Language: Russian Date: 03/07/2009

1. KPI для HR-службы
HR- б
Наталья Володина
Директор по персоналу
Silvano Fashion Group AS

2. Правила игры ☺
р р
1 час
Окончание вебинара в 13.00 МСК
20 + 10 + 20 + 10
Презентация (20 мин.), затем ответы на вопросы (10 мин.), далее
продолжение презентации (20 мин.) и снова ответы на вопросы
р р ( ) р
(10 мин.)
Знания в массы!
Слайды вебинара можно будет скачать на сайте www.hrm.ru

3. О чем пойдет р
д речь
Наличие KPI у служб персонала (результаты исследования)
Суть и принципы системы KPI
С
Бенчмаркинг
KPI основных HR-фукнций
Подбор персонала
Развитие персонала, кадровый резерв
Оценка персонала
Стимулирование персонала
Финансовые показатели
Примеры
П
KPI для сотрудников службы персонала розничной сети магазинов
KPI для сотрудников службы персонала промышленного холдинга

4. В вашей компании у службы персонала есть
утвержденные критерии эффективности?
1. Есть с незапамятных времен
2. Появились в условиях новой экономической ситуации
у у ц
3. Именно сейчас перед нами стоит задача их разработать
4. В нашей компании в этом нет нужды
5. Что имеется в виду под критериями эффективности

5. Наличие KPI службы персонала
2003,
2003 исследование компании «ТМ Консалт»:
64% руководителей предприятий и 77% HR-менеджеров
заявили, что в их компаниях формализованные методики
оценки работы HR служб не применяются
HR-служб
2006-07, исследование AXES Management:
Большинство российских компаний имеют утвержденные
Б й й
критерии оценки эффективности HR-служб.
2.3%
100%
25.5%
50% 97.7%
74.5%
0%
2006 2007
Есть KPI Нет KPI
* Источник: Исследование «HR-benchmarking - AXES Monitor» 8

6. Причины отсутствия КПЭ
у Директора по персоналу
1 - такая задача руководством не
Причины отсутствия КПЭ у Директора по персоналу ставилась, в этом нет необходимости
"наверху"
" "
2 - бесполезно, оценка практически не
8 связана с системой оплаты труда
7 3 - курирующий вопросы персонала топ-
ур ру щ р р
менеджер сам оценивает деятельность и
6 Директора по персоналу
5 4 - это недоходное подразделение, до него
еще «руки не дошли»
4 5 - для обслуживающего подразделения
3 очень сложно подобрать эффективные
показатели оценки
2 6 - пробовали не прижилось
пробовали,
1 7 - из-за возникающих конфликтов: далеко
не все вопросы персонала во власти
0% 10% 20% 30% 40% 50% Директора по персоналу, вроде бы и
спрашивать с него нельзя
% респондентов, указавших причины 8 - не хватает профессионализма для
построения эффективной системы
ц
оценки
© Исследование ТМКонсалт

7. Наличие KPI службы персонала
В последние годы наблюдается повышение внимания к
измеримости результатов работы HR-службы, как со
стороны самих HR-специалистов, так и со стороны топ-
менеджмента. Руководители компаний хотят видеть
р
реальную отдачу от программ, реализуемых в области
у д у р р ,р у
управления персоналом.
Наиболее популярными HR KPI`s являются:
Н б KPI
Соблюдение требований к ведению кадрового
документооборота (86,9%)
Соблюдение бюджета затрат на персонал (84,5%)
Текучесть кадров (83,3%)
* Источник: Исследование «HR-benchmarking - AXES Monitor» 8

8. Суть и принципы системы KPI
Система KPI – система показателей, измеряющих эффективность
(р у
(результативность) человека, команды, процесса по заранее заданным
) , д , р ц р д
критериям
Комбинированная модель: включает целевые и функциональные (процессные) KPI,
сохраняя приоритет за целевым подходом
Вертикально интегрированная система:
KPI уровня Компании - KPI подразделений – KPI сотрудников
Баланс важности (значимости): ранжирование и взвешивание показателей по
( ) р р
степени актуальности и влияния на бизнес-результат
Динамизм и актуальность системы: изменение состава показателей, их весовых
коэффициентов, нормативных значений и статуса во времени
Многоуровневая система показателей:
выделяются показатели общей ответственности подразделений и персональные KPI
сотрудника
показатели распределены на годовые; квартальные и ежемесячные в зависимости
от периода выполнения и контроля поставленных задач
Показатели влияют как на формирование, так и на распределение ФОТ

9. Функциональная
Целевая модель KPI модель KPI
Бизнес-цель 1 Функция А
Процесс А1
Подцель А Подцель В Процесс
Аn
Задачи Задачи Задачи
Производ Финан HR-
Задачи
ственног сового службы
…
о блока блока
Ключевые характеристики
Процесса А1
Вклад в Вклад в Вклад в Общая
задачу задачу задачу ответств
отдела отдела отдела енность
подбора обучения кадров HR-сл.
Система функциональных
KPI
Система целевых KPI
стимулирует на обеспечение
стимулирует персонал на достижение функциональной (операционной)
бизнес-целей предприятия эффективности подразделений и
работников

10. Пример показателей Службы персонала,
сформированных от бизнес-задач
бизнес-
Бизнес-цели Бизнес-индикаторы Задачи управления Показатели Управления
персоналом
р Персонала
р
2.2. Рост Достижение Cтимулировать Отношение реальной
производи- нормативной достижение производительности труда к
тельности производительности нормативной нормативной
производительности % ключевых рук-лей и
Выполнение Повысить подразделений, имеющих КПЭ
ключевых показателей эффективность Соотношение роста
эффективности использования раб
с ол зо а раб. производительности работника
времени (подразделения) и роста ФЗП
Разработать и внедрить % компенсационного пакета
Выработка на 1 работника (и % ФЗП), зависящий
работающего для рук-лей ключевых
подразделений от выполнения КПЭ
(процессов) КПЭ % целосменных и
внутрисменных потерь рабочего
Добиться времени
эффективности системы
КПЭ
Стимулировать
выполнение КПЭ

11. Метод Бенчмаркинга
Benchmarking — процесс систематического и
непрерывного измерения, оценки процессов
предприятия и их сравнения с процессами
предприятий - мировых лидеров с целью
получения информации, полезной для
усовершенствования собственных
характеристик» [W t
[Watson G.H., 1995].
G H 1995]
Внешний бенчмаркинг — сравнение компании
с конкурентами, партнерами
Внутренний бенчмаркинг — сравнение бизнес-
единиц или функциональных подразделений
внутри одной бизнес-структуры
Структура бенчмаркинговых исследований и
отчетов основана на KPI’s.
З а е
Значения показателей в бенчмаркинге не
о аза е е бе ар е е
являются целевыми или плановыми.

12. Подбор персонала
д р р
Текучесть кадров (по категориям % вакансий, заполненных внешними
персонала) кандидатами (от общего числа
( щ
% уволенных по собственному вакансий)
желанию Конкурс на место среди внешних
% уволенных по соглашению сторон
у р кандидатов, чел./место
% уволенных по инициативе Количество вакансий на одного
работодателя (несоответствие работника специалиста по подбору, шт.
занимаемой должности или выполняемой Среднее время заполнения вакансии,
работе, нарушение требований по охране й
дней
труда, хищения, появление на рабочем Средние затраты на заполнение
месте в состоянии алкогольного опьянения одной вакансии, руб. (оплата труда
и др.) сотрудников по подбору, стоимость
б
% уволенных по независящим от воли размещения рекламы, стоимость услуг
сторон причинам (призыв в ВС, кадровых агентств, др.)
нетрудоспособность, смерть и др.)
б )
Текучесть среди сотрудников в течение
первого года работы

13. Развитие персонала
Количество часов обучения на % сотрудников, имеющих
одного нового сотрудника ( течение
(в индивидуальные планы развития (от
(
первого года работы) общей численности сотрудников)
Количество часов обучения на % сотрудников, охваченных
одного опытного сотрудника системой наставничества/ коучинга
(проработавшего более одного года) (от общей численности сотрудников)
% сотрудников, прошедших
ру р % обязательного обучения
у
обучение в течение года (от общей % обучающих программ,
численности сотрудников) спланированных по результатам
Затраты на обучение одного оценки (от общей численности
сотрудника, руб. программ)
Средняя стоимость одного часа Общее число тренинговых часов
обучения, руб.
обучения руб

14. Развитие персонала
© Исследование Axes Management

15. Кадровый резерв
% вакансий заполненных резервистами
вакансий,
% позиций, на которые имеется кадровый резерв
% сотрудников, состоящих в кадровом резерве
% резервистов, получивших повышение в течение года
(от общего состава резерва)
Текучесть среди резервистов (% уволенных по
собственному желанию)

16. Оценка персонала
Наличие корпоративной модели компетенций
р р ц
% позиций для которых определены KPI и проводится
регулярный мониторинг этих показателей
у
% сотрудников, регулярно получающих оценку результатов
своей работы (от общего числа сотрудников)
% сотрудников, регулярно получающих оценку своей
й
компетентности (от общего числа сотрудников)
% сотрудников получивших продвижение по результатам
сотрудников,
оценки (от общего числа прошедших оценку)
% сотрудников, в отношении которых была изменена
система мотивации по результатам оценки (от общего числа
прошедших оценку)

17. Стимулирование персонала
Доля постоянных выплат, % % сотрудников, получающих премии
% сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату
(бонусы), привязанные к результату Компании (от общей численности
(
(от общей численности сотрудников)
щ руд ) сотрудников)
руд )
% сотрудников, получающих премии Процент сотрудников, чьи зарплаты:
(бонусы), привязанные к выполнению Значительно выше рынка
индивидуальных KPI (от Выше рынка
общей численности сотрудников) На уровне средних значений
% сотрудников, получающих премии рынка
(бонусы),
(бонусы) привязанные к выполнению Ниже рынка
KPI подразделения (от общей Значительно ниже рынка
численности сотрудников)

18. Финансовые показатели
Доход на одного Прибыль на одного
сотрудника = сотрудника =
= Доход / FTE = Прибыль / FTE
EBITDA / EBIT
Earnings Before Interest Taxes Depreciation and Amortization
Interest, Taxes,
- это аналитический показатель, равный объёму прибыли до
вычета расходов по процентам, уплаты налогов и
амортизационных отчислений. й
Full Time Employment (FTE) – показатель полной занятости работников.
Например, в отделе из 16 человек, работающих на полставки, FTE = 8.

19. Финансовые показатели
Затраты на персонал на одного человека
ФОТ, включая обязательные отчисления
Затраты на социальный пакет как % от затрат на персонал
Затраты на подбор как % от затрат на персонал
Затраты на кадровый резерв как % от затрат на персонал
Затраты на обучение как % от затрат на персонал
Затраты на корпоративные мероприятия как % от затрат на
персонал
Затраты на услуги внешних провайдеров как % от затрат на
персонал

20. Финансовые показатели
© Исследование Axes Management

21. Характеристика системы KPI , пример
Период премирования:
Д ру
Для руководителей:
д
Квартал: 50% от ежемесячной премии * 3 месяца
Год: 50% от ежемесячной премии * 12 месяцев
Для сотрудников:
Квартал: ежемесячная премия * 3 месяца
KPI:
2 корпоративных (для всех сотрудников, влияющих на показатель)
Индивидуальные
Прозрачность системы:
Прописывается в Job Offer и в трудовом договоре
Функциональные задачи на квартал составляются сотрудником совместно с
у ц д р руд
руководителем
Обратная связь от руководителя по итогам работы в квартале

22. KPI Руководителя Службы персонала,
пример
Вес в
KPI KPI Целевой показатель структуре
премии
1 Выполнение плана 100% выполнения по 30%
продаж сетям
2 Открытие магазинов 100% соблюдения 30%
в срок даты открытия
совместно с
открытием ТЦ
3 Достижение 100% 40%
квартальных целей
Год EBITDA 100% 100%

23. KPI сотрудников группы кадрового
делопроизводства, пример
Вес в
структуре
KPI KPI Целевой показатель премии при
достижении
целевого
показателя
1 Открытие магазинов в
р 100% соответствия с датой 10%
срок открытия ТЦ
Ведение кадрового 100% отсутствие
2 делопроизводства систематических и грубых 60%
согласно требованиям ТК нарушений в рамках ТК
3 Достижение квартальных 100% достижения
целей поставленных задач 30%

24. KPI сотрудников группы подбора и
адаптации,
адаптации пример
KPI KPI Целевой показатель Вес
1 Выполнение плана продаж 100% выполнения по сетям 10%
2 Открытие магазинов в 100% соблюдения даты открытия 10%
срок совместно с открытием ТЦ
3 % сотрудников, прошедших 100% 15%
испытательный срок
4 Комплектация штата новых
К За 3-5
З 3 5 дней до открытия магазина
й
магазинов
20%
5 % открытых вакансий в сети Не более 7%
магазинов
6 % соответствия расходов 100% соответствия 15%
установленному бюджету
7 Закрытие вакансий в срок Установленные сроки для разных 30%
типов вакансий

25. KPI сотрудников группы оценки и
обучения,
обучения пример
Вес в структуре
премии при
KPI KPI Целевой показатель достижении
целевого
показателя
1 Выполнение плана 100% выполнения по 15%
продаж сетям
2 Оценка ТП торгового Не менее 92% 20%
персонала, прошедшего
тренинги
3 Выполнение планового
В 100% выполнения 25%
показателя «Хитрейт» установленного
торговым персоналом, показателя по сетям
прошедшим тренинги
4 Достижение квартальных 100% достижения 40%
целей поставленных задач

26. Достижение функциональных целей в
квартале,
квартале пример
БЛАНК ОЦЕНКИ ДОСТИЖЕНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ЦЕЛЕЙ
Фамилия, имя сотрудника ХХХ ХХХХХ
Д
Должность тренинг-менеджер
р д р
Вес *
цели,
№ Цель / Задача / Проект задачи, Оценка уровня достижения
проекта, в % и комментарий
в%
1 2 3 4
1
Подготовка и организация 30% 80%
конференции 2-го квартала Не соблюдены сроки подготовки
2 Проведение обучения 25% 100%
Проведено обучение в городах, в
соотвествии с планом
3 Ведение проекта Тайный 25% 100%
покупатель Заключен новый договор прописаны
договор,
правила,
внесены поправки в анкету
4 Проведение соревнований 10% 100%
Лучший продавец
5 Контроль проведения 10% 90%
аттестации стажеров Не точные данные в файле по 2-м
стажерам
*Сумма весов всех целей должна быть равна 100 %
Руководитель Сотрудник
______________ __________________

27. Система KPI дирекции по персоналу,
пример
Директор по Директор по Менеджер по Отдел Отдел Отдел
персоналу УК персоналу персоналу обучения и компенсаций кадров
предприятия филиала развития и льгот
Доля расходов на персонал в 0,3 0,3
выручке
Выручка на 1 работника 0,25 0,25
Выполнение заданных 0,15 0,15 0,2 0,15 0,3
бюджетных ограничений
Текучесть персонала 0,2 0,2 0,1
Сокращение численности 0,1 0,1 0,2
персонала предприятий
Выполнение плана закрытия 0,2
вакансий
% сотрудников, прошедших 0,2
испытательный срок
Охват целевых сегментов 0,25
персонала корпоративными
программами обучения
Качество обучения 0,2
Соблюдение стандартов КДП,
КДП 0,2
02 0,5
05
соблюдение ТК РФ
Отсутствие рисков трудовых 0,3
споров
Выполнение проектных задач
р 0,2
, 0,4
, 0,4
, 0,2
,

28. Формулирование KPI HR-службы
р у р HR- у
1. Запишите процессы/проекты, которые реализует Ваше
подразделение.
подразделение
2. Определите цель: для чего выполняется данный
процесс/проект.
3. Запишите результат выполнения того или иного
процесса/проекта.
4. Какие показатели отражают (выражают, измеряют) ваши
р ( р , р )
функции и задачи?
5. Напишите тип данного показателя: план-фактный, среднее
значение, да/нет
значение да/нет, количественный (абсолютное-
относительное значение), будет ли он оценочным (включен в
оценочный лист).
6.
6 Распределите выбранные Вами показатели на годовые
годовые,
квартальные, ежемесячные (периодичность сбора данных).

29. Спасибо за внимание!
Вопросы?!.
Наталья Володина
volodina@silvanofashion.com
volodina@silvanofashion com