El documento describe el Cuadro de Mando Integral (CMI), una herramienta de gestión que permite medir el rendimiento de una organización desde múltiples perspectivas. El CMI traduce la visión, misión y estrategia de una empresa en objetivos e indicadores clave de desempeño. Permite medir factores tangibles e intangibles como procesos internos, aprendizaje, clientes y finanzas. El documento también explica los 10 pasos para construir un CMI efectivo.
2. Estrategia y Operativa
Mapas Estratégicos e Indicadores Clave de Resultado (KPIs)
Indicadores y Medición
Cuadro de Mando y Sistema de Gestión Integral
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
PARA RENTABILIZAR EL NEGOCIO
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
3. AÑOS 90 ACTUALIDAD
Gestión de elementos Gestión de elementos
tangibles tangibles e intangibles
-Productos - El centro y las nuevas tecnologías
-Costos - Estrategias de fidelización
-Ingresos - Clima laboral
-Ganancias - Conocimiento/Evolución del mercado
Medición / Evaluación Medición / Evaluación
Indicadores Indicadores capaces de evaluar
económicos y financieros elementos intangibles
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
4. AÑOS 90 ACTUALIDAD
Planificación estratégica. Planificación estratégica.
En caso de existir era ambigua y Necesaria en un entorno cada vez
sin seguimiento de implantación más competitivo
Planificación operativa Planificación operativa
Gestión operativa Gestión operativa
Medición únicamente de la Medición de la operativa y de la
gestión operativa estrategia
Medición / Evaluación Medición / Evaluación
Indicadores Operativos Indicadores Estratégicos
y Operativos
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
5. Cuadro de Mando Integral CMI
En este contexto necesitamos una herramienta de gestión
que:
Nos permita analizar y evaluar la gestión de los
elementos intangibles.
Nos ayude a la construcción de una estrategia que
pueda ser implantada fácilmente.
Nos permita tomar decisiones operativas por medio
de indicadores proactivos y no reactivos.
Cuadro de Mando Integral CMI
(Balanced ScoreCard BSC)
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
6. Cuadro de Mando Integral CMI
Permite medir el rendimiento facilitando
el pilotaje de la organización. Desde la
perspectiva económica, interna, clientes
y aprendizaje organizacional.
Contribuye a reducir la incertidumbre
en la toma de decisiones, así como
la toma de riesgos que son
inherentes a toda decisión.
El CMI es una herramienta administrativa que traduce la
Visión, Misión y Estrategia en un amplio conjunto de
medidas de actuación, que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica.
Cuadro de Mando Integral; Balance Scorecard; Tableau de Bord
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
7. Cuadro de Mando Integral CMI
La perspectiva financiera indica si la
estrategia, puesta en práctica y
ejecución, contribuye con los objetivos
(Generar Valor)
La perspectiva de
La perspectiva del cliente
formación, aprendizaje y
permite identificar los
Visión, crecimiento identifica la
segmentos de los clientes
y de mercado que
Misión y infraestructura necesaria
Estrategia para generar el valor que
proporcionan rendimientos
genere rentabilidad de
financieros
corto y largo plazo.
La perspectiva del proceso interno
permite identificar los procesos críticos
internos en donde se debe ser
excelente, entregando propuestas de
valor que atraerán y retendrán clientes.
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
8. Cuadro de Mando Integral CMI
5 Roles Fundamentales:
1. Reductor de la incertidumbre
2. Estabiliza la información en un momento
determinado de manera coherente.
3. Contribuye a una toma de riesgo “reflexiva”.
4. Facilita la comunicación
5. Dinamiza la reflexión.
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
9. Cuadro de Mando Integral CMI
Concepción
“La pertinencia de la información y no la cantidad de
datos puestos a disposición”
Se compone de una cantidad limitada de indicadores.
Entre 5 y 10 indicadores normalmente.
Estos indicadores son de naturaleza diferente:
– Alertas;
– Decisorios y
– Anticipación
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
10. Cuadro de Mando Integral CMI
Concepción
Principios
Utilidad
No perder el rumbo
Simplicidad
Representatividad
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
11. Cuadro de Mando Integral CMI
Cuadro de Mando Integral
Indicadores más comunes
Comerciales: Ventas, margen, valor agregado.
Seguridad: # de accidentes, # de días de
ausentismo, costos.
Producción: Productividad, # de paradas de
producción, tasa de rendimiento de
maquinaria.
Contabilidad: Tiempo de cobro, Resultado mes a
mes.
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
12. Cuadro de Mando Integral CMI
Cuadro de Mando Integral
Encabezado del indicador
Encabezado del indicador
Análisis gráfico y
Analisis garfico y
comparación frente a
comparación frente a la
la meta del indicador
meta del indicador
Datos periódicos del
Datos periodicos del
indicador y y meta
indicador la meta
Plan de mejora y y
Plan de mejora
seguimiento del
seguimiento del indicador
Indicador
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
13. Cuadro de Mando Integral CMI
Fundamentos del Cuadro de Mando Integral
Lo que no se puede medir no se puede
evaluar, lo que no se evalúa se acaba no
haciendo (o se deja de hacer).
Un único indicador, o grupo de indicadores de una
misma área (ej. económica), no permiten orientar
la organización hacia lo que le es crítico.
Da a conocer la estrategia a todos los niveles de la
organización.
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
14. LA CONSTRUCCIÓN DE UN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
15. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI
I II III
Formulación Construcción Implantación
estrategia del CMI del CMI
Diagnóstico Asignación de
4 Objetivos
1 organizativo 8 responsables y
estratégicos
responsabilidades
Selección de
2 perspectivas
5 Mapa estratégico
Identificación de
9 los proyectos
operativos
Indicadores
6 (gestión operativa)
Diagnóstico estratégicos
3 organizativo x
perspectivas
Indicadores
7 Clave Actuación 10 Evaluación
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
16. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI
I II III
Formulación Construcción Implantación
estrategia del CMI del CMI
Diagnóstico Asignación de
4 Objetivos
1 organizativo 8 responsables y
estratégicos
responsabilidades
Selección de
2 perspectivas
5 Mapa estratégico
Identificación de
9 los proyectos
operativos
Indicadores
6 (gestión operativa)
Diagnóstico estratégicos
3 organizativo x
perspectivas
Indicadores
7 Clave Actuación 10 Evaluación
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
17. 1. DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO
Auditoría interna
Análisis · Personas (RRHH)
interno · Docs. de la propia organización
· ABC clientes
Diagnóstico
organizativo Herramientas
Análisis · Análisis del entorno
externo · Análisis competitivo
· Ciclo de vida del producto
· Benchmarking
La evaluación de la situación actual y pasada de la organización es
un primer paso esencial para la formulación de la estrategia.
Se deberá centrar en aquellos aspectos realmente relevantes para
la gestión de la organización.
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
18. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI
I II III
Formulación Construcción Implantación
estrategia del CMI del CMI
Diagnóstico Asignación de
4 Objetivos
1 organizativo 8 responsables y
estratégicos
responsabilidades
Selección de
2 perspectivas
5 Mapa estratégico
Identificación de
9 los proyectos
operativos
Indicadores
6 (gestión operativa)
Diagnóstico estratégicos
3 organizativo x
perspectivas
Indicadores
7 Clave Actuación 10 Evaluación
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
19. 2. SELECCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS
Financiera
PERSPECTIVAS Comercial o Clientes
RECOMENDADAS Procesos internos
Aprendizaje y Desarrollo
Perspectiva FINANCIERA
Objetivos Indicadores
Perspectiva COMERCIAL Perspectiva
PROCESOS INTERNOS
Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores
Perspectiva
APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
Objetivos Indicadores
Fuente: Norton & Kaplan
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
20. 2. SELECCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS
Perspectivas
Financiera Externas
Los colectivos que la
representan son
externos a la
Comercial o de los clientes organización
Procesos internos Internas
Los colectivos que la
representan son
Aprendizaje y Desarrollo internos a la
organización
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
21. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI
I II III
Formulación Construcción Implantación
estrategia del CMI del CMI
Diagnóstico Asignación de
4 Objetivos
1 organizativo 8 responsables y
estratégicos
responsabilidades
Selección de
2 perspectivas
5 Mapa estratégico
Identificación de
9 los proyectos
operativos
Indicadores
6 (gestión operativa)
Diagnóstico estratégicos
3 organizativo x
perspectivas
Indicadores
7 Clave Actuación 10 Evaluación
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
22. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI
I II III
Formulación Construcción Implantación
estrategia del CMI del CMI
Diagnóstico Asignación de
4 Objetivos
1 organizativo 8 responsables y
estratégicos
responsabilidades
Selección de
2 perspectivas
5 Mapa estratégico
Identificación de
9 los proyectos
operativos
Indicadores
6 (gestión operativa)
Diagnóstico estratégicos
3 organizativo x
perspectivas
Indicadores
7 Clave Actuación 10 Evaluación
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
23. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Ciclos de negocio de una organización
1. Fase de CRECIMIENTO
Objetivo principal: Incrementar ventas.
Lanzamiento de nuevos productos.
Económicamente se asume que es una etapa de pérdidas.
2. Fase de MANTENIMIENTO
Objetivo principal: Máxima rentabilidad con la menor inversión.
El resto de objetivos se desarrollan alrededor de la rentabilidad
económica y al crecimiento del volumen de negocio.
3. Fase de MADUREZ
Objetivo principal: Maximizar el retorno del flujo de caja.
Se persigue la recolección de los frutos producto de las inversiones
realizadas.
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
24. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Estrategia genérica a escoger por la organización
Estrategia de crecimiento
Estrategia de mejora de la rentabilidad
Ciclo de negocio Estrategia genérica Objetivos de la
de la seleccionada por la perspectiva
organización organización financiera
La determinación de los objetivos en la perspectiva financiera
dependerá de la estrategia genérica seleccionada y de los
resultados del diagnóstico organizativo
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
25. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
3 estrategias:
Compitiendo en base a...
Carácter único del
producto percibido por Costes bajos
el cliente
Todo el
Diferenciación Liderazgo en costes
sector
Segmento
en Concentración o Enfoque
concreto
Porter, M.
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
26. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
La estrategia comercial marcará el camino a seguir para las
perspectivas de Procesos Internos y Aprendizaje y Desarrollo.
Para concretar las estrategias de los procesos internos se utilizará
el concepto de ‘cadena de valor’ (Michael Porter).
Cadena de valor: Son aquellos procesos/actividades que más
apreciarán nuestros clientes.
Procesos clave: Son todas aquellas
actividades que se producen en
Actividades de la presencia directa del cliente.
cadena de valor
Procesos de apoyo: Son aquellas
actividades que no se producen en
contacto directo con el cliente y, por tanto,
que son de apoyo a los ‘procesos clave’.
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
27. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
La cadena de valor
Procesos de Procesos Procesos
innovación operativos de venta
Identificación Las
de las 1 4 5 necesidades de
2 3
necesidades los clientes
de los Procesos de apoyo están
clientes satisfechas
1. Identificación del mercado
2. Creación de la oferta del servicio
3. Producción de los servicios
4. Entrega de los servicios
5. Servicios post-venta
Coherencia entre Estrategia Comercial y Procesos Internos:
Estrategia de Diferenciación ......................... Procesos de innovación
Estrategia de Liderazgo en costes ............... Procesos operativos
Estrategia de Concentración o Enfoque .... Procesos de venta
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
28. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El conocimiento dentro de la empresa
se puede y se debe gestionar
Transmisión Creación
organización organización
Dentro la
Coaching o Proyecto o
Mentoring Teaming
Fuera de la
Formación Conceptualización
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
29. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI
I II III
Formulación Construcción Implantación
estrategia del CMI del CMI
Diagnóstico Asignación de
4 Objetivos
1 organizativo 8 responsables y
estratégicos
responsabilidades
Selección de
2 perspectivas
5 Mapa estratégico
Identificación de
9 los proyectos
operativos
Indicadores
6 (gestión operativa)
Diagnóstico estratégicos
3 organizativo x
perspectivas
Indicadores
7 Clave Actuación 10 Evaluación
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
30. 5. EL MAPA ESTRATÉGICO
Es el conjunto de objetivos estratégicos ordenados en las
cuatro perspectivas y conectados por medio de relaciones
causa-efecto.
Será interesante contar con pocos objetivos estratégicos
y relaciones causa-efecto muy claras.
Es el principal instrumento para comunicar de forma
visual y rápida la estrategia de la organización al resto de
trabajadores.
El Mapa Estratégico debe ser capaz de explicar el modelo
de negocio.
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
31. 5. EL MAPA ESTRATÉGICO
Aumentar el Mejorar el índice
Financiera de satisfacción
número de
clientes
Diversificar el Ofrecer
Comercial programa actividades para
deportivo todas las edades
Desarrollo Definir la
Procesos interno de producción del
servicio
internos nuevos servicios
Aprendizaje Plantilla estable y
formada
y Desarrollo
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
32. 5. EL MAPA ESTRATÉGICO
Cuadro de Mando Integral Plan de acción
Mapa estratégico
Objetivo Indicador Meta Responsable Iniciativa Presupuesto
Perspectiva
Incremento anual
Financiera
Incremento de +25%
ingresos
Incremento ingresos por el
ingresos lanzamiento de nuevos
% ingresos por nuevos
servicios. 30%
servicios
Perspectiva
Incremento del consumo
Comecial
+10%
Satisfacer las interno/cliente
Servicios
necesidades de los
innovadores
actuales clientes. Mejora en la retención
5%
de clientes
Comunicación incidiendo Diseñar
Perspectiva
en los segmentos 1 mes material -€
Procesos
Desarrollo
internos
interno de los Acelerar el desarrollo potenciales gráfico
nuevos de 2 nuevos servicios. Tiempo requerido para Creación de
servicios hacer efectivos los 3 meses un equipo de -€
servicios mejora
Formación Inscripción a
Perspectiva
Formar interna y
Aprendiz. y
Desarrollo
complementárea 20 horas cursos de -€
Plantilla externamente a las
específica formación
estable y personas que
Retribución
formada participarán en estos Retención del personal
95% variable -€
nuevos servicios. 'clave' en estos servicios
(incentivos)
Presupuesto total -€
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
33. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI
I II III
Formulación Construcción Implantación
estrategia del CMI del CMI
Diagnóstico Asignación de
4 Objetivos responsables y
1 organizativo 8
estratégicos responsabilidades
Selección de
2 perspectivas
5 Mapa estratégico
Identificación de
9 los proyectos
operativos
Indicadores
6 (gestión operativa)
Diagnóstico estratégicos
3 organizativo x
perspectivas
Indicadores
7 Clave Actuación 10 Evaluación
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
34. 6. INDICADORES ESTRATÉGICOS
Después de la identificación de los objetivos estratégicos, se deberá
medir la consecución de éstos: Indicadores estratégicos.
INDUCTORES: miden las acciones que se realizan
para conseguir los objetivos.
Ej. Horas de formación interna.
INDICADORES
RESULTADO: miden el grado de obtención de
resultados.
Ej. Incremento de las ventas mensuales
Un Cuadro de Mando Integral debe contar con los 2 tipos de
indicadores.
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
35. 6. INDICADORES ESTRATÉGICOS
CARACTERÍSTICAS
Deben ser claros, sin ambigüedades.
Deben mantener siempre el mismo nombre y forma de
medirse.
Los indicadores definidos deben cubrir la totalidad de los
ámbitos en los que trabaja la organización.
Deben estar conectados de forma clara y lógica entre ellos.
Conseguir el dato del indicador debe ser una tarea sencilla.
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
36. 6. INDICADORES ESTRATÉGICOS
PERÍODO valores
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA META
MEDICIÓN indicativos
Incremento De
En porcentaje Mensual
ingresos resultado <3 3-4,9 5 o >
Incremento de los ingresos en relación al
Descripción
F-01 F-01.01 mes anterior. 5%
Fórmula
(F-01.03/F-01.02)*100
asociada
Responsable
PERÍODO
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA META
MEDICIÓN
Ingresos este
Inductor En € Mensual
mes
Descripción Ingresos operativos obtenidos este mes.
F-01 F-01.02 80.000 €
Fórmula
asociada
Responsable
PERÍODO
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA META
MEDICIÓN
Incremento de
Inductor En € Mensual
este mes
Diferencia entre los ingresos operativos
Descripción
obtenidos lel presente mes y el anterior
F-01 F-01.03 4.000 €
Fórmula Ingresos operativos este mes - Ingresos
asociada operativos el mes anterior
Responsable
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
37. 6. INDICADORES ESTRATÉGICOS
LAS METAS
Es el valor que se desea obtener para un indicador.
Características:
Tienen que ser concretas
Medibles
Realistas
Relevantes
Con períodos de medición y finalización
Utilidad:
Es un aspecto fundamental ya que:
Aquí se designa al responsable de cada objetivo
Se asumen compromisos
Se fijan las fechas de medición y términos para conseguir los objetivos
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
38. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI
I II III
Formulación Construcción Implantación
estrategia del CMI del CMI
Diagnóstico Asignación de
4 Objetivos
1 organizativo 8 responsables y
estratégicos
responsabilidades
Selección de
2 perspectivas
5 Mapa estratégico
Identificación de
9 los proyectos
operativos
Indicadores
6 (gestión operativa)
Diagnóstico estratégicos
3 organizativo x
perspectivas
Indicadores
7 Clave Actuación 10 Evaluación
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
39. 7. INDICADORES CLAVE DE ACTUACIÓN - KPIs
KPIs – Key Performance Indicators.
Indicadores que miden los elementos más críticos para el
éxito del negocio.
Se miden frecuentemente (semanalmente).
Son normalmente medidas No Financieras.
Deberán tener un impacto sobre varios Objetivos
Estratégicos.
Son indicadores inductores que afectan positivamente el
comportamiento de otros indicadores.
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
40. 7. INDICADORES CLAVE DE ACTUACIÓN - KPIs
Objetivos Estratégicos
10-12 Objetivos
Mapa Estratégico
Indicadores Estratégicos 1-2 Indicadores/Objetivo
Indicadores Clave de 2-3 Indicadores para
Resultado - KPIs toda la organización
Indicadores Operacionales 30-40 Objetivos
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
41. EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
REDACTAR LA ESTRATEGIA
1 Definirmisión, visión y valores.
Fase
Realizar análisis estratégico.
Formular la estrategia.
2 5
Fase
IMPLANTAR LA EVALUAR Y ADAPTAR
Fase
ESTRATEGIA Plan estratégico LA ESTRATEGIA
indicadores
Definirlos objetivos Mapa resultado Realizar análisis de
estratégicos. estratégico viabilidad.
Seleccionar indicadores Programar sesiones de
Cuadro Mando
Seleccionar iniciativas correlación con la
Integral
estratégicas. estrategia.
resultados Examinar nuevas
estrategias.
Plan operativo
3 Presupuestos
Fase
PLAN OPERACIONES
Cuentas de
4 MONITORIZAR Y
resultados
Fase
Mejorar los procesos
clave. previsionales APRENDER
Planes de
Implantar el plan
actividades indicadores
comercial. resultado Identificar KPIs.
Planificar la capacidad resultados
de los recursos. Programar revisiones
Preparar presupuestos. Llevar a término las acciones de la estrategia.
GESTIÓN
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
42. Cuadro de Mando Universitario (CMU)
Capital
Humano
Investigación
Financier Infraestructur
a Física y
a Académica Tecnológica
Extensión Docencia
Mercadeo
Fuente: Goncalves (2010)
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
43. Sistema de Indicadores de Gestión
Universitaria (SIGU)
Generar Validar
Sistematizar Comunicar Implementar
Indicadores Indicadores
Retroalimentación
Fuente: Goncalves (2010)
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
44. Misión
Por qué existimos
Valores fundamentales
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser
Estrategia
Nuestro plan de juego
Cuadro de Mando Integral
Implementación y enfoque
Iniciativas estratégicas
Qué necesitamos hacer
Objetivos personales
Qué necesito hacer yo
Resultados estratégicos
Accionistas Clientes Procesos Plantilla motivada y
satisfechos encantados efectivos preparada
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
45. Cuadro de Mando Integral
(Balanced Score Card)
Ing. Albino Goncalves Abril 2010
47. Alcanzar los niveles de
Financiera
utilidad pedidos por CUPET
Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad
Incrementar Ingresos Aumentar la productividad
Reducir los Costos
Clientes
Mayor cuota de
Mayor cuota de Aumentarla
Aumentar la Crear relaciones Ser una empresa
mercado dentro de satisfacción de los duraderas con segura y confiable
mercado dentro satisfacción de
cupet clientes clientes.
de cupet los clientes
Disminuir los inventarios
Ofrecer servicios Inmovilizados. Certificar la
Investigación de Ser objetivo de
nuevos mercados y de mayor valor gestión por las
Procesos
máxima
Internos
mejora del para los clientes normas ISO
seguridad.
posicionamiento
dentro de Cupet Incrementar los servicios de
apoyo logístico.
Máxima seguridad y
protección de la
Nuevos Mercados y Mejores Negocios Mayor Calidad en empresa
clientes Eficiencia Operativa el servicio
Propiciar el aprendizaje
Aprendizaje y
organizacional
crecimiento
Propiciar un
clima de satisfacción y favorable a la Incrementar los niveles de
innovación. Programa Integral de RRHH productividad
Ing. Albino Goncalves Abril 2010