2. OBJETIVOS DEL CURSO
Lograr que el maestrante identifique el proceso de Desarrollo
Humano desde el componente conceptual, de aplicación y de
resultados como herramienta de la gestión empresarial.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Conocer la definición de DO, sus principales objetivos, características y valores del
proceso de cambio.
Analizar el proceso de gestión de la información válida en la implementación de
procesos de cambio que conlleven al DO.
Entender las posibles intervenciones para el DO tomando en cuenta el entorno
cambiante.
Estudiar la planeación de sistemas abiertos y la consecución de una cultura
corporativa.
Analizar la administración estratégica orientada para el cambio.
3. TEXTO GUIA
Rafael Guízar Montúfar, 2013, Desarrollo
Organizacional Principios y aplicaciones,
McGraw Hill, Cuarta Edición.
ESTRUCTURA:
• Objetivos
• Introducción
• Desarrollo de contenidos
• Resumen
• Términos y conceptos de repaso
• Preguntas para análisis
• Ejercicios Vivenciales
• Casos de Estudios
4. Contenidos
• UNIDAD 1: Introducción general al desarrollo
organizacional
• UNIDAD 2: El proceso de recopilación de
información
• UNIDAD 3: Intervenciones para el desarrollo
organizacional
• UNIDAD 4: Planeación de sistemas abiertos
(OSP) y cultura corporativa
6. ¿Qué entendemos por desarrollo organizacional?
• Desarrollo: que involucra procesos de mejora que desembocan en progreso,
avance para un conglomerado, para la sociedad en general.
• Organizacional: de organización toma en cuenta a las personas que deciden
voluntariamente asociarse, organizarse para cumplir fines comunes.
OTROS CONCEPTOS:
« Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la
eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la
organización y sus empleados » María Elena Mendoza Fung.
« Un esfuerzo: planeado, que cubre a la organización, administrado desde la
alta dirección que incrementa la efectividad y la salud de la organización,
mediante la intervención deliberada en los procesos de la organización
utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta» Richard Beckhard
UNIDAD1:Introduccióngeneralaldesarrollo
organizacional.
7. UNIDAD1:Introduccióngeneralaldesarrollo
organizacional.
Valor Tradicional Valor de DO
• El hombre es básicamente malo • El hombre es esencialmente bueno
• El hombre no puede cambiar
• Las personas pueden cambiar y
desarrollarse
• Se refuerza fundamentalmente la
competencia
• Se hace hincapié primordial en la
colaboración
• Se emplea la posición para fines de
poder y prestigio
• Se emplea la posición para los fines
de la organización
Principios de la Filosofía de DO
10. UNIDAD1:Introduccióngeneralaldesarrollo
organizacional.
La naturaleza del cambio planeado
Las siguientes son razones para iniciar cambios en una organización:
Para resolver problemas actuales.
Para aprender de la experiencia, es decir adoptar de acciones
exitosas de otras empresas de similares características.
Para impulsar futuros cambios. El futuro también influye en que, la
organización desee, diferenciarse de las demás.
11. • Modelos de cambio de Kurt Lewin:
Las organizaciones mantienen dos tipos de fuerzas durante su
vida: fuerzas impulsoras, fuerzas restrictivas.
Fases:
UNIDAD1:Introduccióngeneralaldesarrollo
organizacional.
a) Descongelamiento
b) Cambio
c) Cambio en sí
d) Recongelamiento
Gráfico No. 1 Modelo de cambio de Lewin (Raíz Cuadrada)
12. OTROS Modelos de cambio:
Programa de Organización flexible, consultora W.J.Reddin y
asociados: descongelamiento, reingeniería y aseguramiento.
Modelo de Ralph Kilmann
Modelo Brke – Litwin
Modelo de Planeación, Lippit, Watson y Westley
Modelo de investigación - acción
UNIDAD1:Introduccióngeneralaldesarrollo
organizacional.
13. UNIDAD2 :Elprocesode recopilaciónde
información
Identificar los principales instrumentos de
recopilación de información para la
posterior toma de decisiones.
Repasar sobre la gestión de la información
recopilada para la toma de decisiones que
impliquen cambios.
Entender la importancia del análisis de la
información y su proceso de
retroalimentación e investigación.
Capítulos 5, 6
Objetivos de aprendizaje
14. • Todo administrador de una organización debe disponer de
información sobre la situación actual e histórica de su sistema.
• Si la organización responde al vaivén de los mercados, a los
escenarios de rápido cambio como la tecnología, a las
exigencias de las personas, etc., el administrador, el agente de
cambio, requiere fundamentalmente de información que
permitirá sobre todo la toma de decisiones fundamentada en
ese insumo.
UNIDAD2:Elprocesode recopilaciónde
información
15. • Proceso para la recopilación de datos
UNIDAD2:Elprocesode recopilaciónde
información
Planeación para la recolección
de datos entre el consultor y la
alta dirección
Recolección de la
información
Seguimiento
Retroalimentación de los
datos
Análisis dela información
16. Planeación para la recolección de información:
• Cuál es el problema y que lo causa?
• Cual es el grado de aceptación y resistencia a las diversas
posibilidades de cambio?
• Existe conciencia de la necesidad de cambio en todos los
niveles?
• Se logra algún beneficio si se pertenece en la situación actual?
UNIDAD2:Elprocesode recopilaciónde
información
17. Instrumentos para la recopilación de datos:
Cuestionarios
Entrevistas
Observación
Información Documental(archivo)
Grupos de enfoque
Conversación informal (café) con el jefe
Collage y dibujos
UNIDAD2:Elprocesode recopilaciónde
información
18. Cuestionarios:
• Descubrir por medio de preguntas; hechos u opiniones, reunir
datos cuantificables que tienden aclarar el objetivo que persigue
el diagnóstico.
UNIDAD2:Elprocesode recopilaciónde
información
Beneficios Limitaciones
Facilidad en la aplicación a
poblaciones grandes
Se la debe completar y verificar a
través de otros medios
Resulta económico Produce respuestas encajonadas
Son fácilmente cuantificables El encuestador queda a la
disposición, empatía, tiempo del
encuestado.
19. Entrevistas:
• Explora las maneras en que el grupo puede involucrar su
eficiencia, ayuda al entrevistado a expresarse sobre la vida en la
organización.
UNIDAD2:Elprocesode recopilaciónde
información
Beneficios Limitaciones
Facilita la exposición de opiniones
o sentimientos
Tiempo
Se puede detectar ideas y
emociones no formuladas
conscientemente
Si el entrevistador es inexperto o
no actúa de manera neutral,
puede originar la perdida del
objetivo
Costo elevado por el tiempo que
se requiere.
20. Observación:
• Herramienta que sirve para corroborar la información, es
complementaria a las anteriores técnicas.
UNIDAD2:Elprocesode recopilaciónde
información
Beneficios Limitaciones
No cuesta nada llevarla a cabo. Es difícil codificar e interpretar la
información recopilada.
Se puede efectuar en el momento
preciso y necesario.
La muestra puede ser considerada
inconsistente.
Proporciona información del
comportamiento real de la
organización.
Puede “sesgar” la información
21. Análisis y retroalimentación de la información
Cualitativa
Análisis de contenido
Análisis de campo fuerza
Diagramas
Cuantitativa
Media
Desviación estándar
Coeficiente de correlación
Modelo de seis cuadros de French y Bell
UNIDAD2:Elprocesode recopilaciónde
información
22. • Objetivos de aprendizaje
Revisar las principales intervenciones basadas en el recurso
humano orientadas al cambio en una organización.
Entender las intervenciones de mayor aplicabilidad al
momento de trabajar con el recurso humano.
Conocer sobre las implicaciones de la estructura
organizacional, el rol del mando, liderazgo y su papel en los
procesos de cambio.
Capítulos 7, 8, 9, 16
UNIDAD3:Intervencionesparaeldesarrollo
organizacional
23. Intervenciones en DO
Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de
juego, llamado estrategia general de DO. Se basa en aspectos como:
• Metas generales de cambio
• Áreas de la organización en las que se interviene
• Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organización
• Recursos disponibles
TIPOS
Intervenciones en procesos Humanos
Intervenciones Tecnoestructurales
Intervenciones en Administración de Recursos Humanos
Intervenciones estratégicas y del medio
UNIDAD3:Intervencionesparaeldesarrollo
organizacional
24. Intervenciones en procesos humanos – Consultoría de Procesos
UNIDAD3:Intervencionesparaeldesarrollo
organizacional
Áreas de actividad para la
Consultoría de procesos
Definición
Comunicación
Desarrollo de dinámicas que permitan en un inicio el
manejo de información sobre personas y conforme el
avance, la ayuda mutua con el objetivo de mejorar la
comunicación.
Funciones y roles de los
miembros del grupo
Se trata básicamente de las etapas por las que atraviesa los
grupos de trabajo. En ellos se puede determinar aquellos
momentos en donde conviene trabajar de manera
individual o grupal.
Solución de problemas y
toma de decisiones
El éxito de una decisión depende no sólo de su naturaleza,
sino también del proceso mediante el cual se ha llegado a
ella. Se debe definir el problema, proponer soluciones,
evaluarlas, implementar la alternativa y evaluar.
25. UNIDAD3:Intervencionesparaeldesarrollo
organizacional
Áreas de actividad para la Consultoría
de procesos
Definición
Autoridad y liderazgo
Se refiere al poder legal y legitimo que tienen los
referentes dentro de una organización. La
autoridad se ejerce tomando decisiones y
haciendo el seguimiento para su cumplimiento.
Competencia y cooperación entre
grupos
Se trata del proceso y el nivel que pueden alcanzar
los grupos con el aporte del consultor. Como
siempre, éste canaliza el trabajo del grupo sobre
todo en el ámbito de la cooperación.
Intervenciones en procesos humanos – Consultoría de Procesos
26. UNIDAD3:Intervencionesparaeldesarrollo
organizacional
Intervenciones en procesos humanos – Formación de Equipos
• La formación de equipos de trabajo, en una organización puede
ocurrir hacia dentro, es decir solo tomar en cuenta a los miembros
de un segmento, de un área, de una sección y que trabajan en
equipo, así como entre pares de equipos
• Convencionalmente se ha manejado el modelo de pirámide
tradicional en las organizaciones para mostrar que, el
funcionamiento parte desde la base constituida por el nivel
operativo.
• Pasa por los niveles medios hasta llegar a la alta gerencia. Se basa
sobre todo en un sistema de comunicación y mando unidireccional
desde arriba, hasta los niveles más bajos.
27. Las estructuras tradicionales en la
organización, tienen en sus bases a los
niveles operativos y en la cúpula, la alta
gerencia.
Los enfoques orientados en el DO, señalan un
cambio en la relación. Quien sustenta a los
equipos de trabajo no es el nivel operativo,
sino el líder de ese equipo, mientras se mejora
a toda la organización.
Líder
Líder
Bases
Bases
UNIDAD3:Intervencionesparaeldesarrollo
organizacional
Intervenciones en procesos humanos – Formación de Equipos
28. Tenga en cuenta
Intervención en la organización a
través de encuestas para la
retroalimentación
Insumos: información
levantada a través de
diversos instrumentos
Proceso de transformación:
tratamiento de la información
(metodologías, software, etc.)
Resultados:
Información final
(informes, resúmenes,
presentaciones..)
Retroalimentación:
presentación de resultados
para la toma de decisiones
Tenga en cuenta el siguiente esquema
29. • Objetivos de aprendizaje
Revisar las concepciones teóricas de la planeación en sistemas
que toman en cuenta el entorno.
Entender la teoría y aplicación del enfoque sistémico, sus
características, funcionalidad y aplicabilidad.
Revisar los principales aspectos sobre la cultura organizacional
y el cambio estratégico.
Capítulos 12, 13, 14, 15
UNIDAD4:Planeacióndesistemasabiertos(OSP)y
culturacorporativa
30. • El autor hace referencia a sistemas abiertos al enfatizar que las
organizaciones no son sistemas aislados de su entorno, sino más
bien, reciben diversas influencias del ambiente en que se
desenvuelven y que es preciso tomar en cuenta estas variables con
el fin de una mejor adaptación al cambio.
• El benchmarking es un proceso que toma los referentes en
innovación, buenas prácticas, innovación, etc., de las empresas u
organizaciones más sobresalientes.
• Los elementos estratégicos de una organización son: la misión, la
visión, los valores y las estrategias.
UNIDAD4:Planeacióndesistemasabiertos(OSP)y
culturacorporativa
31. Misión de la Empresa
• Dentro de la cultura de una organización siempre es importante el
contar con elementos fundamentales que son el eje sobre el cual, se
mueve la organización.
• Muchas formas para determinar la misión de una empresa se
vuelven muy repetitivas y se quedan por lo general en enunciados
bien redactados, pero que no se empoderan por parte de las
personas de una organización.
EJEMPLOS:
UNIDAD4:Planeacióndesistemasabiertos(OSP)y
culturacorporativa
32. Misión de la Empresa
Somos un equipo líder que contribuimos al desarrollo
sostenible y responsable del Ecuador y los países donde
tenga presencia, apoyando las necesidades financieras de
las personas, de sus instituciones y de sus empresas.
Mejorar la calidad y reducir el costo de la vida de nuestros
clientes, colaboradores - asociados, proveedores,
accionistas y la comunidad en general, a través de la
provisión de productos y servicios de óptima calidad, de la
manera más eficiente y con la mejor atención al público.
Buscar la verdad y formar al hombre, a través de la ciencia,
para que sirva a la sociedad.
UNIDAD4:Planeacióndesistemasabiertos(OSP)y
culturacorporativa
33. Funcionalidad y operatividad:
Se debe tener en cuenta la aplicación de la parte operativa cuando se llevan a cabo
procesos de planeación. Se recomienda por tanto:
Dedicar el tiempo necesario y los recursos suficientes. A todo nivel es preciso
que el tiempo para la planeación genere los resultados previstos.
Documentar los pasos. Se conoce también como gestión de la información.
Tratar sólo con áreas claves del medio. Detectar la información de mayor
importancia y la gestión de aquella que se necesita.
Orden en los pasos.
Considerar a la planeación como un proceso a la par del desarrollo de la
organización. Es un error desarrollar la planeación como una actividad aislada,
sin importancia para toda la organización.
UNIDAD4:Planeacióndesistemasabiertos(OSP)y
culturacorporativa
34. Cultura Corporativa – Cultura Organizacional
• Es una característica propia de cada organización. La huella digital de las
empresas. Desde luego, la creación de una nueva empresa, no implica a la
par, una cultura organizacional plenamente desarrollada.
• El autor señala que, la cultura en una organización se transmite a los
miembros de una organización a través de los elementos: historias, rituales,
símbolos materiales y el lenguaje.
• Revise en el texto guía, algunos ejemplos a tomar en cuenta sobre cultura
organizacional de algunas empresas.
• La cultura resulta de la interacción entre los prejuicios y suposiciones de
quienes fundaron las organizaciones
UNIDAD4:Planeacióndesistemasabiertos(OSP)y
culturacorporativa
