Le secteur des médias est en pleine mutation : les évolutions des technologies et des usages ont et continuent à transformer profondément ce secteur. Le contexte de ces dernières années est favorable à l’émergence de nouvelles opportunités telles que les contenus ubiquitaires, l’expérience transmedia… autant de nouveautés qui posent la question de la proposition de valeur sur chacun des supports et des impacts éventuels de ces évolutions sur le modèle économique de chaque acteur. Notre proposition au marché : accompagner les acteurs du secteur dans cette transformation autour de 4 grands thèmes : - Publicité : enrichir, optimiser et mesurer la performance de ses campagnes publicitaires - Expérience utilisateur : interagir en continu avec les clients, pour créer une expérience utilisateur riche et maitrisée - Nouveaux modèles économiques : diversifier/adapter son modèle économique, pour trouver de nouvelles sources de revenus - Presse / TV : réinventer son modèle opérationnel pour tirer parti des opportunités du Digital

1. Le secteur des médias
Vos INTERLOCUTEURS
David Chemla
chaîne TV page weave david.chemla@weave.eu
@weaveconseil blog.weave.eu +33 6 08 86 91 76

2. Préambule
• Le secteur des médias est en pleine mutation. Tout
particulièrement ces dernières années, il a connu
d’importantes transformations, directement liées aux
évolutions technologiques.
• De nouvelles problématiques, telles que la guerre des
contenus ou l’apparition d’un « consom’acteur », sont
nées des nouveaux usages. Le modèle économique
traditionnel et les acteurs historiques doivent se
réinventer.
• Ce support vise à décrire le secteur des médias
(périmètre, chaîne de valeur, modèle économique), à
analyser ses évolutions (usages, modèle économique) et
expose notre vision des enjeux qui en résultent. Il
présente également notre savoir-faire pour vous
accompagner dans vos projets.
2

3. Le secteur médias
3

4. Comment définir le secteur des médias ?
Entre production et consommation…
• Media, pluriel du mot latin medium. Le secteur des médias
Moyens impersonnels de diffusion large et collective regroupe l’ensemble des acteurs qui concourent
d’informations/d’opinions, quel qu’en soit le support à la diffusion de contenu via des médias tels que :
• Communément : la presse, la radio, la télévision, Internet
• Selon les définitions : l’affichage, le cinéma, la production
Le secteur des médias est fortement lié à la production de contenu.
Création Production Valorisation Acquisition Médiatisation
Programmation Diffusion Distribution
& Financement & Post-production & Distribution & Agrégation & Etudes
…
… … …
… … …
4

5. Le secteur des médias en France
est concentré autour de 10 grands acteurs
Part du
Quelques sociétés
Rang Groupe secteur
du groupe
médias
50 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2009 1 Vivendi 13% Canal +, I>Télé
pour le secteur médias en France … France Télévisions, Radio France,
2 Etat Français 9% Mediapost, Arte France
… dont 38 milliards d’euros TF1, Eurosport, TMC, LCI, TF6 (à
pour les 100 premières entreprises françaises 3 Bouygues 8% 50%), Métro (journal)
Hachette, Dunod, Europe 1, Virgin
4 Lagardère 7% Radio, MCM, Gulli (à 66%)
Répartition du chiffre d’affaire JCDecaux JCDecaux Mobilier
5 6% Urbain, JCDecaux Airport France
des 100 premières entreprises françaises Groupe
Groupe Sipa- Ouest France, Spir Communication,
6 5% Adrexo
Ouest-France
RTL, Fun Radio, M6, W9, TF6 (à
7 RTL Group 5% 50%), Paris Première
Groupe Hersant Nice Matin, La Provence, L’Est
8 3% Républicain
Média
9 Groupe KKR 2% Pages Jaunes
L’équipe, L’équipe 21, France
10 Famille Amaury 2% Football, Le Parisien
Sources : CSA, strategies.fr, Ministère de la Culture et de la Communication
Total : 59% (≈30 milliards €)
5

6. Les évolutions technologiques et règlementaires
ont ouvert le marché à la concurrence
& MOBILE
1993 2007
Newton iPhone
MessagePad 2010
iPad
2003 2005
Les usages de l’Internet
WEB
MySpace font partie du quotidien
2006 des clients
RÉSEAUX
1969 1988 1998 2003
Arpanet IRC Google Google
1996 en bourse
Yahoo en bourse
1931 1950 1967 1975 1997 2003 Triple play
2005 TNT
TRADITIONNELS
1ère émission 1er direct TV Fin 1er plasma
de Télévision à la TV couleur ORTF couleur 2007 Catch-up TV
2009 TV connectée
2010 TV 3D
1921 1939 1954 1981 2004
L’offre s’est diversifiée
1ère Radiodiffusion FM Radios Podcast sur les canaux historique
émission
de radio
Nationale Libres gratuit de diffusion
MÉDIAS
2002
Presse
d’information
Depuis le XVIIIème siècle gratuite
XXème siècle XXIème siècle
L’attention des clients n’est plus limitée à quelques supports :
Des nouveaux acteurs et de nouveaux usage font partie du quotidien
6

7. Les évolutions technologiques et règlementaires
ont ouvert le marché à la concurrence
& MOBILE
1993 2007
Newton iPhone Concurrence indirecte
MessagePad 2010
iPad
2003 2005
Les usages de l’Internet
WEB
MySpace font partie du quotidien
2006 des clients
RÉSEAUX
1969 1988 1998 2003
Arpanet IRC Google Google
1996 en bourse
Yahoo en bourse Fragmentation
1931 1950 1967 1975 1997 2003 Triple play de l’audience
2005 TNT
TRADITIONNELS
1ère émission 1er direct TV Fin 1er plasma
de Télévision à la TV couleur ORTF couleur 2007 Catch-up TV
2009 TV connectée
2010 TV 3D
1921 1939 1954 1981 2004
L’offre s’est diversifiée
1ère Radiodiffusion FM Radios Podcast sur les canaux historiques
émission
de radio
Nationale Libres gratuit de diffusion
MÉDIAS
2002
Presse
d’information
Concurrence directe
Depuis le XVIIIème siècle gratuite
XXème siècle XXIème siècle
Un même contenu peut être disponible pour plusieurs supports : les habitudes de
consommation tendent vers une croissance du phénomène de fragmentation
7

8. Un contexte technologique exploité par les acteurs
majeurs d’autres secteurs
& MOBILE
1993 2007
Newton iPhone
MessagePad 2010
iPad
2003 2005
WEB
MySpace
2006
RÉSEAUX
1969 1988 1998 2003
Arpanet IRC Google Google
1996 en bourse
Yahoo en bourse La convergence numérique des supports « très »
1931 1950 1967 1975 1997 2003 Triple play
2005 TNT connectés ouvre la voie à des nouveaux acteurs
TRADITIONNELS
1ère émission 1er direct TV Fin 1er plasma
de Télévision à la TV couleur ORTF couleur 2007 Catch-up TV
2009 TV connectée capables de proposer et de diffuser des contenus
2010 TV 3D
1921 1939 1954 1981 2004
1ère Radiodiffusion FM Radios Podcast
émission Nationale Libres gratuit
de radio
MÉDIAS
2002
Presse
d’information
Depuis le XVIIIème siècle gratuite
XXème siècle XXIème siècle
8

9. L’écosystème des médias
est dépendant des annonceurs et de l’Etat
Annonceurs
&
Subventions Redevance, taxes
Etat
Mécénat
Publicité
Consommation
Subventions
Publicité
Mécénat
Producteurs Diffuseurs
Clients
de Contenu médias
Achat de contenu Abonnement
Achat à l’unité *
Distributeurs Abonnement
Achat de contenu Achat à l’unité *
Les annonceurs et l’Etat alimentent la majeure partie du secteur
en redistribuant les revenus introduits par le client
* Achat à l’unité : livre, musique, film DVD ou VOD…
9 Flux de revenus

10. Les médias traditionnels ne bénéficient pas de la
hausse des budgets publicitaires
Malgré une hausse des investissements des annonceurs, les médias traditionnels affichent des
recettes publicitaires en très légère augmentation (voire en baisse pour la presse écrite)
Montant 2009 Montant 2011
(en milliards d'euros) (en milliards d'euros)
+5,0%
Total investissements des annonceurs 29,798 31,412
Recettes publicitaires
-6,8%
Presse 3,751 3,495
TV 3,094 +13,0%(1) 3,496 +2,4% pour les
Radio 0,710
+5,4%
0,748 médias traditionnels
Internet 0,482
+27,8% 0,616
+0,7%
Autres (cinéma, affichage, …) 2,288 2,303
Source : Union Des Annonceurs, Chiffres clés France Pub – Irep, Mars 2012
Les médias traditionnels doivent exploiter ces nouveaux canaux de communication
privilégiés par les annonceurs (Internet, réseaux sociaux, …)
(1) La multiplication des acteurs sur le canal TV engendre une baisse des recettes publicitaires des
grands groupes historiques sur la même période (-6% pour TF1 et -3% pour M6) (Source: CSA, 2012)
10

11. La mesure de l’audience, un enjeu à l’heure du cross-
médias
Les nouveaux usages cross-médias complexifient la mesure autrefois
linéaire de l’audience
Afin de valoriser au mieux les contenus, les besoins des annonceurs
portent sur une mesure de l’audience transmédia et transcanal
Des initiatives ont été lancées … mais l’accroissement des usages croisés offre à de nouveaux
conjointement par Médiamétrie, acteurs (opérateurs télécoms, acteurs de l’Internet …) la
Affimétrie et Audipresse… possibilité de fournir ce service aux annonceurs
(TV,
+
Radio)
(Publicité
extérieure)
(Presse écrite)
11

12. Les médias doivent tirer partie des nouveaux usages…
Une multiplication des
points de contact via les La multiplication des points de contacts avec le public favorise
multiples plateformes
l’augmentation de l’audience puisque même en situation de mobilité,
le public peut accéder à l’information.
L’information étant accessible en permanence, le public devient
Une expérience prolongée « accro ».
accessible en permanence
La vulgarisation des réseaux sociaux associée à la mobilité et aux
Une expérience partagée nouveaux comportements des consom@acteurs favorisent le partage
avec sa communauté avec sa communauté. L’identification de ces communautés devient
une opportunité pour cibler les messages publicitaires.
Les réseaux sociaux sont une opportunité extraordinaire pour relayer
Un dialogue constant avec les messages. Le public est sans arrêt connecté et transmet
le public grâce aux réseaux sociaux l’information à ses contacts qui les transmettent eux aussi aux leurs :
l’audience est sans arrêt décuplée.
Les nouveaux usages font naître de nouvelles opportunités pour les acteurs du secteur
(*) ATAWAD = any time, anywhere, any device
12

13. …et du nouveau rôle du consom’@cteur
Les nouveaux usages du consom’acteur… Le consom’@cteur est connecté en permanence.
La technologie et les moyens pour produire et diffuser du
contenu sont disponibles et de moins en moins chers.
Le consom’@acteur accède à l’information où il veut,
quand il veut et sur le support qu’il veut*.
réseau, social, Zappeur et de mieux en mieux renseigné, il devient acteur
collaboratif, interactivité, du secteur.
instantanéité,
gratuité, personnalisation, Il génère, commente ou relaie l’information à son
géolocalisation, mobilité...
réseau, crée le buzz, et influence ainsi le contenu.
Il est capable de construire, de diffuser, de faire la
promotion de son contenu auprès des internautes. Il peut
même monnayer son contenu directement auprès des
annonceurs.
Les acteurs du secteur média doivent prendre en compte les nouveaux usages et le nouveau rôle du
consom’@acteur dans un écosystème fortement concurrentiel
(*) ATAWAD = any time, anywhere, any device
13

14. De nouveaux enjeux auxquels
le secteur doit faire face
Trouver de nouveaux modèles économiques Se diversifier
 En élargissant l’expérience utilisateur
En saisissant ces nouvelles opportunités pour (ex : offre cross-médias)
trouver de nouveaux moyens, de nouvelles sources
de revenus  En étendant son domaine d’intervention
(ex : formations)
Les nouveaux
usages combinés
aux nouvelles
technologies
Rationaliser ses investissements favorisent Se différencier
l’innovation
 Par l’offre (spécialisation de contenus, services…)
 Via la convergence technologique
 Par de nouveaux mode de distribution
 En mutualisant les ressources et les moyens (mobile, tablette…)
 Par la notoriété (ex : présence réseaux sociaux)
14

15. Weave vous accompagne
15

16. Un savoir-faire centré autour de quatre gisements
d’opportunités…
• La digitalisation de l’économie est un phénomène à considérer comme une incontestable
révolution pour les acteurs des Médias qui ne peuvent en rester les spectateurs : elles doivent
y participer !
• Cette révolution continue de conférer de nouveaux « pouvoirs » aux clients qui
s’accoutument de plus en plus vite à leur écosystème connecté, adoptant les multiples
nouveaux usages.
Notre conviction : le secteur des Médias est au cœur de cette révolution des usages
Notre proposition au marché : accompagner les acteurs du secteur dans cette
transformation, autour de 4 volets majeurs :
Expérience Nouveaux modèles
Publicité Presse / TV
utilisateur économiques
Interagir en continu
Diversifier son modèle Réinventer son modèle
Enrichir et mesurer la avec les clients, pour
économique, pour opérationnel pour tirer
performance de ses créer une expérience
trouver de nouvelles parti des opportunités
campagnes publicitaires utilisateur riche et
sources de revenus du Digital
maitrisée
16

17. … et d’une démarche d’innovation continue qui
favorise l’émergence de « quick wins »
From idea… …to strategy... …to delivery
d’innovation
Processus
INVENTER EPROUVER DEPLOYER
/CAPTER /AFFINER / GENERALISER
 Les enjeux métier  Des nouvelles offres de service et des  Projets sur technologie récente
d’intervention
Périmètre
modèles opérationnels
 Les nouvelles technologies  Projets de transformation
 Des Business Case
 Les besoins des utilisateurs  Conduite du changement
 Des prototypes (‘Proof of Concept’)
 Intégration au capital de l’entreprise
Phases
Veille Idées Concepts PoC Pilotes Business Case Quick wins Projets
Itération
Go - No go
Mobilisation des
équipes / budgets
Détail des outils et techniques de créativité en annexe
17

18. Publicité
A l’heure du client multi-connecté, le transmédia
décuple l’impact de la publicité
Les  L’arrivée de nouvelles capacités des Nos  Le multi-device accroît de manière significative
smartphones (technologie NFC, 4G) l’efficacité publicitaire en améliorant l’impact
tendances vont induire une multiplication des convictions spontané, l’impact assisté et l’image
usages sur mobile (vidéos, drive-to-  A travers ce constat, l’enjeu majeur pour les
store, géolocalisation), autant acteurs des Médias est de transformer la
d’opportunités d’interaction avec le distraction provoquée par le second écran en
client attention sur les contenus publicitaires, en
 Les usages numériques sur les intégrant la spécificité des différents écrans en
nouveaux écrans s'accélèrent au sein amont de la réflexion
des foyers français, l’écosystème  Autre point majeur : les réseaux sociaux
digital est de plus en plus complexe constituent une source de données clés sur les
et multiple : chaque foyer français internautes (préférences, achats, réseaux…) que
connecté à Internet possède en les différents acteurs doivent maîtriser afin de
moyenne 5,5 écrans(1) (TV, valoriser au mieux leur audience
smartphone, tablette, PC)
 Néanmoins, dans ce contexte multi-
écrans accompagné par une Notre proposition de valeur
profusion des messages et spots  Vous aider à saisir les opportunités de la publicité digitale
publicitaires, l’intérêt pour la
publicité progresse (+3%(2) entre  Clarifier votre positionnement dans la chaine de valeur
2011 et 2012) et près de 3 français publicitaire
sur 4 jugent la publicité utile et/ou  Vous accompagner dans l’étude des possibilités de partenariats
agréable(2) (sous-régies pour les activités mobile, plates-formes de gestion
des données,…)
(1) Source : Etude « Screen 360 », Médiamétrie, juillet 2012
(2) Source : Etude « Publicité & Société », TNS Sofres, septembre 2012
18

19. Expérience
Les nouveaux usages de consultation invitent les utilisateur
acteurs du secteur à repenser l’expérience utilisateur
Les  Internet rend le client de plus en plus Nos  Les acteurs des Médias se doivent de construire
actif face à son écosystème des stratégies cross-médias intégrées qui :
tendances d’informations convictions o accompagnent l’utilisateur tout au long de
 Le client est connecté en la journée ;
permanence : il souhaite pouvoir o lui fournissent le bon contenu, au bon
accéder à un contenu, une moment, sur le bon écran ;
information ou une offre marchande o l’engagent plus fortement ;
quelque soit le moment, le lieu ou le o le poussent à générer des interactions
mode d’accès (ATAWAD: any time, avec les contenus
anywhere, any device). En fonction du  L'utilisation différenciée de chaque écran en
contexte, l’information ne sera pas fonction du moment de la journée doit permettre
consommée de la même manière et des rebonds entre les messages poussés, afin de
l’attention ne sera pas la même répondre à l’enjeu de fidélisation du client à
 L’utilisation du mobile simultanément travers les différents contenus proposés
à la télévision s’installe durablement
au sein des foyers : 76% des français
utilisent un second écran en Notre proposition de valeur
regardant un programme TV(1)
 La multiplicité des écrans offre de  Capter les nouvelles tendances pour vous permettre
nouveaux terrains de jeu aux d’anticiper les usages de demain (études, benchmarks,
fournisseurs de contenus et analyses prospectives,…)
révolutionne l’expérience  Piloter la satisfaction client pour accroître la fidélité des
utilisateur utilisateurs tout au long de leur parcours
(1) Source : Etude « TV connectée », NPA Conseil, novembre 2012
19

20. Nouveaux modèles
Dans un environnement en pleine mutation, de économiques
nouveaux gisements économiques sont à découvrir
Les  La révolution numérique et l’arrivée Nos  Les acteurs du secteur se doivent de retravailler
de nouveaux acteurs (pure players) leur business model par la méthode, afin
tendances sur le marché a fortement bouleversé convictions d’identifier les relais de croissance de demain.
les acteurs des Médias  Ces relais de croissance durables ne peuvent être
 A l’heure du numérique, les acteurs déterminés qu’à partir d’une remise à plat
du secteur doivent constamment complète du modèle économique de l’entreprise,
réinventer leur métier et diversifier et au travers d’une démarche d’innovation
leur modèle économique pour rester amorcée par le top management et partagée par un
dans la course à la croissance. ensemble de profils différents et complémentaires
 De nombreux acteurs ont amorcé  Dans une optique de croisement des regards, la
des transformations pour proposer multiplicité des points de vue constitue un élément
de nouvelles offres à leurs clients clé dans la génération de nouveaux modèles
(annonceurs + téléspectateurs / économiques pérennes et source de nouveaux
auditeurs / lecteurs) et intégrer dans leviers business
leur business model des sujets
comme la délinéarisation des
contenus, le second écran, le replay Notre proposition de valeur
ou la catch-up TV
 Injecter de l’innovation au sein de votre organisation pour
 Néanmoins, l’impact de l’arrivée des faciliter la génération d’idées sources de nouveaux leviers de
pure players de l’Internet oblige les croissance
médias traditionnels à repenser en
profondeur leur modèle  Faciliter la remise à plat de votre modèle économique par
économique une approche pragmatique et via une série d’outils adaptés
(canevas Osterwalder,…)
20

21. Presse / TV
Face à une concurrence accrue, les médias traditionnels
doivent réinventer leur modèle opérationnel
Les  Alors que la Diffusion France Payée Nos  L’univers du Digital pose la question de la
a baissé de près de 12% sur la complémentarité des usages : le lecteur doit
tendances dernière décennie pour la Presse convictions pouvoir accéder à tout moment à son journal en
Quotidienne Nationale(1), plus de la version papier, sur smartphone, tablette ou PC,
moitié des utilisateurs de tablettes avec une expérience de lecture adaptée au
affirment qu’ils lisent canal de diffusion
quotidiennement les infos sur leurs  Le couplage des offres papier et digital peut
tablettes. Parmi eux, 30 % indiquent constituer, dans un premier temps, un levier de
qu’ils passent plus de temps à lire lutte contre l’érosion de la diffusion papier
les infos depuis l’achat de leur payante
tablette (2)
 La télévision doit quant à elle être en mesure
 A titre d’exemple, au Monde, en d’offrir à ses téléspectateurs des programmes
novembre 2012, le mobile totalise 1,6 multi-supports pour lutter contre l’érosion des
millions de visiteurs uniques par mois, revenus publicitaires
sur un total de 6,6, soit 24%.
Paradoxalement, 61% des pages
vues le sont depuis un mobile (160 Notre proposition de valeur
millions sur 260) (3)
 Parallèlement, en France, sur le  Adapter votre organisation aux nouveaux modèles de
média télévision, 24% des détenteurs distribution (convergence des rédactions papier et
de smartphones regardent la TV sur numérique, insufflation d’une dynamique collaborative,…)
leur mobile(4)
 Accompagner vos collaborateurs tout au long de cette
transformation (plans de communication, formation,…)
(1) Source : archives OJD, 1999 à 2011 Source : Rapport « L’audience de l’internet mobile en France », Médiamétrie /
(3)
NetRatings, novembre 2012
(2)Source : Rapport « Tendances mondiales de
la presse », Association mondiale des journaux
21 Source : Rapport « La diffusion des technologies de l’information et de la
(4)
et des éditeurs de médias d’information (WAN- communication dans la société française », ARCEP, décembre 2012
IFRA), août 2012

22. Nos savoir-faire
Gestion de la relation client
Efficience des DSI
• Gestion de l’insatisfaction client
Pilotage de programmes de • Gestion financière
• Stratégie multicanal
transformation • Agilité
• Politique de gestion globale
• Accompagnement & PMO • Audit & benchmark
• Gestion du risque
• Mesure de la performance
Innovation
• Gestion de l’Innovation
• Services mobiles
weave • Dématérialisation
• Paiement mobile
Conduite du changement
• Plan de communication • Tablettes numériques
• Gestion de la formation Business • Signature électronique
Technology Développement Durable
• Marketing durable
• Eco-innovation
L’Entreprise Digitale • Green for IT & IT for green
• Collaboratif
• E-réputation Stratégie des SI
• Medias sociaux Valorisation du capital humain • Gouvernance & organisation
• Performance RH • Architecture
• Efficacité opérationnelle • Sécurité
• Transformation des cultures &
pratiques
22

23. weave Business Technology vous propose
son savoir-faire
Publicité
Expérience utilisateur
Nouveaux modèles économiques
Presse / TV
23

24. Références significatives dans le secteur des Médias
• Assistance à la MOAd Diffusion suite à l’intégration de TMC & NT1
• Studio Max – Assistance au pilotage
• Assistance au pilotage de projet : migration de la régie finale HD
• Expertise en appui à la formalisation d’un dossier CIR
• Evaluation de maturité de la Direction Centrale des Systèmes
d’Information
• Cadrage de la refonte du SI Gestion des Droits Audiovisuels
• Accompagnement à la réorganisation du département Systèmes,
Réseaux et Services
• Cadrage du plan du plan de continuité d’activité du siège France
Télévisions
24

25. Assistance à la MOAd Diffusion
suite à l’intégration de TMC & NT1
Mission Enjeux Réalisation
• Etudier l’opportunité d’harmoniser les outils de • Renforcer le positionnement MOAd de la Direction • Réalisation d’une note de cadrage formalisant la
construction de la « playlist » sur les SI diffuseurs de la Diffusion démarche de réalisation de l’étude d’opportunité
du Groupe TF1 : depuis la gestion des droits, la • Garantir la prise en compte des intérêts « cœurs de • Préparation d’un plan de communication
programmation et jusqu’à la mise à l’antenne métier » • Formalisation d’une macro-trajectoire cible multi-scénarii
• Permettre la validation de la cible ainsi que la • Assurer l’alignement sur la stratégie groupe via une • Construction d’un grille d’analyse facilitant la
macro-trajectoire nécessaire pour l’atteindre 1ère étape dans la construction d’un SI harmonisé compréhension des besoins métiers lors d’interviews
• Cadrer le déploiement éventuel de l’outil SIMBA • Sécuriser l’intégration des SI NT1 et TMC dans le d’acteurs TF1
• Fournir un appui méthodologique pour sécuriser respect d’un planning ambitieux, en coordination • Rédaction de CR quotidien transmis à la Direction de
l’exhaustivité de la réflexion avec la MOE l’Antenne et Direction TMC
• Fédérer les acteurs du projet autour d’une vision
commune
Notre valeur ajoutée Résultats
• Des expériences réussies de réalisation et de • Vision cible de l’harmonisation des SI diffuseurs définie,
formalisation d’études d’opportunité structurée et capitalisant sur les savoir-faire interne liés
Franck Mériau, • La maitrise du pilotage de l’alignement du SI sur à l’outil SIMBA
Directeur de la Diffusion les enjeux métiers en intégrant les contingences • Réflexion s’inscrivant dans une dynamique
CONTACTS technologiques complémentaire aux travaux sur la GDA groupe
François-Denis Bée, • Une capacité à fournir un accompagnement • Positionnement « agile » en tant que MOAd dans un
Responsable organisation et méthodologique pragmatique « à la carte » contexte d’intégration complexe
systèmes d'information • La connaissance du contexte TF1
25

26. Studio Max – Assistance au pilotage
Mission Enjeux Réalisation
• Définir et organiser les instances de décision • Assurer la continuité de l’activité de production • Proposition et planification des instances de
• Créer les outils de pilotage d’émissions pendant la durée du programme Studio décisions
• Apporter une assistance méthodologique au Max ayant pour objet la refonte des plateaux et régies • Création des outils de pilotage : suivi des
pilotage de production de TF1 et de LCI budgets, actions, risques, plannings et appui
• Assister le directeur de programme durant la • Sécuriser le périmètre, les coûts et les délais du méthodologique à leur usage
phase de démarrage programme • Préparation des supports et rédaction des
• Garantir la visibilité et la communication sur compte-rendu des comités de pilotage et comités
l’avancement global du projet directeur
• Formation d’une ressource interne pour garantir
la continuité de l’activité de pilotage
Notre valeur ajoutée Résultats
• Des convictions appuyées par plusieurs retours • Identification amont de risques permettant la mise
d’expérience sur les bonnes pratiques de gestion de en œuvre de plans de contournement
projet • Visibilité assurée sur l’état du projet (avancement,
Patrick Guillou,
CONTACTS • Une connaissance du contexte TF1 permettant de consommation budgétaire, risques en cours …)
Directeur DIB (Direction
sélectionner les outils et méthodes adaptées • Aucun dépassement de planning ou de budget
Ingénierie Broadcast)
• Une prise de recul et un regard extérieur sur le pendant la durée de l’assistance
fonctionnement en mode projet chez TF1 • Continuité de l’activité de pilotage après le départ
des ressources Weave grâce au transfert de
compétences vers une ressource interne
26

27. Assistance au pilotage de projet :
migration de la régie finale HD
Mission Enjeux Réalisation
• Mettre en place une cellule de pilotage projet • Démontrer la valeur ajoutée apportée par le pilotage • Mise en place des outils classiques du pilotage :
• Outiller la démarche de projet en mode industriel macro-planning, suivi des jalons, suivi des
• Transférer les compétences et le savoir-faire mis • Transformer le fonctionnement actuel basé sur charges et gestion des risques
en œuvre l’expertise technique et la réactivité vers un mode • Définition des modèles de livrables de pilotage
proactif au travers de la démarche et des outils mis (présentations, suivi des risques, plan de charges
en place et macro-planning)
• Garantir les engagements pris en assurant la • Instruction détaillée des arbitrages demandés
capacité à les respecter
Notre valeur ajoutée Résultats
• Apport d’une démarche adaptée au contexte • Prise en compte des outils proposés par les
Jean-Yves Carabot, particulier de l’ingénierie Broadcast ressources internes
Chef de Projet • Capacité à outiller la démarche en adéquation avec la • Amélioration continue des livrables de pilotage
maturité existante • Appropriation par les équipes techniques de la
CONTACTS
Patrick Guillou, • Savoir-faire intégrant le pilotage de projet et la démarche et de sa valeur ajoutée
Direction de l’ingénierie conduite du changement • Respects des engagements
Broadcast
• Extension du savoir-faire à un autre projet
27

28. Expertise en appui à la formalisation
d’un dossier CIR
Mission Enjeux Réalisation
• Réaliser un appui méthodologique concernant la • Maitriser les risques: le Crédit Impôt Recherche (CIR) • Présentation d’une démarche type d’avant projet
production du dossier pour le projet PNS2 a été déclaré en 2008: TF1 est pour la création du plan rédactionnel
• Planifier et suivre l’avancement du projet de d’ores et déjà potentiellement contrôlable • Réalignement des livrables du projet
rédaction • Sécuriser la réalisation du dossier CIR, l’achever au • Cadrage de la rédaction
• Présenter les étapes et livrables clefs d’une phase plus vite, puis libérer des ressources TF1 • Mise en place de réunions de relecture
type d’avant projet pour réalignement des livrables • Produire un dossier de qualité, aligné sur les critères bihebdomadaires et de CoPil bimensuels
du CIR, afin de minimiser les risques de contrôle • Création d’un outil de suivi d’avancement de la
fiscal poussé rédaction pour priorisation et prises d’actions
Notre valeur ajoutée Résultats
Patrick Guillou, • Accompagnement jusqu’à la validation du dossier par • Réalisation du dossier sécurisée
Responsable de service le cabinet chargé de la déclaration du CIR • Délais fixés par TF1 respectés
DSI/DIB - TF1 • Apport de retours d’expérience concernant le • Niveau de qualité et contenu de la réalisation en
déroulement de travaux R&D phase avec les critères CIR
CONTACTS Marc Flajolet, • Prise de recul et regard neuf sur le projet PNS2
Chef de Projet • Approche méthodique et pilotage en mode participatif
DSI/DIB - TF1
28

29. Evaluation de la maturité de la
Direction Centrale des Systèmes d’Information
Mission Enjeux Réalisation
• Evaluer la maturité de la DCSI en termes • Améliorer les pratiques de gestion de projets avec un • 14 Interviews (du DSI, DRH aux opérationnels)
d’organisation, de gestion de projets et focus sur les projets transverses • Analyse de l’existant documentaire et des outils
d‘architecture, en la confrontant aux cadres • Rendre le fonctionnement de la DCSI plus efficace en utilisés au quotidien
méthodologiques du marché (Cobit, PMI et Togaf) interne et plus lisible de l’extérieur • Evaluation factuelle de la conformité aux cadres
et en s’appuyant sur la méthode de diagnostic • Renforcer le collectif managérial de la DCSI méthodologiques
Weave (les cartes SIMM)
• Réussir à engager des transformations • Analyse et identification des freins majeurs à
• Construire un plan d’actions visant à accroître comportementales et méthodologiques dans un l’efficacité et au changement
cette maturité. contexte où la culture de l’obéissance est faible • Construction d’un plan d’actions composé de
victoires rapides et d’actions de fond
• Organisation et animation d’un séminaire de
restitution et de partage du diagnostic
Notre valeur ajoutée Résultats
• Une méthode outillée de diagnostic qui permet de • Fourniture rapide (1,5 mois) d’un diagnostic
consacrer la majeure partie de l’intervention aux complet respectant les délais et budgets
analyses et aux préconisations convenus.
Michel Cordival,
• Une capacité à décliner opérationnellement les • Légitimité reconnue des constats et analyse
CONTACTS Directeur des Systèmes
fondamentaux des cadres méthodologiques
d’Information • Adhésion autour du plan d’actions proposé dont l
• Un niveau de discours adapté aux différents es priorités sont partagées
interlocuteurs rencontrés (DSI, DRH, directeurs • Sensibilisation des managers au manque de
départements, architectes, Chefs de projet). collectif (amélioration ressentie dès le 1er Codir)
• Une capacité à analyser la DSI au travers des
prismes technologique, financier et humain
29

30. Cadrage de la refonte du SI Gestion des droits
audiovisuels
Mission Enjeux Réalisation
• Donner de la lisibilité à la refonte SI GDA (Gestion • Convaincre le haut management de la nécessité de • Animation de plusieurs sessions du groupe de
des Droits Audiovisuels) par l’élaboration d’un lancer le projet de refonte du SI Gestion des Droits travail pluri-disciplinaire
schéma directeur Audiovisuels • Formalisation des principes fondateurs du
• Appuyer l’animateur d’un groupe de travail • Faire converger le métier et les acteurs techniques nouveau SI
pluridisciplinaire (Métier de la diffusion , des sur les besoins et objectifs du nouveau SI • Formalisation d’une vision cible
programmes, contrôle de gestion, DSI, …) dans la • Faire émerger un consensus métier/SI sur les • Macro-évaluation des scénarios d’architectures
réalisation collective du cadrage de ce schéma premiers principes directeurs de (progiciel vs développement interne)
directeur construction/conception de ce nouveau SI • Formalisation d’une note de niveau direction
• Proposer les premiers éléments de trajectoire
d’évolution
Notre valeur ajoutée Résultats
• Une capacité à décliner opérationnellement les • Consensus du Comité stratégique Informatique
fondamentaux des cadres méthodologiques sur la nécessité de lancer le projet de refonte.
• Une connaissance fine des contingences de chaque • Adhésion autour du plan d’actions proposé dont
Franck Mériau, acteur de l’entreprise les priorités sont partagées
CONTACTS Directeur de la Diffusion • Un niveau de discours adapté aux différents • Sensibilisation du haut management à la
interlocuteurs du groupe de travail nécessité de nommer un porteur et de définir une
gouvernance
• Go projet prononcé suite à cette intervention
30

31. Accompagnement à la réorganisation du département
Systèmes, Réseaux et Services
Mission Enjeux Réalisation
Accompagnement du Département Systèmes, • Travailler en étroite collaboration avec l’ensemble • Entretiens individuels avec les futurs responsables de
Réseaux et Services (SRS) de France Télévisions des acteurs partie prenante dans la décision pour service dans une optique de co-construction de
pour le projet de réorganisation, la déclinaison de favoriser la concertation et l’adhésion, l’organisation cible et de responsabilisation
l’organisation cible et la préparation du passage aux • Faire du projet une occasion de renforcer le • Description des rôles et activités de chaque service avec
instances sociales dialogue social, de restaurer un climat de confiance l’estimation des ETP affectés au fonctionnement de
et de créer une identité commune, dans un contexte chaque service
très sensible de post-fusion • Définition des missions des services de l’organisation
• Adapter le fonctionnement de SRS à l’organisation cible, en s’appuyant sur des références existantes (ITIL,
cible (processus, organisation détaillée et répartition benchmark, etc.)
des responsabilités) • Définition des principes managériaux commun pour
renforcement du dialogue social
Notre valeur ajoutée Résultats
• Une expertise reconnue dans le domaine de la • Réalisation d’une note d’organisation pour présentation
conception et de la mise en œuvre de nouvelles en Comité d’entreprise (avec proposition de différents
organisations pour des entreprises privées ou scénarios et préconisation)
publiques • Rappel des enjeux du projet d’organisation du
• Une bonne compréhension du contexte France Département Systèmes, Réseaux et Services
Télévisions facilitée par nos retours d’expériences • Présentation des principes fondamentaux de
dans des contextes de post-fusion dans l’univers l’organisation cible et messages clés de
public et des DSI
Dominique Face, communication sociale
• Une forte expérience de la conduite du
• Descriptif des différents services
Directeur Département changement et de stratégie de communication
sociale • Impacts du projet sur les collaborateurs et moyens
CONTACTS Infrastructures
principaux à mettre en place
Technologiques et Services
• Rappel des principaux facteurs clés de succès du
Direction Systèmes projet
d’Information • Présentation de la note de cadrage à la Direction des
Ressources Humaines
• Accompagnement et explication des choix
organisationnels
• Management responsabilisé et impliqué
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32. Cadrage du projet de continuité
du siège France Télévisions
Mission Enjeux Réalisation
• Identifier et analyser les processus métiers Disposer d’un plan continuité métier (PCA) et • Animation de plus de 20 ateliers de travail avec les
critiques et projeter ces processus dans le informatique (PRA) pour faire face à un sinistre directions métier (programmation, acquisition, fabrication
Système d’Information majeur afin de : et diffusion) et le Système d’Information sur le périmètre
• Capitaliser sur les travaux accomplis pour • Garantir la mission de service public de FTV de 4 chaînes
adresser les risques spécifiques (Plan de • Se conformer au cadre réglementaire conféré par • Modélisation complète de la chaine de valeur de
prévention grippe A H1N1, Plan de Prévention du son statut d’«Opérateur d’Importance Vitale» l’organisation depuis la stratégie éditoriale jusqu’à la
Risque Inondation, etc.) • Renforcer les fonctions de support et notamment du diffusion
• Construire une stratégie de continuité claire pour Système d’Information • Formalisation de la cartographie applicative et
décliner opérationnellement le projet identification des composants à secourir
• Elaborer le plan de mise en œuvre du PCA et le • Elaboration de la stratégie de continuité globale
chiffrage du budget associé • Analyse de scénarii de secours alternatifs :
• Travailler en étroite collaboration avec l’ensemble externalisation de l’hébergement, utilisation d’une
des parties prenantes pour favoriser la messagerie de secours en mode SaaS
concertation et l’adhésion à l’ensemble des • Définition du plan opérationnel de mise en œuvre du
chantiers à lancer projet de continuité sur les volets métier et SI
Notre valeur ajoutée Résultats
• Une équipe Weave compétente et rôdée à la mise • Une mission réalisée en 4 mois
Philippe Rouaud, en place de plans de continuité • L’identification des processus à secourir autour de
Directeur de l'Ingénierie et • Des convictions basées sur la nécessité de mettre l’activité critique de diffusion et hiérarchisation des
des Systèmes d'Information en place des solutions pérennes autres processus de fonctionnement dans le projet
CONTACTS • Un mode de travail collaboratif avec les équipes • Le découpage du projet en 18 chantiers techniques;
David Garcia, de France Télévisions facilitant ainsi le transfert de métiers et organisationnels répartie sur 3 domaines
Responsable de la sécurité compétences (pilotage, gestion de crise et secours des métiers et du
de l’information Système d’Information)
• Le planning global prévisionnel de construction du projet
• Un plan de mise en œuvre opérationnel appuyé par les
facteurs clés de succès de mise en œuvre propres au
contexte France Télévisions
32

33. Annexes
33

34. Notre démarche d’innovation : focus sur les outils et
techniques de créativité (1/2)
Lab’innovation Innovation collaborative Design Thinking
• Expérimenter rapidement les concepts • Utiliser la dynamique communautaire • Utiliser les méthodologies et les outils
pour imaginer de nouveaux services des designers
• Valider la faisabilité technique et métier
• Co-construire et évaluer de nouveaux • Observer les usages et les
• Accélérer le passage de l’idée au projet services au moyen du ‘crowdsourcing’ comportements des utilisateurs
• Créer une émulation collective et • Utiliser le « marketing digital » pour • Itérer rapidement et remettre en question
connective, autour des nouveaux usages conduire le changement les concepts
Faciliter le dialogue entre les acteurs et le sourcing d’idées
34

35. Notre démarche d’innovation : focus sur les outils et
techniques de créativité (2/2)
« Business Model « Creative Problem
« Blue Ocean Strategy »
Generation » Solving »
- Qui sont nos partenaires (ou - Quelles activités clés sont - Quelle valeur apportons-nous à - Quelle relation chaque type de
- Pour qui (quel segment de
fournisseurs) clés ? nécessaires à notre offre ? nos clients ? client souhaite-il établir et
marché)notre offre crée-t-elle de la
maintenir avec nous ?
- Quelles ressources clés sont - … A notre Relation Client ? - Quel(s) problème(s) aidons-nous valeur ?
fournies par nos partenaires ? à résoudre ? - Lesquelles sont établies ?
- … Canaux de Distribution ? - Qui sont nos clients les plus
- Quelles activités clés sont - Quels besoins de nos clients - Comment sont-elles intégrées à importants ?
- … Modes de Rémunération ?
réalisées par nos partenaires ? satisfaisons-nous ? notre business model ?
- Quels produits et services pour - Combien nous coûtent-elles ?
quels segments de marché ?
- Par quels canaux nos clients
- Quelles ressources clés sont
souhaitent-ils être touchés ?
- Comment les touchons-nous ?
Créer des Faire des
nécessaires à notre offre ?
- … A notre Relation Client ?
- Quel est le niveau d’intégration de nos
canaux ? opportunités choix
- Quels sont les plus efficaces ? Les
- … Canaux de Distribution ?
plus efficients ?
- … Modes de Rémunération ? - Comment sont-ils intégrés au
parcours client ?
- Quelle est la valeur pour laquelle les segments de clients sont prêts à payer ?
- Quels sont les principaux coûts liés à notre business model ?
- Que paient-ils actuellement ? Comment paient-ils ? Comment aimeraient-ils payer ?
- Quelles ressources et quelles activités sont les plus coûteuses ?
Divergence Convergence
- Quel est la part relative de chaque source de revenu dans le CA global ?
• Concevoir et visualiser le modèle • Résoudre des problèmes par la • Remettre en question sa vision et son
économique d’une entreprise ou d’un créativité, en utilisant la pensée positionnement
service divergente et convergente • Elargir son espace de développement en
• Communiquer de manière globale et 1. Clarifier l’objectif créant son propre espace stratégique
synthétique
2. Produire des solutions • Visualiser l’impact de l’innovation
produits / services
3. Passer à l’action
Mettre à profit la créativité collective qui sommeille
35

36. Chaîne de valeur du secteur médias
Producteurs Diffuseurs
Clients
de Contenu médias
Création Production Valorisation Acquisition Médiatisation
Programmation Diffusion Consommation
& Financement & Post-production & Distribution & Agrégation & Etudes
Artistes indépendants
Sociétés de gestion de droits
Sté de production musicale
Sté de distribution Cinémas, Radiodiffuseurs, Chaînes de Télévision Annonceurs
(label, major, maison de disque)
Agences presse Editeurs de bouquet de chaînes
Sté de production Publicitaires Opérateurs
Tourneurs Agrégateurs broadcast
(cinématographique, chaînes TV) Agences médias télécoms & mobile
Maisons d’édition Instituts d’études
Fabricants de
Editeurs de Presse et de sondage
Détaillants terminaux
Editeurs de logiciels
Editeurs de Jeux Vidéos Distributeurs
Acteurs web & mobile Consom’acteurs
Agrégateurs réseaux (IP/Câble), Opérateurs télécoms & mobiles Web 2.0, Réseaux sociaux
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37. Chaîne de valeur du secteur médias
Producteurs Diffuseurs
Clients
de Contenu médias
Création Production Valorisation Acquisition Médiatisation
Programmation Diffusion Consommation
& Financement & Post-production & Distribution & Agrégation & Etudes
Artistes indépendants
Sociétés de gestion de droits
Sté de production musicale
Sté de distribution Cinémas, Radiodiffuseurs, Chaînes de Télévision Annonceurs
(label, major, maison de disque)
Agences presse Editeurs de bouquet de chaînes
Sté de production Publicitaires Opérateurs
Tourneurs Agrégateurs broadcast
(cinématographique, chaînes TV) Agences médias télécoms & mobile
Maisons d’édition Instituts d’études
Fabricants de
Editeurs de Presse et de sondage
Détaillants terminaux
Editeurs de logiciels
Editeurs de Jeux Vidéos Distributeurs
Acteurs web & mobile Consom’acteurs
Agrégateurs réseaux (IP/Câble), Opérateurs télécoms & mobiles Web 2.0, Réseaux sociaux
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38. Vos INTERLOCUTEURS
chaîne TV page weave
@weaveconseil blog.weave.eu

39. Bref. Pour résumer…
NOUVEAUX NOUVELLES
ENJEUX OPPORTUNITES
XXème siècle XXIème siècle
TNT Fragmentation Concurrence
Offre triple play de l’audience directe
Guerre
des
Médias contenus
Concurrence
traditionnels indirecte
Nouveaux usages Nouveau
interactivité, instantanéité, modèle ?
réseau social, collaboratif, économique
Internet gratuité, personnalisation, Nouvelles
géolocalisation, mobilité... attentes
Distribution
multiplateformes
Multiplication Nouveaux
des plateformes canaux de
Tablettes web et mobiles diffusion
Smartphones
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