2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั่วไป:
การวิเคราะห์ PEST + ความเสี่ยงและ & Scenario Planning
แรงขับ เวลา
สุขภาพและทิศทางของเศรษฐกิจที่ บริษัท แข่งขัน -
Economic เช่นการ GDPและเงินเฟ้ออัตราดอกเบี้ยการว่างงาน
ตัวแปรทางประชากร - ตัวอย่างเช่น ขนาดของประชากรและอายุทางภูมิศาสตร์
Social กระจายเชื้อชาติผสม ฯลฯ นอกจากนี้รสนิยมแฟชั่นทัศนคติและค่านิยม
ผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นหลักกระบวนการและวัสดุ รวมถึงสถาบัน
Technological และกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการสร้างและการถ่ายโอนความรู้
สะท้อนให้เห็นถึงความห่วงใยความยั่งยืนของการใช้ทรัพยากร ประเด็น
Ecological รวม CO2,พันธุวิศวกรรมศาสตร์การกําจัดของเสียการใช้พลังงาน
อิทธิพลที่สําคัญมากขึ้นกับธุรกิจการเมืองและ
Media สังคมในฐานะformerและ shaper
ปัญหาเสถียรภาพของรัฐบาลรวมถึงการจัดแนวในระดับนานาชาติ
Political นโยบายการค้าสวัสดิการสังคมภาษีอากรและการคลังของรัฐ
กฎหมายการจ้างงานโดยทั่วไป H & S ที่ทํางานความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์การผูกขาด
Legal การควบรวมกิจการและ ฯลฯ ที่มีกฎหมายเฉพาะมักจะมีผลกระทบในเชิงพาณิชย์
Codesที่ความสําคัญ - มีผลกระทบต่อการดําเนินงานในต่างประเทศ - สามารถส่งผลกระทบ
Ethical บรรทัดล่าง (ในการรวมเนื้อหาสื่อและปัจจัยทางสังคม)

3. VAN DER HEIJDEN (1996) ระบุ 3 ประเภทของความไม่แน่นอน:
1. ความเสี่ยง/Risks - ที่ประสิทธิภาพที่ผ่านมาของเหตุการณ์ที่คล้ายช่วยให้
เราสามารถประเมินความน่าจะเป็นของผลในอนาคต
2. ความไม่แน่นอนโครงสร้าง/Structural uncertainties - ที่เหตุการณ์จะไม่
ซ้ํากันพอที่จะไม่เสนอหลักฐานของความน่าจะดังกล่าว
3. Unknowables - ที่เราไม่สามารถแม้แต่จะคิดเหตุการณ

4. SCENARIOS
CARIBBEANต้นแบบจากการประเมินระบบนิเวศสหัสวรรษ
Source: Millennium Ecosystem Assessment (2006)

6. วิธีการพยากรณ์อนาคต
อนาคตที่มีช่วงหรือ คลุมเคลือ
อนาคตที่ชัดเจน อนาคตมีทางเลือก ขอบเขตระยะหนึ่ง
ไม่มีหลักเกณฑ์เดี่ยวใน
การพยากรณ์แบบ อนาคตที่ชัดเจนมี 2 อนาคตมีความเป็นไป การพยากรณ์อนาคต
เดียว พอ – 3 แบบ ได้อยู่ช่วงหนึ่ง
เพียงที่จะ
กําหนด Technology
forecasting Analogies and Pattern
กลยุทธ์ได้
recognition
Decision Scenario Planning
Analysis
ใช้วิธีการ Game theory
พยากรณ์แบบ
ดั้งเดิม

7. เหตุการณ์การเปลี่ยนแปลง…
§ 24/7/365: ไม่ได้แยกระหว่างบ้านกับที่ทํางาน – มีความยืดหยุ่น !;
§ 2010, สามารถพูดคุยกับคอมพิวเตอร์ได้ และคอมพิวเตอร์สามารถตอบ และรู้จักเรา
โดย biometrics;
§ 2015, โลกระหว่างความเป็นจริงกับคอมพิวเตอร์ได้รับการยอมรับ hyper-reality;
§ 2020, เครื่องจักรประเภท micromachines สามารถสร้างวัสดุสารใหม่ได้สําเร็จ;
§ 2020, คนไม่มีสัญชาติ กลายเป็นสัญชาติเดียวกันของโลก 2020, คอมพิวเตอร์สามารถ
แปลภาษาได้ทุกภาษา
§ 2025, คนเดินทางไปถึงดาวอังคาร
§ 2030, คนไม่ชราภาพ และมีอายุได้ถึง 95 ปี
§ สามารถสแกนสามมิติ ส่งแฟ็กซ์ และพิมพ์ได้.
§ โลกอุ่นขึ้นและระดับน้ําทะเลสูงขึ้น
§ สูญเสียความหลากหลายทางชีวภาพ โดยเฉพาะชีวิตในทะเล.

9. Exploratory and Normative Scenario Analysis
Starting from the present
Where to?
How to?
What next?
What if?
Starting from the future

10. FUTURES
Long-term notions
of the good society
Desirable futures
Probable futures Possible futures
Likely temporal Unrealized but realisitic
development possibilities of problem
of societal problems solutions

11. คํานิยาม1 :
ภาพจําลองเป็นระบบการมองเห็นที่ชัดเจนของอนาคตที่เป็นไปได้
A scenario is a Systematic, explicit vision of a possible future.
รูปภาพของอนาคตVS ประวัติศาสตร์ของ อนาคต
Image of the Future vs Future History

12. คํานิยาม 2: SCENARIOS, VIGNETTES, PROFILES:
Scenario – ครอบคลุมคุณลักษณะหลากหลายของอนาคต ให้ภาพ
รวมหลายมิติ /multidimentional overview
Vignette - แสดงให้เห็นถึงองค์ประกอบหนึ่งของภาพจําลองในราย
ละเอียดมักจะผ่านการเล่าเรื่อง มุ่งเน้นไปที่หนึ่งมิติจากบริบทอื่น/
Focuses on one dimension, others contextual.
Profile - คําอธิบายของโครงร่างของอนาคตในแง่ของพารามิเตอร์ที่
สําคัญ /skeletal description of future in terms of key
parameters.

13. SCENARIO PLANNING – TYPES
Scenario 1
Scenario 2 Scenario 1 Scenario 2
Scenario 3
Scenario 3 Scenario 4
Inductive Deductive
Alternative scenario Vision
Official
Future
Incremental Normative
Adapted from Ged Davis, Scenarios as a tool
for the 21st century, Shell International, 2002

14. ความหมายคู่
Image B
เริ่มต้นจากอนาคต
"สํารวจ"; ออกไปด้านนอก,การพยากรณ์
What
next?
What if?
ขณะนี้:เราอยู่ที่ไหน
ควรจะทําอย่างไร . Image A
histories
"บรรทัดฐาน";ภายใน; backcasting
เริ่มต้นจากปัจจุบัน
Where to?
Image C
How to?

15. ความหมายคู่ ภาพลักษณ์
IMAGE OF THE FUTURE
B
- รายละเอียดของ
อนาคตของสถานการณ์
ภาพจากสถานการณ์
(ในวันที่ระบุหรือระยะ
"สํารวจ"; ออกไปด้านนอก,การพยากรณ์ เวลาหรือหลังจากการ
พัฒนา)
Now:where are
we, what
should we do... ประวัติศาสตร์ ภาพลักษณ์
A
FUTURE HISTORY - คําอธิบายของอนาคตของ "บรรทัดฐาน";ภายใน; backcasting
เหตุการณ/์ลําดับของการพัฒนาของเหตุการณมักจะ
เน้นเหตุการณ์สําคัญการตัดสินใจหรือจุดเปลี่ยน
ภาพลักษณ์
C

16. FORESIGHT TOOLBOX
Basic Process
Monitoring Analysis Projection Transformation
ตระหนัก เข้าใจ คาดการณ์อนาคต
แนวโน้มที่เกี่ยวข้อง แรงขับการ วาดผลกระทบต่อ
เปลี่ยนแปลง ธุรกิจ
Toolbox
Weak Signals Key Factors Scenarios Strategic
Management
Environmental Emerging Roadmaps
Trends Issues
New Business
Consumer/ Creative Development
Industry Wild Cards Processes
Trends /Workshops
Portfolio
Customer
Z_trend Innovation Innovation
Foresight
database Contexts

17. MULTIPLE SCENARIO ANALYSIS
ทั่วไปจะใช้ 3 scenario/ภาพจําลอง์หรือมากกว่า:
ส่วนใหญ่เป็นเพราะผู้ให้การสนับสนุนใช้ภาพจําลองนี้
ควรจึงถูกจัดโครงสร้างเพื่อให้เป็นไปในรูปแบบการจับ MAJOR - parameters, drivers
- ปกติไม่ใช้ Wild Cards (ภาพจําลอง์ที่ซับซ้อนจากเหล่านี้เป็นงานที่แยกต่างหาก)
แต่งานบางอย่างใช้อื่น ๆ อีกมากมาย
เช่นการ Foresightในแคนาดาหนึ่งภาพจําลอง (ชุด) ต่อหนึ่งdriver หลัก และมักจะ
"ภาพจําลองหลายภาพจําลอง/multiple scenarios" เป็นเพียง รูปแบบที่ยอมรับใน
รูปแบบหรือภายในกรอบมาตรฐาน
ภาพจําลองดียวอาจจะพัฒนาโดยเฉพาะเพื่อปณิธาน - เช่น กําหนดเป้าหมาย

18. วิธีการ
“Genius” forecasts
Expert Groups, deskwork,
Modelling tools like simulation, cross-impact; gaming
Surveys, clustering articulated viewpoints
Workshops

20. SCENARIO PLANNING
1. กําหนดขอบเขต/Scope
2. ระบุผู้มีส่วนได้เสียที่สําคัญ/Major Stakeholders
3. ระบุแนวโน้มพื้นฐาน/Basic Trends
4. ระบุความไม่แน่นอนที่สําคัญ/Key Uncertainties
5. สร้างชุดสถานการณ์เบื้องต้น/Define the

21. SCENARIO PLANNING [2]
6. ตรวจสอบความสอดคล้องและความเป็นไป/for Consistency and Plausibility
7. พัฒนาเหตุการณ์จําลองการเรียนร/ู้Learning Scenarios
8. ระบุความต้องการการวิจัย/Research Needs
9. พัฒนารูปแบบเชิงปริมาณ/Quantitative Models
10. ค่อยๆพัฒนา ต่อเหตุการณ์จําลองการตัดสินใจ/ Decision Scenarios

22. วิธีประชุมเชิงปฏิบัติการร่วมกัน -สํารวจ,OUTWARD
หรือกรอบที่คล้ายกันใช้ไป:
ระบบวิเคราะห์ “drivers and shapers”
แนวโน้มกลุ่มและเหตุการณ์/ group trends and events
ขั้นที่ 1: การแช่ในหัวข้อ -
ต าม A
ตัวอย่างเช่น การนําเสนอ
งกัน กันไป
ผลงาน างแ ตกต่า ้ม
เส้นท ม / แนวโน
ร
กิจกร ขั้นที่ 4: การ
วิเคราะห์ภาพ
DRIVERS จําลอง
สถานการณ์ปัจจุบัน
• Social ขั้นตอนที่ 3: พัฒนาภาพ
จําลองตามแบบฉบับ -
• Technological
อธิบายในแง่ของdrivers
• Economic
ฯลฯ B
• Environmental
• Political
• Values เลือก
ท
แน่นอ างเลือกโด
นที่สํา ย
คัญ / ความไม่
กลุ่มข
อ
ขั้นที่ 2: ระบdrivers -
ุ drive ง C
ระดมสมอง/ rs
brainstorming (และ
ทํางานก่อน)

23. อนาคตของทีวีสาธารณะ - 2015
มีเดียใหม่ครองตลาด
I. มีเดียทั้งหมดเป็นบริษัทท้องถิ่น II. A3
Viewers connect to their media choices through…
เนื้อหาของทีวีแตกต่างกันใน เนื้อหาของทีวีแตกต่างกันตาม
แต่ละท้องถิ่น หลัก Anyone,
Anytime, Anyplace
เน้นมากกว่าเรื่องท้องถิ่น
เน้นท้องถิ่น ผู้บริโภคเชื่อประสบการณ์ของมีเดีย เนื้อหาหลักเกี่ยวกับ…
IV. Déjà Vu Again III. Rupert’s World
ทีวียักษ์ใหญ่ครอบครองตลาด ทีวียักษ์ใหญ่ครอบครองตลาด
และเสนอเนื้อหาให้แต่ละท้องถิ่น และเสนอเนื้อหาให้กับกลุ่มผล
ประโยชน์
มีเดียเดิมครองตลาด

24. Scenario B: Consumer Engagement vs. Affordability
CONSUMER ENGAGEMENT
High (activated)
1. Consumes Avoid 2. Consumerism
Crisis Run Amuck
AFFORDABILITY
Improved Affordability Reduce Affordability
4. If It’s Not Broke, 3. There is No
Don’t Fix It Silver Bullet
Low (passive)

25. EFFECTIVE SCENARIOS
ทนทาน(ไม่แม่นยําเช่นน) ี้
Robust (not Accurate as such) สะท้อนให้เห็นถึงช่วงของเงื่อนไขในอนาคตที่อาจเกิดขึ้น
ความท้าทายสําหรับหัวข้อ / ผู้ใช้
ใหม่ / กระตุ้น เพิ่มพูนความคิดรวม
Novel/ Stimulating ความประหลาดใจ
เร้าใจ / ท้าทาย ท้าทาย เผชิญหน้ากับความยากลําบากความคลุมเครือและ
ความสําคัญของหัวข้อขอบเขตสําหรับการคิดนอก
Provocative/ Challenging ประเด็นและ "ออกจากกล่อง" ในขณะที่ไม่ได้เรียกความ
ขัดแย้ง kneejerk
มีประโยชน์/Useful ไม่จํานวนมากมายเกิน, รายละเอียดหรือคลุมเครือ -
แสดงในแง่ที่เกี่ยวข้องกับความสามารถในการใช้งาน
และความสนใจ

26. PRESENTING RESULTS
ประวัติศาสตร์
ภาพ
“Flow charts” ตารางเปรียบเทียบ
การวิเคราะห์แนวโน้ม
แผนภูมิ
ป้ายบอกทาง (ตัวชี้วัดและเหตุการณ์
- มีประโยชน์สําหรับการสแกน)
เรื่องเล่า (เรื่องสั้นประชาสัมพันธ;
์
ไดอารี่ vignettes/สะเปะสะ
เรื่องเล่า (รายงานข่าว; สะท้อน ปะ, ... )
ประวัติศาสตร์ของ ... )
ภาพขององค์กร / ตลาด / นัก
เกมกลยุทธ์ - ดีสําหรับการวิเคราะห์
ทางเลือกแผนการ ... แสดง ... ผลลัพธ์นโยบาย

27. QUESTIONS & ANSWERS

28. กรณีที่ 1: DEUTSCHE BANK

29. Deutsche Bank Research, 2006

30. Scenario Analysis
3 Step Process
n Scenario Creation
1. Step
- 2 Approaches: Bottom-Up & Top-Down
2. Step n Scenario elaboration
n Scenario Integration
3. Step
into explicit decision making processes

31. Decision-Makers (1)
“Smart individuals and companies continue to take some very poor decisions “
Why?
Personality Impact Outcome
Decision-Makers
n จุดมุมมองส่วนตัว/
subjective view points
n การตีความ ของธรรมชาติของความเสี่ยง/
n ระบบความเชื่อ/Belief system
Interpretation of nature of risk
n การสร้าง "อนาคต
อย่างเป็นทางการ”/
n ทัศนคติทางจิตวิทยา/ Creation of “official
Psychological attitudes
future“
n มุมมองของโลก /World views

32. Decision-Makers (2)
Problem Tool Range
การประเมินจิตวิสัย ของ n ผลกระทบระยะยาว/
ผู้มีอํานาจตัดสินใจ/ ความจําเป็นของการ Long-term impact
Subjective Assessment การวิเคราะห์ภาพ n ผลกระทบระยะสั้น/
of Decision-Makers จําลอง /Necessity of Short-term impact
scenario analysis

33. Strategic Scenario Analysis
Scenario Analysis Game Theory
n ความไม่แน่นอนเชิงกล n ความไม่แน่นอนของ
ยุทธ์/Strategic โครงสร้าง/Structural
ความแตกต่าง uncertainty uncertainties
n ไม่สามารถที่จะคาด n ปัจจัยเศรษฐกิจ ปัจจัย
การณ์การกระทําของผู้มี ที่เฉพาะเจาะจงของ
ส่วนได้เสีย/Inability to อุตสาหกรรม/
predict the action of Economy-wide factors
stakeholders and industry specific
factors

34. Decision Tree
Example for Game Theory
Payoffs
Nokia Apple
พัก/ออก 0 10
Nokia
ลดราคา -8 3
เข้า Apple
ถือราคา 6 7

35. Strategic Scenario Analysis
Scenario Analysis Game Theory
n ความไม่แน่นอนเชิงกลยุทธ์/ n ความไม่แน่นอนของ
Strategic uncertainty โครงสร้าง/Structural
n ไม่สามารถที่จะคาดการณ์ uncertainties
ความแตกต่าง การกระทําของผู้มีส่วนได้ n ปัจจัยเศรษฐกิจ ปัจจัยที่เฉพาะ
เสีย/Inability to predict the เจาะจงของอุตสาหกรรม/
action of stakeholders Economy-wide factors and
industry specific factors
ความไม่สะดวก ขาดหายไป:ละเอียดเชิงกลยุทธ์ :ขาดหายไป:ภาพใหญ่
ผสมผสานทั้งสอง:
Strategic Scenario Analysis
เพิ่มโครงสร้างแม้สถานการณ์(แข่งขัน)ที่ซับซ้อนมากที่สุด
วัตถุประสงค์
Adding structure to even the most complex (competitive) situations

36. CASE 2: CORPORATE FORSIGHT DAIMLER CHRYSLER

37. LOGO LOCAL INSTITUTION

38. LOGO LOCAL INSTITUTION

39. LOGO LOCAL INSTITUTION

40. LOGO LOCAL INSTITUTION

41. LOGO LOCAL INSTITUTION

42. LOGO LOCAL INSTITUTION

43. LOGO LOCAL INSTITUTION

44. LOGO LOCAL INSTITUTION

45. LOGO LOCAL INSTITUTION

46. LOGO LOCAL INSTITUTION

47. LOGO LOCAL INSTITUTION

48. LOGO LOCAL INSTITUTION

49. LOGO LOCAL INSTITUTION

50. LOGO LOCAL INSTITUTION

51. LOGO LOCAL INSTITUTION

52. LOGO LOCAL INSTITUTION

53. LOGO LOCAL INSTITUTION