1. Dirigiendo con el cuadro de mando Presentado por: DIANA PACHON LOAIZA ANGELA GARCIA LEIDY SANCHEZ YINNA CASTILLA
2. La importancia del cuadro en entornos cambiantes Las compañías que deben afrontar entornos cambiantes son las que: Operan con productos de alto dinamismo tecnológico Tienen que entrar en mercados desconocidos Quieren comenzar a operar en países emergentes Proviniendo de países emergentes deben globalizarse.
3. Para tener un mejor entorno estas empresas deben de ser: Ser más flexibles, principal desafío para las compañías de países desarrollados que tienen que adaptar su estrategia y sistemas a escenarios cambiantes. Crecer en madurez gerencial, principal desafío para organizaciones de países emergentes que encuentran factores culturales y educativos resistentes al desarrollo para entrar a competir en un mundo globalizado.
4. Los sistemas de indicadores de gestión adquieren la relevancia en entornos cambiantes y pasan a ser clave y deberían de ayudar: diagnosticar donde estamos, definir el rumbo, comunicarlo para alinear los comportamientos y controlar cuando nos estamos desviando.
5. INDICADORES QUE NECESITA UNA EMPRESA El mejor sistema será para cada empresa aquel que le permita: 1. Poder dirigir la empresa en función de sus propias características externas e internas. 2. Transformar las organizaciones desarrollando capacidades de flexibilidad y profesionalismo.
6. 1. MEJORAR UN PROCESO OPERATIVO CLAVE (CMO) Peñaflor es una compañía que se dedica a la venta masiva de bebidas: Vinos, zumos, cervezas; con mas de 300 vendedores, 30 marcas y 250 clientes. Ellos convirtieron toda esta información en un gran cuadro de mando que les permite el acceso directo a una gran base de datos con información diaria por canal, producto, cliente y vendedor. Este tipo de información también les ayuda a analizar precios, promedios y descuentos, para tener un entorno cada vez mas competitivo.
7. Les ayuda a mejorar sus presupuestos, el comportamiento del mercado, tomas mejores decisiones comerciales. Reciben información oportuna y clave. Este tipo de cuadros ha permitido centrarse en el cliente , alcanzar objetivos por la culturización de el proceso de empowerment. La implementación de estos cuadros de mando entrar en el mercado tan competitivo existente.
9. 2. Alinear a la organización (objetivos e incentivos) Alinear la organización esta a través de la fijación de metas relacionadas con los objetivos generales de la empresa y con el sistema de incentivos, Daly señala : “Los sistemas de indicadores de gestión deberían servir para ligar los comportamientos operativos a la estrategia de negocio”. Indicador para medir la gestión del ejecutivo: CALIFICACION= Negocios Bien hechos – negocios mal hechos Negocios bien hechos + negocios Mal hechos = % Productividad
10. En este sistema de incentivos de alta dirección y factor determinante del beneficio puede ser la base para cualquier organización . un adecuado diseño del sistema, el cual debe incluir la medición de indicadores a largo plazo como calidad, retención de clientes de compras etc. Premios y castigos coherentes con acciones que benefician el largo plazo. Sistemas de cultura y creencias muy fuertes y unidos a una misión que se transmita a los clientes y empleados convirtiéndoles en aliados estratégicos.
11. 3. DESARROLLAR LA ORGANIZACIÓN(CMI) Telefónica de Argentina, fue una exitosa operación de privatización, ya que en Argentina no había experiencia previa en dirigir compañías telefónicas privadas. El proceso comenzó con un cuadro de mando directivo para luego irlo integrando este incluía: A) información estratégica, actualizada semestralmente con información de la competencia y del entorno. B) información directiva mensual de los 25 indicadores internos clave del negocio, a partir de los cuales se podía acceder a una amplia base de datos.
13. 4. IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA (CMI FLEXIBLE) Para construir el CMI, Santillán selecciono varios indicadores para formular una estrategia de Microsoft de “rápido y aproximado”, y las características competitivas del mercado latinoamericano: reglas y mercado financiero cambiante, actitudes relajadas hacia la piratería.
14. CMI EN ESCENARIOS CAMBIANTES CMI FLEXIBLE CUADRO DE MANDO ESTRATEGICO
15. DEL CUADRO DE MANDO AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. “EL PRECESO DE APRENDIZAJE ES CRITICO PARA LAS ORGANIZACIONES, PERO ESE APRENDIZAJE SE BASA EN EL PROCESO DE DETECTAR Y CORREGIR ERRORES”. El control es un excelente camino para para desarrollar capacidades de gestión en la organización. De una CUADRO INTEGRAL, podemos obtener un CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Para iniciar un proceso de APRENDIZAJE, el primer paso será: identificar los indicadores de diagnóstico de un cuadro, para posteriormente identificar y concretar objetivos y por último el modelo de negocio y relaciones causa-efecto.
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18. Un cuadro incorporado en reuniones diarias, mensuales o semestrales permite focalizarse en la discusión de los temas importantes, desde los operativos a los estratégicos. La mejor forma de enseñar y transmitir conocimiento es a partir de un trabajo conjunto entre jefes y subordinados con herramientas de gestión modernas. POR ESTA RAZON ES INDISPENSABLE EL CUADRO DE MANDO. Este proceso le permite a las empresas a desarrollar seis categorías de habilidades de gestión: relaciones personales, analíticas, de comunicación, conocimiento del trabajo, confianza en sí mismo y transmisión de experiencias.
20. En países industrialmente avanzados y en empresas que operan en entornos mas estables puede ser también dificultosa la implementación de un CMI como sistema central de gestión y requerir un proceso de introducción previo. Organizaciones que no están acostumbradas a dirigir, a través de indicadores ya sea a nivel global o parcialmente en algún sector, deben desarrollar capacidades para ello.
21. El éxito en países industrialmente avanzados de la novela “La meta” de Eliyahu Goldratt muestra que muchos ejecutivos de estos países están considerando a la dirección a través de indicadores como un camino propicio para incrementar beneficios y conocimientos en sus compañías.
22. En empresas maduras que cuenten con un sistema integrado de gestión podrán coexistir los tres tipos de sistemas de indicadores de gestión presentados: uno para diagnostico, otro para dirección por objetivos (relacionado con incentivos y un CMI). Los mismos no son antagónicos, sino complementarios, y deberán tener la mayoría integración posible.
