BÚSQUEDA DE
COHERENCIA ENTRE MISIÓN, VALORES Y
ESTRATEGIA
El proceso de integración va de lo social a la misión y la estrategia del negocio se
convierte en:
 un gran reto para la empresa.
Dado que la misión de las empresas es el norte que guía:
 la estrategia corporativa

6. LA INCORPORACIÓN DEL APRENDIZAJE
EN LA MISIÓN Y VALORES CONSTITUYE:
 Una señal de una perspectiva a largo plazo en las actuaciones sociales de las
empresas
OSC: EL DESAFÍO DE PRESERVAR
COHERENCIA Y LOGRAR ALINEACIÓN
 Frente a la falta de recursos, con frecuencia las OSC se ven en la necesidad
de revisar su foco estratégico y su misión.
 Es común que las OSC dependan de financiamiento externo

7. VALORES: LA BASE DE LA ORGANIZACIÓN
El tipo de estrategia y su grado de elaboración, tanto en las empresas como en las
OSC, están relacionados no sólo con la misión sino también con los valores de la
entidad; es decir, con:
 Las creencias y ;
 Preferencias compartidas que guían, motivan y dan identidad a las
organizaciones.
En la mayoría de las empresas el reto mas importante es:
 Adaptar sus misiones, valores, estrategias y procesos

8. LEGITIMIDAD Y APOYO
Un foco estratégico poco claro o muy cambiante puede
deslegitimar la organización. Así, definir un foco
estratégico donde la misión y la estrategia guarden
coherencia es muy importante para generar legitimidad
y apoyo en el largo plazo.

9. LA BÚSQUEDA DE LEGITIMIDAD EN EL
ENTORNO
El presente estudio muestran que la cuestión de la legitimidad es un
aspecto importante de los emprendimientos sociales de:
 Empresas y;
 OSC.
En el caso de las empresas privadas, los emprendimientos tienen que ver
por regla general con la mejora de las condiciones de vida de las
comunidades donde aquellas actúan.

10. EL FOCO ESTRATÉGICO COMO VÍA DE
APOYO
A una organización le es más fácil conseguir apoyo y ganarse la
legitimidad de su entorno si tiene bien definido su foco estratégico.
Es decir, si a los diversos implicados internos y externos les resulta
fácil:
 Reconocer en qué se centra la organización y;
 Cuál es el alcance de sus emprendimientos sociales.
Si, por el contrario, este foco se pierde, esto puede acarrear problemas de
legitimidad.

11. LA CREACIÓN DE CAPACIDAD
OPERACIONAL
La dimensión estratégica de la capacidad operacional una de las funciones de la
estrategia es:
 Ayudar a las organizaciones a descartar o;
 Dejar de lado algunas opciones.
Esto, obedece a una necesidad psicológica de las personas de dar por zanjadas,
por un tiempo al menos, las grandes cuestiones, y poder así dedicar los esfuerzos
a los detalles.
La estrategia afecta:
 A la orientación a largo plazo de la organización, y para ello es necesario
planificar.

12. LAS ORGANIZACIONES
Lo importante es que:
Las organizaciones cultiven:
 Las capacidades que les permitan
responder a los cambios del entorno, y
si no tienen la capacidad de
comprender su entorno, que puedan
encontrarla en fuentes externas

13. DISCONTINUIDADES ESTRATÉGICAS
ORGANIZACIÓN DISCONTINUIDAD
Es muy recomendable para tener:
 Un impacto social mayor y;
 Garantizar la viabilidad de la actividad.
En este sentido, es positivo intentar construir una planificación estratégica, sin dejar
de estar abierto a la aparición de emergencias y a la revisión de la planificación.
Es decir, una de las fortalezas de los emprendimientos sociales más exitosos
estudiados parece ser su habilidad:
 De complementar su capacidad de planificar y su capacidad
 De soportar discontinuidades.

14. LA CREACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA
SOCIAL
Un buen ejemplo de ventaja competitiva en relación con el
proveedor es:
 El caso visto anteriormente de la multinacional española Inditex,
que ha entendido que puede conseguir mejorar su cadena de
producción si contribuye decididamente a mejorar la capacidad
operativa de sus proveedores mediante la mejora de la calidad
de vida de los trabajadores de estos proveedores.
 Algunas empresas tratan de ganar ventaja competitiva
estrechando sus vínculos con el cliente.

15. LECCIONES PARA LOS EMPRENDEDORES
SOCIALES
Esta estrategia debe consistir en una planificación, pero tiene que estar abierta a
las discontinuidades posibles que pueden hacer emerger una nueva estrategia.
También se debe:
 Ajustar el emprendimiento al entorno inmediato de donde recibe su legitimidad
y apoyo y;
 Crear ventaja competitiva, lo que refuerza la capacidad operativa de la
organización.

16. ESTRATEGIA Y EMPRENDIMIENTO SOCIAL
La planificación estratégica refleja:
 La presencia de una visión de largo plazo, pero que una
organización se rija por una planificación estratégica no
debe cerrarla a la posibilidad de asumir, en ciertos
momentos, una estrategia emergente.
Es positivo involucrar a:
 Los beneficiarios en el análisis y la solución de los
problemas sociales.

17. LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS
EMPRENDIMIENTOS SOCIALES
Se entiende por cultura de los emprendimientos sociales el conjunto de:
o “Patrones de conducta y desempeño” manifestados en diferentes dimensiones
de las organizaciones.
o Estas que fueron desarrollados por sus miembros como forma de hacer frente a
problemas de adaptación externa e integración interna.
El análisis procura:
 Delinear las principales directrices que podrán orientar la gestión de esos
patrones culturales manifiestos.

18. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES PARA EL
ANÁLISIS DE LA CULTURA DE LAS
ORGANIZACIONES
Los procesos de transformación requieren:
 Que haya adhesión de las personas al cambio, y;
 Que se construya el compromiso personal y grupal con los objetivos y metas
esenciales para implementar las innovaciones .
Mediante el análisis de la misión:
 Las estrategias y;
 Las políticas explicitadas en manuales, informes y documentos, es posible
detectar patrones culturales que la organización expresa con facilidad.

19. DIMENSIONES CULTURALES MÁS
INFLUYENTES EN LOS
EMPRENDIMIENTOS SOCIALES
 En emprendimientos sociales conducidos por empresas, el principal impulso
generador proviene del medio externo.
 Los emprendimientos sociales conducidos por OSC tienen su origen
preponderantemente relacionado con valores de carácter
religioso, filosófico, político e ideológico.
 En los dos tipos de emprendimientos, las características de la sociedad en su
sentido más amplio y aun de la cultura nacional influyen en la formación y
consolidación de los patrones culturales.
 Procesos de gestión, en los que se evidencian los patrones predominantes en
las relaciones interpersonales.
 Ejercicio del liderazgo, cuyos estilos predominantes indican los fundamentos
de la autoridad.
 Sistemas de comunicación, donde se identifican patrones de mayor o menor
transparencia de las relaciones.
 Procesos de toma de decisiones, que indican los criterios subyacentes a la
distribución de poder formal e informal.

20. LA CULTURA DE LOS EMPRENDIMIENTOS
SOCIALES VINCULADOS A LAS EMPRESAS
Las empresas que se dedican a emprendimientos sociales, ese proceso de
aprendizaje contribuye a:
 Consolidar los patrones culturales de responsabilidad social en los ámbitos de
la gestión, los sistemas de comunicación internos y externos, los estilos y
métodos
 Ejercita el liderazgo, y los procesos de toma de decisiones.

21. LA INFLUENCIA DE LOS PATRONES
CULTURALES PRESENTES EN LOS PROCESOS
DE GESTIÓN
Los procesos de gestión de los emprendimientos sociales conducidos por
empresas pueden ser institucionalizados a través de:
 La creación de fundaciones/institutos o de;
 La estructuración organizacional interna que se lleva a cabo para ese fin.

22. LA INFLUENCIA DE LOS PATRONES
CULTURALES PROVENIENTES DEL
EJERCICIO DEL LIDERAZGO
En la medida en que se adoptan indicadores para evaluar y hacer un seguimiento
de los resultados:
 Se utilizan métodos administrativos para:
1. planificación,
2. implementación y;
3. control de las acciones
La búsqueda de un alineamiento estratégico entre actuación social y empresarial
parece ejercer influencia en el ideario de la cultura de la responsabilidad.

23. LA INFLUENCIA DE LOS PATRONES
CULTURALES PREPONDERANTES EN LOS
SISTEMAS DE COMUNICACIÓN
La configuración de los sistemas de comunicación interna parece ejercer una
significativa influencia sobre la absorción de la cultura de responsabilidad social.
La comunicación de forma explícita, originada en la alta dirección es:
 Fundamental para promover el desarrollo de un objetivo común al cual se
alinearon los esfuerzos de todas las áreas de la empresa y de sus comités
constituidos.
Con relación al sistema de comunicación externa, es probable que las
organizaciones empresariales encuentren resistencia interna a la divulgación al
público más amplio de sus inversiones sociales.

24. LA INFLUENCIA DE LOS PATRONES
CULTURALES PREVALECIENTES EN LOS
PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones en los emprendimientos sociales conducidos
por empresas presenta:
 Contradicciones en lo que concierne a las tendencias de centralización y
descentralización de las decisiones.
Las acciones y decisiones derivadas del estilo emprendedor del líder se
superponen a los procedimientos:
 Técnicos y;
 Gerenciales que son adoptadas en pro del desarrollo organizacional de un
Grupo.

25. LA CULTURA DE LOS EMPRENDIMIENTOS
SOCIALES VINCULADOS A LAS OSC
La indignación frente a escenarios de injusticia social, la
movilización en torno de un ideario o proposición y el hecho de
compartir visiones del mundo y presupuestos éticos congregan
a las personas en torno de la iniciativa emprendedora,
justificando su origen y mantenimiento.
Al contrario de lo que se podría suponer, los valores de origen
de esos auspiciosos emprendimientos sociales no impidieron la
adaptación de las organizaciones a nuevos contextos y
desafíos.

26. LA INFLUENCIA DE LOS PATRONES
CULTURALES PRESENTES EN LOS
PROCESOS DE GESTIÓN
Los más diversos emprendimientos cuentan con individuos interesados en el
trabajo voluntario o asalariado que desean estar en contacto directo con la
población en la que focalizan:
 Su acción, ya sea en un trabajo de campo o en una actividad específica del
proyecto.
En este aspecto, se hace evidente la necesidad de invertir en programas de
concienciación y de capacitación que les proporcionen a todos los colaboradores.