Teilabschnitt des Textes von Claus Verfürth: Effizienzsteigerung und Personalabbau hat für viele Leute oft dieselbe Bedeutung, so Claus Verfürth. Das Beispiel der APO Bank zeigt, dass das Eine nichts mit dem Anderen zu tun haben muss, nämlich dass eine Verbesserung der Abläufe nicht zwangsläufig eine Kündigung bedeutet.

1. Ein Text von Claus Verfürth aus dem Jahr
2004 Umstrukturierung anstelle
von Verminderung
Claus Verfürth Umstrukturierung anstelle von Verminderung
Teilabschnitt des Textes von Claus Verfürth:
Effizienzsteigerung und Personalabbau hat für viele Leute oft dieselbe Bedeutung, so
Claus Verfürth.
Das Beispiel der APO Bank zeigt, dass das Eine nichts mit dem Anderen zu tun
haben muss, nämlich dass eine Verbesserung der Abläufe nicht zwangsläufig eine
Kündigung bedeutet.
In Deutschland besitzt die APO-Bank insgesamt über 46 Filialstandorte, welche sich
in ihrem Aufbau organisatorisch ähneln: Es existieren neben den Filialleitern Teams
von Kundenberatern mit je zwei Mitarbeitern, Vermögensanlageberater, das
Filialsekretariat und das Serviceteam. Aufgaben wie die Kontoführung, der
Zahlungsverkehr, die Kasse und der gesamte Schalterbereich wird vom Serviceteam
durchgeführt.
Eine Ausgliederung der Arbeitsaufgaben aus den Serviceteams in zentrale regionale
Einheiten wurde 1994 vom Vorstand entschieden. In die eigene Tochtergesellschaft
APO-Data Service GmbH, kurz apodata, wurden die fünf entstandenen Regionalen
Servicezentren, von denen die Bank heute fünf betreibt, überführt.
Damit in den Filialen über 100 Mitarbeiterkapazitäten frei werden, werden in diesem
Jahr weitere Aufgabenpakete aus den Serviceteams in die apodata verlagert. Claus
Verfürth, Direktor Personal bei der Deutschen Apotheker- und Ärztebank, erläutert,
dass die APO-Bank in solchen Fällen einen anderen Weg als andere Banken
einschlägt, welche ihren Mitarbeitern betriebsbedingt kündigen würden.
Als so genannte „Teamassistenz“ werden die eingesparten Mitarbeiterkapazitäten aus
den Serviceteams in einen neuen Bereich der Bank integriert werden. Im Vertrieb
sind diese den Kundenberaterteams zugeordnet und unterstützen ihre Arbeit in der
Kundenberatung.
Claus Verfürth erklärt den Hintergrund für diese Maßnahme, nämlich dass die
eigentliche Aufgabe der Kundenberater, also dem Vertrieb von Produkten und
Dienstleistungen, durch eine Vielzahl von administrativen Aufgaben beansprucht und
dadurch gehindert werden ihrer eigentlichen Arbeit nachzugehen. In der
Vergangenheit war zudem ein Kundenberater oft nicht erreichbar, weil er eine
Vielzahl von Beratungsgesprächen führen musste. Ansprechpartner ist nun der
zuverlässige Teamassistent, welchen der Kunde jederzeit kontaktieren kann.
Ein Assistent wurde jedem Kundenberaterteam zugeordnet, welche von zwei auf drei

2. Mitarbeiter aufgestockt wurden. In der Gruppe übernehmen sie die Koordination,
bereiten die Gespräche vor und nach und entlasten den Kundenberater von seinen
administrativen Aufgaben. Um den Kundenberatern die Arbeit abzunehmen, stehen
die Assistenten als Telefonansprechpartner zur Verfügung und können die Fragen der
Kunden direkt beantworten oder ihr Anliegen aufnehmen. Die Assistenten bereiten all
diese Informationen vor, welche eine möglichst schnelle Reaktion der Kundenberater
ermöglicht.
Hundert Teamassistenten wurden dafür benötigt, damit hundert Kundenberaterteams
durch die Umstrukturierung und Aufstockung geschaffen werden konnten.
„Um den Wegfall von Tätigkeiten personalneutral zu lösen ergab sich rein rechnerisch die
Möglichkeit, dass die freiwerdenden Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus den
Serviceteams in die Teamassistenz versetzt werden konnten. Nach den Vorstellungen der
Bank sind die Aufgaben eines Serviceteammitarbeiters nicht vergleichbar mit den
Tätigkeitsfeldern eines Teamassistenten und so musste man sich die Frage stellen, wie
man die neue Aufgabe vorbereitet“, erklärt Claus Verfürth.
Die Durchführung einer bankweiten Analyse der notwendigen Personalentwicklung kam
1998 der APO-Bank zu Gute. In den folgenden Jahren wurden nach und nach die
strukturierten Fragebögen abgearbeitet, wodurch der individuelle
Personalentwicklungsbedarf mit jedem Filialmitarbeiter vor Ort ermittelt wurde. Die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollten nicht nur in ihrer speziellen Funktion geschult
werden. Den Personalverantwortlichen um Claus Verfürth war es ebenso wichtig, dass
sie auch auf weiterführende andere Aufgaben in der Bank vorbereitet wurden, damit sie
diese auch übernehmen konnten.
Dieser Text wurde im Jahr 2004 von Claus Verfürth verfasst.
Weitere Texte von Claus Verfürth finden interessierte Leser aus den Webseiten:
Claus Verfürth auf Branchensofortmeldung
und
Claus Verfürth auf wordpress

3. Ein Text von Claus Verfürth aus dem Jahr 2004
Umstrukturierung anstelle von Verminderung
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