VIII Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos, PMI, Goiânia, 2013. Tema: Escritório de Projetos Governamentais (PMO): perspectivas www.cbgp.com.br

1. Escritório de Projetos
Governamentais
Perspectivas
Prof.
Wankes
Leandro
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2. Prof. Wankes Leandro
• Cursou
o
Doutorado
em
Administração
(UnB),
estudando
inovação
em
serviços.
É
Mestre
em
Gestão
do
Conhecimento
e
da
TI
(UCB);
Especialista
em
Gerência
de
Projetos
e
Gestão
de
Processos
(FGV)
e
Administrador
(UnB).
• Atua
há
mais
de
13
anos
na
área
de
Gestão
Estratégica,
Projetos
e
PMO.
Atuou
como
execuVvo
de
empresas
mulVnacionais
de
telecom,
como
SupportComm
S/A,
Oi
e
Brasil
Telecom
S/A.
• É
Professor
da
Fundação
Getulio
Vargas
(FGV).
É
consultor
de
Gestão
Empresarial
de
organismos
internacionais
como
o
IICA-­‐Brasil/OEA
e
PNUD/ONU.
É
membro
do
ECLAC's
InformaVon
Society
Programme
da
ONU.
É
Assessor
de
Planejamento
da
Defensoria
Pública-­‐Geral
da
União.
É
consultor
de
gerenciamento
de
projetos
da
Suzano
Papel
e
Celulose
S/A,
área
de
Tecnologia
Florestal.
• É
membro
do
grupo
que
desenvolveu
a
nova
Norma
ISO
21.500
(publicada
em
Dez/12)
de
Gestão
de
Projetos,
Programa
e
PorVfólio
e
atualmente
faz
parte
do
grupo
de
trabalho
que
está
desenvolvendo
normas
de
Auditoria
e
Governança
em
projetos.
É
o
representante
brasileiro
junto
à
ISO
para
o
desenvolvimento
da
nova
norma
de
Gestão
de
Programas.
• Atua
em
consultorias
pontuais
de
diagnósVco,
gestão
e
implantação
de
processos
de
gestão,
projetos
e
PMO.
Implantou
em
2010
o
PMO
CorporaVvo
no
TSE
para
monitorar
e
controlar
de
forma
centralizada
as
Eleições
Presidenciais.
• Ganhou
o
Prêmio
Projeto
de
Destaque
2011
do
PMI.
Foi
Assessor
da
Presidência
da
holding
da
Companhia
EnergéVca
de
Brasília
S.A.
• Ministra
palestras
em
eventos
nacionais
e
internacionais.
Mantém
o
blog
“Palavras
simples.
Argumentos
fortes.”
–
www.wankesleandro.com
-­‐
um
dos
blogs
de
gerenciamento
de
projetos
mais
acessados
do
Brasil.
• Foi
Diretor
Adjunto
de
Educação
do
PMI-­‐DF,
onde
organizou
a
1ª
reunião
do
PMI
(matriz)
com
Universidades
brasileiras.
Foi
Coordenador
da
Câmara
TemáVca
em
Gerenciamento
de
Projetos
da
Sociedade
Brasileira
de
Gestão
do
Conhecimento
(SBGC-­‐DF).
Foi
Coordenador
do
Grupo
de
Pesquisa
em
Gerenciamento
de
Projetos
da
FGV
(MBA
AESI).
Especialidades:
• Gestão:
Modelos
de
gestão
e
Processos
• Projetos:
PMO,
Metodologia,
G.
Programa
e
Pormólio
• Pessoas:
Gestão
de
equipes
de
alto
desempenho

3. (Cleland
e
Ireland,
2002)
Um
Escritório
de
Projetos
é
o
que
uma
organização
quer
que
ele
seja.
O
Escritório
de
Projetos
é
definido
pela
necessidade
de
negócios
da
organização
e
cresce
com
aquelas
necessidades.
O
QUE
É
UM
PMO?

4. Histórico da Evolução do PMO
(KERZNER, 2006)

5. Histórico da Evolução do PMO
(KERZNER, 2006 + RIBEIRO, WANKES, 2013)
Performance
Office
2010
Projeto
Produto/
Serviço
Recursos
ExpectaVva

6. Visão J. Crawford: analogia dos tipos
q Nível 1 – Estação Metereológica
q Nível 2 – Torre de Controle
q Nível 3 – Órgão regulador
Tipos e Funções de um PMO

7. Implantação
Fatores de sucesso (CRAWFORD, 2002)
1. Mantenha
a
simplicidade.
Seja
realista.
2. Prover
antes
demandar.
3. Comunique:
cerVfique-­‐se
de
que
as
expectaVvas
e
metas
são
comparVlhadas
por
todos
os
stakeholders.
4. Foque
na
agregação
de
valor.
5. Apoie
os
Gerentes
de
Projetos.
6. Gaste
tempo
entendendo
os
problemas
organizacionais
sob
pontos
de
vista
disVntos.
7. Faça
um
piloto.
8. Estabeleça
metas
incrementais.
9. Envolva
as
pessoas
certas
na
linha
de
frente,
começando
pelo
Patrocinador.
10. Planeje.

8. Modelo wPMO de implantação de PMOs (RIBEIRO, WANKES L. 2007)

9. Modelo wPMO de implantação de PMOs (RIBEIRO, WANKES L. 2007)
• Análise
da
estrutura
organizacional;
• Análise
do
nível
de
maturidade
em
GP.

10. Modelo wPMO de implantação de PMOs (RIBEIRO, WANKES L. 2007)
• Alinhamento
(levantamento)
com
o
Patrocinador
dos
Resultados
Esperados
com
a
implantação
do
PMO.

11. Modelo wPMO de implantação de PMOs (RIBEIRO, WANKES L. 2007)
• Analisar
os
projetos
existentes
(mesmo
que
informalmente)
para
montar
uma
relação
da
situação
encontrada
x
necessidade
x
solução.

12. Modelo wPMO de implantação de PMOs (RIBEIRO, WANKES L. 2007)
• Estabelecer
os
objeVvos,
estrutura
e
modelo
de
atuação.

13. Modelo wPMO de implantação de PMOs (RIBEIRO, WANKES L. 2007)
• Início
da
atuação.

14. Modelo wPMO de implantação de PMOs (RIBEIRO, WANKES L. 2007)
• Avaliação
dos
resultados
alcançados;
• Novos
objeVvos
e
produtos.

15. As
políVcas
públicas
devem
proporcionar
a
REALIZAÇÃO
dos
direitos
sociais,
orientadas
pelos
objeVvos
fundamentais
do
arVgo
3.º
da
ConsVtuição
Federal.
Art.
3º
ConsVtuem
objeVvos
fundamentais
da
República
FederaVva
do
Brasil:
I
-­‐
construir
uma
sociedade
livre,
justa
e
solidária;
II
-­‐
garanVr
o
desenvolvimento
nacional;
III
-­‐
erradicar
a
pobreza
e
a
marginalização
e
reduzir
as
desigualdades
sociais
e
regionais;
IV
-­‐
promover
o
bem
de
todos,
sem
preconceitos
de
origem,
raça,
sexo,
cor,
idade
e
quaisquer
outras
formas
de
discriminação.
Mas
é
os
PMOs
no
contexto
da
Gestão
Pública?
Um
importante
quesVonamento
moderno
em
relação
a
Gestão
Público
é
sobre
a
EFETIVIDADE
DAS
POLÍTICAS
PÚBLICAS

16. O
que
é
efeYvidade?
Eficiência
+
Eficácia
=
EfeVvidade

17. O
que
é
efeYvidade?
Eficiência
+
Eficácia
=
EfeVvidade
Não
em
termos
de
Gestão
Pública!!!

18. O
que
é
efeYvidade?
Eficiência
+
Eficácia
=
EfeVvidade
Não
em
termos
de
Gestão
Pública!!!
Na
Gestão
Pública,
EfeVvidade
=
Povo
saVsfeito

19. As
políVcas
públicas
devem
proporcionar
a
REALIZAÇÃO
dos
direitos
sociais,
orientadas
pelos
objeVvos
fundamentais
do
arVgo
3.º
da
ConsVtuição
Federal.
Art.
3º
ConsVtuem
objeVvos
fundamentais
da
República
FederaVva
do
Brasil:
I
-­‐
construir
uma
sociedade
livre,
justa
e
solidária;
II
-­‐
garanVr
o
desenvolvimento
nacional;
III
-­‐
erradicar
a
pobreza
e
a
marginalização
e
reduzir
as
desigualdades
sociais
e
regionais;
IV
-­‐
promover
o
bem
de
todos,
sem
preconceitos
de
origem,
raça,
sexo,
cor,
idade
e
quaisquer
outras
formas
de
discriminação.
Mas
é
os
PMOs
no
contexto
da
Gestão
Pública?
Um
importante
quesVonamento
moderno
em
relação
a
Gestão
Público
é
sobre
a
EFETIVIDADE
DAS
POLÍTICAS
PÚBLICAS
Nesse
contexto
os
PMOs
têm
sido
uVlizados
como
um
novo
“equipamento
público"
para
garanVr
a
efeVvidade
das
políVcas
públicas.

20. Voltando ao PMO como Performance Office ...
Performance
Office
2010
Projeto
Produto/
Serviço
Recursos
ExpectaVva

21. Voltando ao PMO como Performance Office ...
UGE
Estruturadora
Integradora
GaranVdora
Já existem casos práticos e estão sendo chamados, usualmente,
de Unidade de Gestão Estratégica
Fonte:
Kaplan,
Norton.
A
execução
premium,
2008.
(Adaptação)

22. UGE
Estruturadora
Integradora
GaranVdora
Uma
UGE
(ou
OSM
–
Office
of
Strategy
Management),
segundo
Kaplan
e
Norton
(2008),
é
a
unidade
organizacional
responsável
pela
execução
estratégica
e
tem
as
seguintes
funções:
Modelar
os
novos
processos
de
gestão
estratégica
e
da
operação
Assegurar
e
orientar
a
integração
Planejamento
integrado
e
do
sistema
de
controle
Fonte:
Kaplan,
Norton.
A
execução
premium,
2008.
(Adaptação)

23. Uma
UGE
(ou
OSM
–
Office
of
Strategy
Management),
é
a
resposta
para
a
desconexão
da
formulação
estratégica
da
sua
execução
e,
logo,
da
PERFORMANCE.
Fonte:
Valeriano.
Gerenciamento
Estratégico
e
Administração
por
Projetos.
Makron
Books,
2001.
Formulação
estratégica
Execução
estratégica
Avaliação
P
E
R
F
O
R
M
A
N
C
E

24. Na
práVca
UGE
pode
ter
a
seguinte
estrutura...
UGE
Escritório
de
Processos
Escritório
de
Qualidade
Escritório
de
Governança
Escritório
de
Projetos
Escritório
de
Esta•sVca

25. AGE
recebe
>>
filtra
>>
classifica>>
distribui
as
iniciaVvas
ConYnuidade
Processo
Escritório
de
Processos
Ação
estratégica
Indicadores
de
resultado
Escritório
de
Governança
Ação
de
Melhoria
Plano
de
ação
de
melhoria
Escritório
de
Qualidade
Exclusividade
Projeto
Escritório
de
Projetos
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
E
GOVERNANÇA
METAS
INDICADORES
AGE
comunica
à
organização
A
organização
gera
iniciaVvas
Unidade
Responsável
P
E
R
F
O
R
M
A
N
C
E

26. Fonte:
www.hbr.org
Acesso
em
29/09/2008.
Breene,
Nunes
e
Shill
no
final
de
2007
publicaram
o
arVgo
ao
lado
na
Harvard
Business
Review
falando
da
necessidade
de
criação
de
uma
nova
unidade
funcional
CSO
–
Corporate
Strategic
Office,
muito
similar
a
UGE.
Esse
arVgo
em
questão
foca
na
atuação
do
CSO.
E
isso
não
novo...

27. Implantação
Fatores de sucesso (CRAWFORD, 2002)
1. Mantenha
a
simplicidade.
Seja
realista.
2. Prover
antes
demandar.
3. Comunique:
cerVfique-­‐se
de
que
as
expectaVvas
e
metas
são
comparVlhadas
por
todos
os
stakeholders.
4. Foque
na
agregação
de
valor.
5. Apoie
os
Gerentes
de
Projetos.
6. Gaste
tempo
entendendo
os
problemas
organizacionais
sob
pontos
de
vista
disVntos.
7. Faça
um
piloto.
8. Estabeleça
metas
incrementais.
9. Envolva
as
pessoas
certas
na
linha
de
frente,
começando
pelo
Patrocinador.
10. Planeje.

28. FIM
(Ou
o
começo
da
Gestão
Estratégica...)
Prof.
Wankes
Leandro
wankesleandro@gmail.com
“Palavras
simples.
Argumentos
fortes.”
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+55
(61)
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