Este documento presenta un plan estratégico logístico. En primer lugar, introduce a la compañía Kom International y su experiencia. Luego, describe dos modelos de estrategia logística y la segmentación de mercados por atributos de servicio. Finalmente, propone un master plan estratégico que incluye cuatro elementos: 1) evaluar la madurez actual de la red logística, 2) definir la madurez deseada, 3) identificar iniciativas para cerrar las brechas, y 4) priorizar e implementar dichas iniciativas.

1. Planeamiento Estratégico
Logístico
Realizado por: Raimundo Veloso
Socio - KOM International
rveloso@komintl.com
Fono (56 2) 3629082 / 362 90 10;
Fax (56 2) 362 90 11
www.komintl.com
Fecha : 13 de Junio 2007
Versión : 1.0
Archivo : “Planeamiento Estratégico Logístico.ppt”

2. Agenda
1. Introducción
2. Tipos de Estrategias Logísticas
3. Segmentación de mercados por atributos de servicio
4. Master Plan Logístico
5. Algunos ejemplos de Iniciativas Estratégicas
5.1 Plan de Abastecimiento Estratégico
5.2 Red de Distribución
5.3 Procesos de Demand Planning y Sales and Operations Planning
5.4 Optimización de Procesos (ABC, BSC, disminución variabilidad de los procesos, etc)

3. 1. Introducción
Kom International: ¿Quiénes somos?
40 Años en el mercado.
Oficinas en Canadá, EEUU, Brasil,
Venezuela,Colombia, México y Chile.
Proyectos sólo en red de la demanda (Supply
Chain).
Presencia en Latinoamérica desde 1.996
Experiencia en las Américas, Europa y Asia
Nuestra Misión: Más de 50 profesionales para atenderlo.
Más de 4.000 proyectos exitosos alrededor del
“Diseñar e implementar soluciones de mundo.
mejoramiento de Procesos de la Red de
Demanda, que permitan al cliente Operaciones en Chile desde Julio 2003.
alcanzar sus objetivos de negocio”.

4. 1. Introducción
Kom International: ¿Quiénes somos?
USA– Texas CANADA - Montreal
4100 West Eldorado Parkway Placec Du Parc
Suite 100-435 300 Leo Pariseu, Suite 200
McKinney, Texas Fono : +1 (514) 849 4000
Fono : (1 877) 5668832 Fax : +1 (514) 849 8888
Dotación : 1 personas Dotación : 19 personas
MEXICO - Mexico VENEZUELA - Caracas
Av. Monte Líbano 235 Of 401 Av. Río Caura – Ctro. Emrpesarial Torre Humbolt
Col. Lomas dee Chapultepec Piso 15, Of 1501, Prados del Este, Caracas 1080
Fono : (52 55) 5282 5553 Fono : (58 212) 740 56 64
Fax : (52 55) 5282 5553 ext. 500 Fax : (58 212) 740 44 79
Dotación : 14 personas Dotación : 9 personas
COLOMBIA – Bogotá
Calle 100 No. 8A-55 Torre C Piso 10
Worl Trade Center
Fono : (57 1) 638 6220
Fax : (57 1) 621 1565
BRASIL – Sao Paulo
Av. Vereador José Déniz 3707
Dotación : 1 personas
Sal 114 Campo Bello – 040603-000
Fono : (55 11) 5535 4766
Fax : (55 11) 5535 4766
Dotación : 14 personas
CHILE - Santiago
Barros Errázuriz Of. 1701
Providencia
Fono : (56 2) 362 9082 – 362 90 10 ¿Dónde estamos?
Fax : (56 2) 362 90 11
Dotación : 7 personas

5. 1. Introducción
Jerarquía de procesos Logísticos
PROCESOS ESTRATEGICOS
•Segmentación Clientes/Proveedores
•Definición Política de Servicio (SLA)
•Desarrollo clientes y proveedores
•Configuración de la red de distribución Estrategia
•Comprar versus Fabricar Logística
•Balanced Scorecard y Sistema Incentivos
•Decisiones de Externalización
•Evaluación y Selección de TIC
Plan de Plan de
PROCESOS TACTICOS Demanda Layout
•Planeamiento de Demanda e Inventarios
•Plan de Distribución
•ABC/ABM de la red logística Plan de Plan de flota
Plan de
•Plan de Operación de los CDs Operación o
Distribución
•Plan de Layout de los CDs contratación
•Plan de flota
Plan de Inventarios
PROCESOS OPERACIONALES
•Administración Según Plan
Administración Operación de Control de Mantenimiento
•Manejo de órdenes (ventas, fabricación, compras, equipos
de órdenes Bodegas Inventario
servicio, reposición, etc.)
Maestro de
BASES LOGÍSTICAS Maestro de Organización y Políticas
Proveedores y de
Productos Roles logísticas
Clientes
Generación de reportes de la red logística

6. 2 Tipos de Estrategias Logísticas
• Modelo de Hau-Lee

7. 2. Modelo de Hau Lee de Estrategia Logística
Incertidumbre de la Demanda
Baja (Productos Alta (Productos
Funcionales) innovativos)
Red Logística Eficiente Red Logística Sensible
Baja (Proceso Ej.: alimentos (bebidas), Ej.: Computadores, moda
Estable) ropa básica, productos
petroquímicos Productos Innovativos
Incertidumbre
en el suministro
Red Logística con
Alta (Proceso Protección a Riesgos Red Logística Ágil (ligera)
Cambiante) Ej.: plantas pesqueras, centrales Ej.: telecomunicaciones,
hidro-eléctricas, algunos semiconductores
productores de alimentos

8. 2. Modelo de Hau Lee de Estrategia Logística
Productos Productos
Funcionales Innovativos
Red Eficiente: se busca la Red Sensible: estrategias
eficiencia económica, vía orientadas a generar
economías de la escala, rapidez y flexibilidad a las
técnicas de optimización, cambiantes y diversas
eliminación de actividades necesidades de los clientes
que no agregan valor (estrategias make-to-order,
“mas customization”, etc.)
Red con protección a Red Ágil: estrategias
riesgos: reuniendo y dirigidas a la rapidez y
compartiendo recursos para flexibilidad a las
poder reducir el riesgo en la necesidades de cliente, con
interrupción del suministro mínimas inversiones en
(economías de alcance) activos.

9. 3 Estudio de mercado por atributos de servicio

10. 3. Atributos de Servicio básicos
Evaluación de Servicio
Percepción de desempeño desde la
perspectiva del cliente
Atributos de Servicio que generan Ranking Deseado Empresa Competidor 1 Competidor 2
diferenciación competitiva Importancia
Tiempo de entrega (horas)
Fill Rate (%)
Frecuencia de visitas (veces/sem)
Otros
•Nivel de servicio requerido por el mercado
Tiempo de Ciclo del Pedido del Cliente en términos de “Tiempo de entrega”, “Fill
Rate” y “Frecuencia de Visitas”, obtenido a
Función de demanda elasticidad constante partir de entrevistas a compradores, Jefes
de Salas, Product Managers, etc.
Demanda
(unidades)
Función de demanda lineal
Tiempo de ciclo en el cual el usuario queda totalmente
insatisfecho, la demanda es cero
Tiempo de ciclo del pedido (Horas)
Tiempo de ciclo de pedido óptimo
Demandai = función ( Nivel de Servicio inventariosi, tiempo de ciclo de pedido de clientesi )

11. 3. Otros atributos de Servicio
Matriz Comparativa/Competitiva
Muestra: Clientes
1,00 Posicionamiento Comparativo
Desempeño de la Competencia
Expectativas del Cliente
Posicionamiento Competitivo
Plazos y Cumplimientos
Servicio Toma Pedido Sobre el desempeño Sobre el desempeño
Gap (+) de la competencia y de la competencia y
Servicio de Entrega 0,50 bajo las expectativas sobre las expectativas
del cliente del cliente
Calidad del Producto
0
Calidad del Embalaje Bajo el desempeño
Bajo el desempeño
Servicio Post-Venta de la competencia y
GAP Competitivo
de la competencia y
0,00 Gap (-) bajo las expectativas Sobre las
-1,50 -1,00 -0,50 0,00 0,50 del cliente
1,00 expectativas del
1,50
cliente
Vel. Resolver Problemas Gap (-) 0 Gap (+)
-0,50
Aporte en Merchandising
Fecha Visita / Llamada
Cantidad Solicitada
Disponibilidad de Productos -1,00
Cumplimiento de los Items
-1,50
GAP Comparativo

12. 3. Segmentación de mercados (análisis factorial)
Variables tras rotación Varimax
(ejes F1 y F2: 86,81 %)
1
Clientes con alto puntaje en el factor F2:
R e po s ic ió n AUT s to c ks
Alto desarrollo logístico, alto potencial crecimiento,
Resultados: 0,8 P o te nc ia l C re c im ie nto
De s a rro llo lo gís tic o y con sistema de reposición de stocks
c lie nte
0,6
0,4
C a ntida d c o m pra
0,2 C o s to de s e rvir F re c .c o m pra
Exige n.tie m po c ic lo
0
Clientes con alto puntaje en el factor F1:
Exige n. F ill R a te
-0,2 Alto costo de servir, alta cantidad y frecuencia
de compra, alta exigencia en tiempo de ciclo
-0,4
-0,6 Clientes con alto puntaje en el factor F3:
Alta exigencia en fill rate
-0,8
-1
-1 Estrategias-0,4 -0,2 0 segmentadas y 0,8 1
-0,8 -0,6 logísticas 0,2 0,4 0,6 diferenciadas
- - e je F 1 ( 5 3 ,3 0 %) - - >
Coordenadas de las variables después Varimax rotación:
F1 F2 F3 F4
Desarrollo logístico cliente 0,142 0,671 -0,094 -0,092
Exigen.tiempo ciclo 0,888 0,006 0,352 -0,104
Costo de servir 0,778 0,203 0,342 0,058
Exigen. Fill Rate 0,235 -0,125 0,577 0,011
Cantidad compra 0,896 0,281 0,111 0,331
Potencial Crecimiento 0,039 0,797 -0,108 0,017
Frec.compra 0,914 0,220 0,048 -0,081
Reposición AUT stocks 0,276 0,856 0,066 0,189

13. 4 Master Plan Estratégico

14. 4. Estrategia de desarrollo de madurez de la red
1
Modelo de Madurez actual
de la red logística
•Modelo de 5 etapas: Básico, Intermedio,
Avanzado, Mejor Práctica, Clase Mundial
•Check-list debe incluir todos los ítems a evaluar
•Varias entrevistas para reducir sesgos e
información errada
2
Equipo multifuncional
define madurez deseada
de la red
•Debe considerar:
Estado actual de madurez
Inversiones involucradas
3
Competencias existentes en la empresa
Madurez de la industria Identificación de mejoras
Desarrollo de competencias distintivas e iniciativas, y
Curvas de madurez calendarización
•Se identifican gaps entre lo actual y lo deseado
•Mejoras e iniciativas deben eliminar los gaps
•Priorizar y calendarizar las iniciativas y proyectos según:
Impacto en el cliente
Retorno económico
Esfuerzo necesario para la iniciativa

15. 4. Modelo de madurez del proceso “Servicio al Cliente”
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Concepto
(Mínimo) (Intermedio) (Calificado) (Mejor Práctica) (Clase Mundial)
IV
Políticas de Servicio segmentadas •Políticas de servicio •Políticas de servicio al •Políticas de servicios •Políticas de servicios •Políticas de servicio
I
por las necesidades de los diferenciadas, pero no cliente segmentadas, segmentadas segmentadas segmentadas y
clientes estructuradas ni Iniciativa x de y en base a
estáticas, estructuradas y dinámicamente dinámicamente en base a estructuradas en base a
sistematizadas en el sistematizadas en el diseño de las áreas Auditorías de Servicios las cambiantes condiciones
software sistema informático comerciales internas de la externas. de mercado, y Auditorías
empresa. de Servicio periódicas.
•Técnicas avanzadas de
segmentación de clientes,
en base a análisis factorial
y clusterización.
•Service Level Agreement
con clientes estratégicos.
Para la determinación de fechas •Calendario elaborado •Calendario registrado •Calendarios por localidad •Cálculo en tiempo real de •Manejo de Cross-Fill de
de entrega de los pedidos de en alto nivel, no sistemáticamente con (CD, Sucursales). capacidad de recursos pedidos, con análisis en
clientes: registrado fechas límite de activación •Manejo de días de críticos (capacidad finita). tiempo real de “trade-off”
II III
Manejo de calendarios con días sistemáticamente •Entrega automática de abastecimiento por cada de costos de transporte
hábiles, •Revisión spot de fechas de entrega a losIniciativa z de y
sucursal entre sucursales y costos
Tiempos de servicio, necesidades, pedidos, en sistema •Períodos promocionales de inventario (Available to
Días de cierre de local, determinadas informático. por producto. Promise: ATP global).
Capacidad de recursos críticos, manualmente •Anticipación pre-definida •Manejo de tiempos
Fechas de actividades para compras estáticos de procesamiento
promocionales, etc promocionales y alta en recursos críticos
estacionalidad (suponiendo capacidad
infinita)
Donde: I Situación actual
I Situación deseada

16. 4. Identificación de mejoras e iniciativas
Inversión
Duración Beneficios Ahorros Probab.
Iniciativa Descripción Requerida
(meses) Cualitativos KUS$/Año Beneficio
US$ (*)
Sistema de Demand 1) Organización: Área de Planning (común $ 150 mil 6 meses El primer año: $ 1.500 mil
Planning negocios) 1) 3% disminución inventarios
2) Cálculo Demanda (Ref.merc. (0-25%)) +
3) Determinación Inventarios 2) 10% disminución de le venta Primer año:
4) Generación Ordenes Compras perdida, (Ref.merc. (0-10%))
3) 50% disminución de compra
$ 1.600 mil,
5) Generación Ordenes Traslados
6) Administración de alertas (excepciones) calzada de productos de stock. una vez
Segundo año:
4) 7% disminución inventarios
2º año: $ 3.700
4 de 20 (Ref.merc. (0-25%)) mil, una vez
•Herramientas para etc
estimular la demanda
(Demand Shaping)
5 de 20
Optimización Servicio etc
al Cliente
6 de 20
La probabilidad de captura del beneficio se grafica:
Baja Alta
Media Segura

17. 5 Algunos ejemplos de Iniciativas Estratégicas

18. 5. Ejemplo Iniciativas Estratégicas
Plan de Abastecimiento Estratégico
Red de Distribución
Procesos de Demand Planning y Sales and Operations Planning
Optimización de Procesos (disminución variabilidad de los procesos, etc)

19. 5.1 Plan de Abastecimiento Estratégico
Metodología de búsqueda, evaluación,
Metodología de búsqueda, evaluación,
selección y desarrollo proveedores
selección y desarrollo proveedores
6
Modelo de Costo Total
Modelo de Costo Total
3 de la red
de la red
7 14
Sistema de incentivos
Sistema de incentivos Oportunidades de
2 Oportunidades de
de la red
de la red ahorro
Análisis industria
Análisis industria ahorro
de proveedores
de proveedores
8
Sistema de Planeación
Sistema de Planeación
1 3 5 y Programación de la
y Programación de la 13
Identificar
Identificar Criterios y
Criterios y Misión, Visión, valores,
Misión, Visión, valores, red
red Estrategia de
Estrategia de
oportunidades
oportunidades Segmentación
Segmentación Objetivos, políticas y
Objetivos, políticas y desarrollo de madurez
desarrollo de madurez 1
significativas
significativas proveedores
proveedores KPIs de la red
KPIs de la red de la red
de la red
9
Visibilidad demanda,
Visibilidad demanda,
inventarios y eventos
inventarios y eventos
4 de la red
Definición y
Definición y de la red 2
análisis del
análisis del
proceso interno
proceso interno 10
Organización de la red
Organización de la red
15
11 Benchmarking
Benchmarking
Modelo aplicado por Kom en sector forestal, minero, consumo
Tecnología de la red
Tecnología de la red
masivo y otros. Aplicable a:
1) Abastecimiento de materias primas, insumos, repuestos, etc
2) Abastecimiento de servicios: transporte, etc. 12
Evaluación del nivel de
Evaluación del nivel de
madurez actual de la
madurez actual de la
red
red
Búsqueda y evaluación interna
Búsqueda y evaluación interna

20. 5.1 Plan de Abastecimiento Estratégico
Negociación de
Rentabilidad Se refinan los pasos:
Se refinan los pasos:
-Incentivos
-Incentivos
-Programación // Visibilidad
-Programación Visibilidad
-Organización
-Organización
-Tecnología
-Tecnología
-Estrategia de desarrollo // ahorros
-Estrategia de desarrollo ahorros
-Puede incluir KPIs
-Puede incluir KPIs 18
Implementar
Implementar
estrategia
estrategia
Desarrollo de relación cliente-proveedor: 17
Desarrollo de relación cliente-proveedor:
16 -Compra puntual
-Compra puntual 19 21
Evaluación y
Evaluación y -Acuerdo de plazo definido
-Acuerdo de plazo definido Seguimiento proceso
Seguimiento proceso
1 selección de
selección de Quick Wins
Quick Wins y check-list del
y check-list del
-Acuerdo por varios años
-Acuerdo por varios años
proveedores
proveedores despliegue
despliegue
-Alianza básica
-Alianza básica
-Alianza madura (Service Level Agreement)
-Alianza madura (Service Level Agreement) 20
Despliegue en
Despliegue en
organización
organización
Si es compra puntual interna y proveedor
interna y proveedor
22
Adaptar la
Adaptar la
2 estrategia si es
estrategia si es
necesario
necesario
23
3
Mejora continua
Mejora continua
Evaluación y selección
Evaluación y selección Desarrollo proveedores
Desarrollo proveedores

21. 5.1 Ejemplo: Paso N° 3. Criterios y segmentación de proveedores
Ejemplo de segmentación de proveedores, por potencial de desarrollo
Alto desarrollo de proveedores
Bajar Costo Total de la solución
Proveedor con alto potencial
Proveedores no intercambiables
Proveedores con Acuerdo Nivel Servicio (SLA)
Medio desarrollo proveedores
Proveedor con bajo potencial Bajar costo transaccional
Proveedores no intercambiables
Contratos
No interesa desarrollo proveedores
Bajar costo transaccional
Proveedor común de commodities
Proveedores intercambiables
Cotizaciones/Contratos

22. 5.1 Ejemplo: Paso N° 17. Desarrollo de relación cliente-proveedor
(Acuerdo Nivel de Servicio (SLA) u otras relaciones)
Contenido del SLA
Descripción de los Servicios
El SLA es un Contrato basado en rendimiento
Objetivos Estratégicos de la
Relación
1) Los indicadores deben abordar los impulsores del costo, tanto del corto como del
largo plazo
Indicadores Estratégicos 2) Se inspira en los principios y conceptos del Balanced Scorecard
3) Diagramas de causa efecto KPIs
Roles, Planes de Contigencia, Horarios,
Capacidades Prácticas, diagramas causa-efecto,
renovación contrato y término del contrato
1) La primera regla es la equidad y el beneficio mutuo
2) Basar los incentivos en el logro de metas
Construir un Plan de Incentivos
3) Buscar acuerdos para compartir el ahorro de acuerdo al riesgo involucrado
4) Seguir las reglas óptimas del funcionamiento de la red en su totalidad
5) Compatibilidad/alineamiento de los incentivos en la red
Establecer un acuerdo comercial
(SLA)
Describir un Plan de Transición
para el futuro

23. 5. Ejemplo Iniciativas Estratégicas
Plan de Abastecimiento Estratégico
Red de Distribución
Procesos de Demand Planning y Sales and Operations Planning
Optimización de Procesos (disminución variabilidad de los procesos, etc)

24. 5.2 Red de Distribución
Costo v/s Servicio
Costo Total
Tiempo de respuesta (Hs)
Costo Logístico ($)
Almacenamiento +
Costo Logístico ($)
Transporte Primario
Costo Total
Modelo Clásico Inventario
Transporte
Secundario
n1 Número de CD Número de CD (n)
Costo Total
Costo Logístico ($)
Almacenamiento +
Transporte Primario
Modelo avanzado Inventario
Transporte
Secundario
Pérdida de demanda
= f ( Leadtime, On Time, Fill Rate)
n2 Número de CD

25. 5.2 Red de Distribución
Proceso de pensamiento:
Costos dependientes Calibración del Modelo
del tiempo, de la “Minimizar el costo
distancia, de la ruta
operacional sujeto al nivel
Calibrar parámetros de servicio deseado”
Flujos por No
localidad y
plantas Modelo de la Error del
Situación actual Modelo
Costos (“Base Line”) < 4%
dependientes Si
del almacenaje
Demandas por
localidad
(Año actual+5) Hay CDs sugeridos en el
Evaluación Selección período1 que hay que
Análisis Elasticidad de eliminar en el período 2.
Demanda respecto Escenarios Escenario
Tiempo entrega (período 1) Optimo
Definición de Estimación
restricciones Costos e
inversiones
Análisis competitivo Evaluación de Selección No
de la red Escenarios Escenario Si
(período 2) Optimo Ajustar
Estimación
Demandas por
de costos
localidad Evaluación de escenarios
(Año actual+8) en el largo plazo
Selección de
Configuración de
la red

26. 5.2 Red de Distribución
550
500 CIUDAD
450
400
350
+ 6%
300
250
200 Localización:
150 Calera de Tango
Coord. : (-11, -21)
Modelo Clásico
100
50
+ 3%
(Solo una posición) 0
-50
-100
Sur - Norte (Km)
-150
-200
-250
Lautaro
-300
-350
-400
-450
-500
-550
-600 + 5%
-650
-700
-750 Localización:
-800 Lautaro
-850
Coord. : (-1, -643)
-900
-950
+ 24%
Modelo Avanzado -1.000
-1.050
(Sensibilidad ante -150 -100 -50 0 50
cambios en la posición) Oeste - Este (Km)

27. 5. Ejemplo Iniciativas Estratégicas
Plan de Abastecimiento Estratégico
Red de Distribución
Procesos de Demand Planning y Sales and Operations Planning (S&OP)
Optimización de Procesos (disminución variabilidad de los procesos, etc)

28. 5.3 Proceso integrado de Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP)
Ubicación del proceso
Planificación Estratégica
Planificación de Negocios
(Plan Financiero)
C
D Sales and Operations Planning A Participan: Ventas, Servicio al Cliente,
E Plan Ventas I Plan Operaciones P Producción, Marketing, Finanzas,
M A Abastecimiento, Compras, Logística.
A C
N I
D T
Y
P Programación Maestra
L P
A (MRP) L
N A
N N
I N
N Programación detallada de I
G N
Fabricación y Compras G
Importancia del proceso de S&OP
Proceso en el cual la compañía balancea sus planes de demanda y oferta, asegurando que todos los planes se basan en las
mismas metas y objetivos.

29. 5.3 Proceso integrado de Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP)
Flujo del proceso
Proceso con ciclo mensual Planillas 4ª fase
Paso 5
Reunión S&OP
Decisiones para cada familia producto -Decisiones escenarios, servicio
cliente,
Eventos/promociones
Cambios producción/compras, etc
Participan: Ventas, Servicio al Cliente, Paso 4
Producción, Marketing, Finanzas, Reunión Pre S&OP
Abastecimiento, Compras, Logística. -Resolver problemas
-Desarrollo Planillas 3ª fase
escenarios Recomendaciones
-Agenda S&OP
Plan US$
Agenda
Paso 3
Supply Planning
-Planificación gruesa capacidad recursos Planillas 2ª fase
Reportes de capacidad
Lista de problemas de capacidad
Paso 2
Demand Planning Planillas 1ª fase
-Generación de Forecasts Supuestos claves de los Forecasts
base
-Correcciones por eventos
Management Forecast
Paso 1
Obtención Datos (ventas,
producción, inventarios,
etc) Datos Históricos
Planillas para ventas terreno
Fin de mes

30. 5.3 Proceso Demand Planning
Modelo de madurez del proceso de 4 estados
Estado 1
• Forecast guiado por el Plan de Negocios
• Forecast basado solo en despachos históricos
• Se tratan todos los productos/clientes forecasteados de la misma forma
• No hay jerarquía de forecasts
• No hay análisis estadístico de la demanda histórica
• No hay entrenamiento para el personal en técnicas de forecasting, y no hay documentación del proceso de forecasting
Estado 2
• Aproximación bottom-up de forecasting
• Forecasts basados en demanda ajustada (despachos históricos + ajustes por back-orders)
• Jerarquía de forecasting parcialmente definida.
• Uso de modelos de series de tiempo para analizar los patrones históricos de demanda.
• Se reconocen que los eventos de marketing/promoción pueden impulsar la demanda.
• Uso limitado de herramientas estadísticas para analizar los patrones de demanda.
• Reconocimiento de la relación entre forecasting y el plan de negocios, pero el plan tiene precedencia.
• Entrenamiento limitado al personal de forecasting, y documentación limitada del proceso de forecasting
Continua Para efectos de benchmarking

31. 5.3 Proceso Demand Planning
Modelo de madurez del proceso de 4 estados
Estado 3
• Aproximación de forecasting bottom-up y top-down
• Forecasts basados en demanda ajustada internamente (despachos históricos + ajustes por venta perdida)
• Se usa clusterización de productos y clientes, para la importancia del forecasting.
• Identificación de categorías de productos que no requieren de forecasting (ítems kanbans, make-to-order, demanda dependiente).
• Ajustes apropiados de los forecasts, dadas las tendencias de la fuerza de ventas.
• Forecasts en diferentes niveles de la jerarquía de forecasting.
• Se incorpora forecast cualitativo desde marketing, ventas, y operaciones.
• El forecast impulsa al Plan de Negocios
• Entrenamiento limitado al personal de forecasting, y documentación limitada del proceso de forecasting
Estado 4
• Aproximación de forecasting bottom-up y top-down con reconciliación.
• Clientes CPFR, VMI (inventario manejado por proveedor, o manejado en forma conjunta).
• Se usa completa clusterización de productos y clientes, para el forecasting basado en importancia estratégica.
• Reconciliación de forecasting en todos los niveles de la estructura de forecasting.
• Para el análisis de los patrones de demanda históricos, uso de series de tiempo y regresiones.
• Desarrollo simultáneo de forecasting y planes de negocio, con reconciliación periódica entre ambos.
• Ajustes apropiados de los forecasts, dadas las tendencias de la fuerza de ventas.
• Entrenamiento permanente en análisis cuantitativo estadístico, cualitativo y comprensión del ambiente del negocio, soporte de la
alta gerencia al proceso de forecasting.

32. 5.4 Proceso S&OP
Modelo de madurez de proceso S&OP de 4 estados
Estado 1 Estado 2 Estado 3 Estado 4
Proceso marginal Proceso rudimentario Proceso clásico Proceso ideal
Reuniones informales Reuniones formales Reuniones formales Reuniones Event-Driven
•Programación esporádica •Programación habitual •100% atención y participación •Reuniones cuando se detectan
desbalances entre demanda-oferta
Proceso no integrado Proceso interfaceado Proceso integrado
•Planes de demanda separados •Planes de demanda reconciliados •Planes de demanda y abastecimiento Proceso extendido
•Planes de abastecimiento no •Planes de abastecimiento alineados alineados conjuntamente •Planes de demanda y
alineados con planes de demanda con planes de demanda •Colaboración externa con un nº abastecimiento alineados interna y
limitado de proveedores y clientes externamente
Habilitación tecnológica mínima Aplicaciones stand-alone •Colaboración externa con la mayoría
•Multitud de planillas de cálculo interfaceadas Aplicaciones integradas de los proveedores y clientes
(Excel) •Sistema stand alone de planificación •Sistemas de Demand Planning y
demanda Supply Planning integrados
•Sistema stand alone APS (advanced •Información externa traída Conjunto completo de Tecnologías
planning and scheduling) manualmente al proceso integradas
•Sistemas interfaceados de una sola •Wokbench o Cockpit avanzado
dirección •Software colaborativo entre sistema
de planificación demanda-oferta e
información externa
Para efectos de benchmarking
Fuente: Institute of Business Forecasting

33. 5. Ejemplo Iniciativas Estratégicas
Plan de Abastecimiento Estratégico
Red de Distribución
Procesos de Demand Planning y Sales and Operations Planning
Optimización de Procesos (ABC, BSC, disminución variabilidad de los procesos, etc)

34. 5.5 Optimización de Procesos
III) Estrategias para reducir la variabilidad de los
procesos: Ejemplo:
1) Acuerdo Nivel de Servicio con proveedores y clientes
2) Compartir forecasts
3) Acuerdo de capacidad y período congelado, en cantidad y
tiempo
4) KPIs de la red (incluye costeo de la red)
5) Estrategias PULL-PUSH
6) Balanceo de carga
7) Reversalidad en ciertas operaciones, para lo cual se analiza:
a) Variabilidad del proceso
b) La probabilidad de las opciones de cada operación
c) Los Tiempos de ciclo de las operaciones
d) El Valor agregado de las operaciones
II) Definición de KPIs
FICHA TECNICA DEL INDICADOR
I) Costeo total basado en actividades Nombre del Indicador
Macroproceso
Proceso
(uso de estándares) Subproceso
Objetivo
DESCRIPCION GENERAL
Mover Pallet Almacenar Rececpcionar Efectuar
al Almacenaje Pallet a Solicitud de Tareas Forma de Presentacion Frecuencia de Recolección de Datos
Pickear Pallet Periodico Diaria Bimensual
A Piso Piso CD pedidos Administrativas
en CD Acumulado Semanal Trimestral
$/pallet $/pallet- mes $/pedido $/mes Grafico Quincenal Semestral
Descarga y $61 $1938 $/pallet $2766 $4.739.650 Reporte Mensual Anual
Revisar Rango Meta Tipo de Indicador Unidad de Medida
Recepción $52
Pedidos y Minimo
Pallet en CD Operativo
facturar Maximo
$/Pallet DESCRIPCION FUNCIONAL
Mover Pallet Almacenar $/factura Responsable del Analisis del Indicador Responsable de la Recolección de Datos
$38 al Almacenaje Pallet en $6403
Esperar En Rack Racks CD Formula del Calculo
Descarga
$/pallet $/pallet- mes Trasnportar
Camión en CD Cargar pallet
$91 $865 Reponer de pallet
$/Pallet-viaje en camión
Almacenamiento a PDV
$270 $616 A picking
Interpretacion
Embalar $/pallet $/Pallet-viaje
$/pedido $27 $18 $36
KPI´s:
$2766 $/paquete Frecuencia de Construcción del Indicador Responsable de Construcción del Indicador
$20.3 Mensual Semestral
Descarga y Almacenar Cargar pallet Trasnportar Bimensual Anual
a) 40% en tiempo real (diario ó 7/24)
Pickear Caja a piso kilos Forma de Registro
Recepción Cajas en
en CD en camión a PDV Sistema
Cajas en CD CD
$/cajat $/Kg-Km-viaje
b) 30% semanales y
$/Cajas $/caja- mes $/caja
Informacion de origen
$8.2 $14.4 $6.7 $9.5 $0.02 $0.04
c) 30% mensuales. Fecha de Cierre
Observaciones

35. 5.5 Optimización de Procesos
II) Estrategias para reducir la variabilidad de los procesos (continuación…)
Índice Variabilidad de viajes sobre variabilidad de la demanda (A/B) / (C/D)
Donde:
A: Desviación estándar de número de viajes diarios
B: Promedio de viajes diarios
C: Desviación estándar de la demanda diaria
D: Promedio de demanda diaria
Ejemplo real (transporte en consumo masivo):
Variabilidad de viajes / variabilidad de la demanda = 2,25
Número de viajes
(sin estrategia para reducir variabilidad)
Ventas en cajas
Viajes / día
50000 35
Cajas / día
45000 30
40000
35000 25
30000 20
25000
20000 15
15000 10
10000
5000 5
0 0
06
06
06
06
06
06
06
06
06
06
06
06
06
20
20
20
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20
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20
20
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0/
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/1
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/1
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/1
02
04
06
08
10
12
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18
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26
Estudio realizado por Kom en empresa de consumo
masivo Año 2007