Para conseguir AGILIDAD ORGANIZATIVA, es importante ser PEQUEÑO. Este es otro de los factores clave si quieres reducir tu Time To Market y ganar flexibilidad para adaptarte rápidamente a las necesidades de sus clientes. Sin embargo, bien al contrario, las grandes corporaciones precisamente se caracterizan por su gran tamaño. En esta presentación veremos un modelo de madurez Agile (que puede parecer contra-intuitivo para grandes transformaciones corporativas), el cual combina una adopción orgánica con ACCIONES DELIVERADAS para CONSCIENTEMENTE DECONSTRUIR una organización compleja y basarla en equipos de trabajo por iniciativas estratégicas de Negocio. Para ello nos basamos en desescalar la complejidad tanto como sea posible, influenciar comportamientos por medio de una nueva estructura organizativa, trabajar explícitamente la cultura (como enabler) y el Product Management (como resultado final), así como otros principios.

1. ENTERPRISE AGILE TRANSFORMATION
Cómo deconstruir tu organización
paso a paso
Xavier Albaladejo
Emerging
Markets
EMEA-LATAM
V1.2

2. 2
Speaker Bio & Company Information
 Xavier Albaladejo es especialista en transformación
organizativa basada en principios Agile-Lean.
 Su trabajo como Agile Expert en AXA Emerging Markets
EMEA-LATAM (Europe, Middle East, Africa & Latin America
Region) consiste en la introducción de Agile como parte de la
transformación Digital de los países de la Región, con el
objetivo de incrementar su rapidez y flexibilidad para
adaptarse a las necesidades de sus clientes.
 Xavier Albaladejo es coordinador del Máster en Métodos ágiles
de La Salle, Certified Scrum Practitioner (Scrum Alliance),
Certified LeSS Practitioner, fundador de proyectosagiles.org y
de Agile Barcelona y ha sido presidente de Agile Spain.
Emerging
Markets
EMEA-LATAM

3. 3
AGILE @ AXA
Aumentar la “agilidad” de negocio:
“Reducir el Time To Market
y ganar flexibilidad
para adaptarse rápidamente a las
necesidades de los clientes”
Este NO es el
“problema” que
intentaremos
resolver hoy


4. 4
AGILE @ AXA EMEA-LATAM – DIVERSIDAD DE CONTEXTOS
 Entornos muy diversos :
tamaños, organizaciones,
culturas, productos, competencia,
madurez de procesos,
conocimiento sobre Agile….
 Situaciones típicas de grandes
organizaciones: distancia entre
la concepción de un producto, su
desarrollo y su operación:
diferentes departamentos,
responsabilidades parciales,
prioridades particulares, procesos
que se dilatan en el tiempo, …

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¿CÓMO AYUDAR A AGILIZAR ORGANIZACIONES TAN DIFERENTES?
 ¿Cómo guiar a estos países
para aumentar su agilidad de
negocio (cómo reducir su Time
To Market y ganar flexibilidad
para adaptarse rápidamente a las
necesidades de sus clientes)?
?¿Cómo?
¿Agile?
¿Agile?
¿A dónde vamos?
¿Cómo?
¿Agile?

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NECESIDAD DE UN MODELO OBJETIVO
 ¿Cómo guiar a estos países
para aumentar su agilidad de
negocio (cómo reducir su Time
To Market y ganar flexibilidad
para adaptarse rápidamente a las
necesidades de sus clientes)?
1. Modelo objetivo (Visión)
2. Roadmap de transformación

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PRINCIPIOS
Big = Fast and flexible?
SMALL autonomous teams
Building block
 CUSTOMER CENTRIC, shared goal.
 All needed skills, including innovation.
 Direct face-to-face communication, teamwork.
CorporateissuesSolutions
Enterprise silos
Selling Claims IT
 Own priorities
 Partial responsibilities
 High effort in inter- coordination
 Team work?
 No customer centric !!
Example:
By design:

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ROADMAP DE TRANSFORMACIÓN ÁGIL AJUSTABLE
1. Modelo objetivo
- Customer centric
- Organizational agility
2. Roadmap de transformación
- Guidelines to solve problems
- Collaborative & adaptive
 Product Management: innovador, rápido y flexible.
 Organización: desescalada, simple, integrada, basada
en equipos pequeños autónomos para ser rápidos.
 Cultura: colaboración, test & learn, compartir
conocimiento, transparencia, empowerment, motivación.
 NO prescriptivo. No es una receta. NO es un plan.
 “Posibles” soluciones de problemas y pasos.
 Punto de inicio de conversación con los Agile
Champions y coaches (externos) de cada país.
 50% de actividades desconocidas aparecerán
durante el camino (dependientes del contexto).
 Ajustable y repriorizable en función de las
necesidades y realidades de cada país, por su propio
equipo de transformación.
 Trabajado en workshops de manera regular
(Revisiones estratégicas + PBL Refinements).

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EJES DE TRANSFORMACIÓN COMO PALANCAS

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NIVELES DE MADUREZ – 1 A 3: CADENA DE VALOR INTEGRADA
 Agile-Lean Product Portfolio
Management (MVP / small chunks,
limited to capacity & WIP reduction)
 Feature teams (all tiers)
 Organizational impediments service
 Systems thinking
 Lean Startup
 Continuous Delivery – DevOps -
Cloud
 Test & learn mindset
 Small autonomous teams, dedicated
& stable (Scrum, Kanban, XP)
 Biz value KPIs
 Teamwork principles
 Integrated end-to-end

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NIVELES DE MADUREZ – 1 A 3: CADENA DE VALOR INTEGRADA
El nivel 2 produce el primer
impacto clave en agilidad
organizacional (valor de negocio):
 Foco en iniciativas de negocio
seleccionadas (entregas más
rápidas de ellas).
 Flexibilidad a cambios en el
contexto / mercado.
 Reduce el “wishful thinking”.
 Fomenta la colaboración.
¿Puedes
empezar
AQUÍ ?
 Agile-Lean Product Portfolio
Management (MVP / small chunks,
limited to capacity & WIP reduction)
 Feature teams (all tiers)
 Organizational impediments service
 Systems thinking

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¿Preparados para el
acelerón final?

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NIVELES DE MADUREZ – 4: COMPARTICIÓN DE CONOCIMIENTO Y
ALINEAMIENTO
Communities of Practice
(specialty strategy, cross-
learning, standardization and
innovation re-use)

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NIVELES DE MADUREZ – 4: MEJORA ORGANIZACIONAL
Improvement
Champion
(E2E view)
Organizational
impediments service
(started in level 2)
Very short, clear priorities &
focus, no inventory waste
Scrum Masters, Agile
Coaches, Management
 Based on teams needs (Gemba)
 Back to CoPs and teams backlogs

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NIVELES DE MADUREZ – 4: ANDAMIAJE ORGANIZATIVO !!
 Communities of Practice (specialty
strategy, cross-learning,
standardization and innovation re-
use)
 Organizational impediments
service (started in level 2)
 End-to-End organization KPIs
 Competence development &
Teams empowerment
In a natural
way, the team
identifies the
transversal
impact of
Business
initiatives

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NIVELES DE MADUREZ – 5: CENTROS DE VALOR
 Customer centric micro-enterprises
(own responsibility with all end-to-
end business skills integrated)
 Strategic objectives by Value Center,
own budget
 Strong alignment through values
(hiring & firing) and common purpose

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MODELO ORGANIZACIONAL OBJETIVO: CENTRADO EN CLIENTE
Autonomy (and innovation) on
customer segment decisions
(why, what, how, budget,
organization).
Ownership and empowerment.
Supporting
ecosystem
Central services:
 Business agnostic
 Small, fast & efficient
(otherwise, value centers
can take their functions)
Teams are the basic organizational building block
Este modelo organizativo
soporta cualquier tamaño de
compañía:
una organización
grande es un fractal de
otras más pequeñas
Es sencillo escalar si
aparecen nuevas
necesidades de negocio

18. 18
¿Cómo
hacerlo

19. 19
CAMBIO: DECONSTRUCCIÓN DELIBERADA Y ORGÁNICA
1 Need of business agility
3
Ready, right moment, key
Agile roles in place
2 Right people = open minded /
People ask for Agile (organic)
Deep & narrow
(iterative deconstruction and
maturity increase by area)
Broad
sales
motion
will FAIL

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= impact in Management
CAMBIO: IMPACTO EN EL NEGOCIO Y CULTURA EN FUNCIÓN DE LOS
NIVELES DE MADUREZ
Systems thinking (capacity based, WIP reduction)
& new organizational structure
Competence Management &
Teams empowerment
Strong alignment through values
(hiring & firing)
Test & learn mindset
(avoiding fear of failure)
Teamwork principles, breaking silos (Biz vs IT)
Joint Visual Management
 New structure & roles
 Right people
 High sponsorship
1. Dose cultural
change
2. Transform area
by area (deep &
narrow test &
learn)

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CONCLUSIONES
 El objetivo primordial es tener clientes
satisfechos. En lugar de coordinar
especialidades y departamentos, es
mejor integrar la cadena de valor
completa por segmento de clientes.
 Si las organizaciones son más lentas y
politizadas cuanto más grandes,
entonces es mejor tener equipos
pequeños autocontenidos y con
poder de decisión (el building block de
la organización).

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ÚLTIMAS RECOMENDACIONES
 Adopción “orgánica” - La organización tiene que decidir las acciones de
agilización considerando cuál es el aspecto más importante a mejorar en
cada momento.
 “Test & learn” – Dado que el entorno suele ser complejo, primero prueba en
un contexto pequeño y aprende antes de diseminar en toda la organización.
 Modelos y principios donde profundizar:
 LESS (Large Scale Scrum) & Spotify
 Organize for Complexity - Betacodex
 Cynefin framework
 Favorecer lo que implique interacciones directas entre personas que hacen el
trabajo “real”, en la trinchera.

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 Puedes moverte del nivel 1 al 5 rápidamente si segregas Centros de Valor:
spin-offs internos!!
ÚLTIMAS RECOMENDACIONES
Product /
service X
Strategic
initiative A
Strategic
initiative B
Deconstrucción
DELIBERADA

24. Xavier Albaladejo
Agile transformation expert
• Blog: www.proyectosagiles.org
• Twitter:@xavi_albaladejo
Emerging
Markets
EMEA-LATAM