Capitulo 11 Libro Administracion de Ventas - Johnston 9na edicion

1. CAPITULO 11
COMPENSACIÓN
E INCENTIVOS PARA
EL VENDEDOR

2. ¿Qué método de compensación es el
más adecuado para motivar las
actividades específicas de ventas en
situaciones específicas de ventas?
¿Qué porcentaje de la compensación
total de un vendedor debe devengarse
mediante programas de incentivos?
¿Cuál es la mezcla adecuada de
incentivos financieros y no financieros
para motivar a la fuerza de ventas?
Existen tres preguntas básicas que te llevan al diseño y
ejecución efectivos de un programa exitoso de
compensaciones:
PANORAMICA DE COMPENSACION E INCENTIVOS

3. En la mayor parte de las empresas, la compensación económica total
que se paga a los vendedores abarca varios componentes, cada uno de
los cuales se diseña de acuerdo con el objetivo que se desee lograr.

4. Un sueldo es una suma fija de dinero que se paga por intervalos
regulares.
Muchas empresas que pagan a sus vendedores un sueldo, también
ofrecen pagos de incentivos adicionales para estimular el rendimiento.
Estos incentivos a veces asumen la forma de comisiones relacionadas
con el volumen de ventas o la rentabilidad, o de bonos por cumplir o
rebasar metas específicas de desempeño (por ejemplo, satisfacer cuotas
de determinados productos de la línea de la compañía o en relación
con tipos específicos de clientes).

5. Una comisión es un pago basado en los
resultados de corto plazo de un
vendedor, que por lo general considera
el volumen en dinero o unidades de
ventas. Puesto que hay un vínculo
directo entre el volumen de ventas y el
monto de comisión recibida, los pagos
por comisión son particularmente útiles
para motivar un alto nivel de esfuerzo de
ventas.

6. • Un bono es un pago que se
realiza a discreción de la
directiva por alcanzar o
sobrepasar cierto grado
determinado de
desempeño. Mientras que
las comisiones suelen
pagarse por cada venta
realizada, un bono
generalmente se paga
hasta que el vendedor
rebasa cierto nivel de
ventas totales u otro
aspecto del desempeño.

7. Cuota es a menudo el requerimiento mínimo para que un vendedor
tenga derecho a un bono.
Muchas empresas realizan concursos de ventas para estimular un
esfuerzo extra dirigido a objetivos específicos de corto plazo. Un ejemplo
de ello sería un concurso donde se ofrecieran premios adicionales a los
vendedores que obtengan determinado volumen de pedidos de nuevos
clientes o que rebasen sus cuotas de un nuevo producto dentro de un
periodo de tres meses. Los ganadores de los concursos reciben más
dinero, mercancías, viajes o premios.

8. SÓLO SALARIO, SÓLO COMISIÓN Y PLANES
COMBINADOS
Los tres métodos principales de compensar a
los vendedores son:
Sólo sueldo Sólo comisión
Una combinación
de sueldo base
más pago de
incentivos en
forma de
comisiones, bonos
o ambos

10. Sólo sueldo
Dos grupos de condiciones favorecen la aplicación de un plan de
compensaciones sólo de sueldo:
1) Cuando la administración desea motivar a los vendedores a alcanzar
objetivos que no son el volumen de ventas de corto plazo, y
2) Cuando es difícil medir en un tiempo razonable el impacto individual
del vendedor en el volumen de ventas.

12. Ventajas
La ventaja principal del sueldo directo es la posibilidad que
tiene la administración de exigir a sus vendedores que
dediquen su tiempo a actividades que no resulten en ventas
inmediatas. Por lo tanto, un plan de ventas o un plan que
ofrece una alta proporción de sueldo fijo, es adecuado
cuando se espera que el vendedor realice muchos servicios u
otras actividades diferentes de ventas a las cuentas.

13. Limitaciones
La principal limitación de las compensaciones basadas sólo en el sueldo
es que los premios financieros.
Sólo comisión
Una comisión es un pago por lograr determinado nivel de rendimiento.
Los vendedores reciben un pago con base en los resultados. Por lo
general, las comisiones se basan en el volumen de ventas en dinero o en
unidades.

14. Ventajas
La motivación directa es la ventaja clave de un plan de
compensación por comisiones. Hay un vínculo directo entre el
desempeño y la compensación que recibe el vendedor. Por
ende, los vendedores están fuertemente motivados a mejorar
su productividad e incrementar su compensación, por lo
menos hasta alcanzar un nivel de ingresos tan alto que un
incremento posterior ya resulte menos atractivo.

15. • La debilidad más importante es que la administración tiene poco
control sobre la fuerza de ventas. Cuando todos sus premios
financieros están relacionados directamente con el volumen de
ventas, es difícil motivar a los vendedores a que participen en
actividades de manejo de cuentas que no llevan en forma directa a
ventas en el corto plazo.

16. Los planes combinados suman a un sueldo base, comisiones, bonos o
ambos. Cuando se utiliza el sueldo más las comisiones, éstas van en
relación con el volumen o la rentabilidad de ventas, o ambos, como
ocurre en un plan de sólo comisión. La única diferencia es que las
comisiones son más pequeñas en un plan combinado, en comparación a
cuando el vendedor recibe un ingreso exclusivamente por comisión.
Como ya se mencionó, cuando se añade un componente de bono por
lo general es en reconocimiento del logro de alguna meta específica de
desempeño. Ya sea que el sueldo base se combine con pagos de
comisión o bonos.

17. Ya sea que el sueldo base se combine con pagos de comisión o
bonos, los administradores deben responder a otros problemas cuando
diseñan planes efectivos de compensación combinada.
Estos incluyen:
1) El tamaño adecuado del incentivo en relación con el sueldo base,
2) Si debe haber un techo en las ganancias por incentivos,
3) Cuándo debe acreditarse una venta al vendedor,
4) Si se deben emplear los incentivos de grupo y si es así, cómo deben
distribuirse entre los integrantes de un equipo de ventas, y
5) La frecuencia con la que el vendedor debe recibir los pagos de
incentivos.

18. TECHOS DE INCENTIVOS
• ¿Debe haber un techo o límite superior sobre el monto de los
incentivos?

19. ARGUMENTOS A FAVOR
ARGUMENTOS EN CONTRA
El uso de techos asegura que
los mejores
vendedores no tengan ingresos
tan altos que hagan que otros
empleados (incluso los
gerentes) decaigan en su
estado de ánimo
Un argumento bastante sólito
consiste en que los techos
tienen un efecto negativo sobre
la motivación y perjudican el
entusiasmo de la fuerza de
ventas

20. • Cuando los incentivos se basan en
el volumen de ventas u otros
aspectos del desempeño
relacionados con las ventas, se
debe definir cuál es el significado
preciso de una venta para evitar
confusiones e irritación
Es conveniente acreditar la venta al
vendedor sólo después de que los bienes se
han embarcado o
Que se recibió el pago del cliente
En ocasiones sucede
que la compañía
desea que sus
vendedores
mantengan un
contacto cercano
con el cliente para
evitar cancelaciones
y otros problemas
¿CUÁNDO UNA VENTA REALMENTE LO ES?

21. ¿CUÁNDO DEBE RECIBIR EL REPRESENTANTE
LOS PAGOS DE INCENTIVOS?
Intervalos más
cortos entre el
desempeño y la
recepción de los
premios
incrementan el
poder
motivador del
plan
Los intervalos
cortos pueden
hacer que la
cantidad de
dinero que
recibe el
vendedor
parezca tan
pequeña que tal
vez no quede
muy
impresionado
con su premio

22. CONCURSOS DE VENTAS
Los concursos de ventas son programas
de incentivos de corto plazo diseñados
para motivar al personal a fin de que
alcance metas específicas de ventas.
 A menudo, los ganadores de los
concursos reciben premios en efectivo, en
mercancía o en viajes, también reciben
premios en forma de reconocimiento y un
sentido de logro.

23. Objetivos específicos, claramente definidos.
Un tema emocionante.
Una probabilidad razonable de premios para todos los
vendedores.
Premios atractivos.
Promoción y seguimiento

24. • El tiempo en que se han de alcanzar las metas del
concurso debe ser relativamente corto. Esto asegura que
los vendedores mantengan su entusiasmo y esfuerzo
durante toda su duración.
• El tema debe ser emocionante, también debe estar
diseñado para destacar los objetivos del concurso y
atraer a todos los participantes.
• En algunos concursos los vendedores compiten consigo
mismos por tratar de lograr cuotas individuales.
• Una segunda forma requiere que todos los integrantes de
la fuerza de ventas compitan entre sí.
• Un tercer formato organiza a la fuerza de ventas en
equipos, los cuales compiten por premios de grupos e

25. O el gerente
simplemente le
pregunta qué clase
de premio desea
recibir de la
compañía.
TIPOS DE
PREMIOS
Las gratificaciones de
los concursos pueden
asumir la forma de
dinero, mercancía o
viajes.
Cada vez más y
más premios se
ajustan para que
encajen en los
deseos del
vendedor
individual.
Una vez que se ha
establecido el valor del
premio en dinero, el
ganador tiene la opción
de
escoger entre varios.

26. PROMOCIÓN Y SEGUIMIENTO
Conforme el concurso avanza se debe
informar frecuentemente a los vendedores
de sus adelantos, para que sepan cuánto
más deben trabajar para ganarse un
premio.
Se debe hacer un reconocimiento a los
ganadores en la compañía y los premios
se deben entregar de inmediato.

27. CRÍTICAS DE LOS CONCURSOS DE
VENTAS
Aunque se creen que los concursos son
efectivos para motivar esfuerzos
especiales de los vendedores, también es
cierto que llegan a causar algunos
problemas, en particular si están mal
diseñados o utilizados.
Hay vendedores que Lo que hacen es retrasar la
entrega de pedidos antes del comienzo del
concurso, y adelantar pedidos futuros.
El resultado es que los clientes se quedan con
inventarios excesivos, lo que causa que el volumen de
ventas decaiga por algún tiempo después de haber
terminado el concurso.

28. En ocasiones también ocurre que los concursos
dañan la cohesión y el estado de ánimo de los
vendedores de la empresa.
Esto se presenta particularmente cuando los planes
obligan a los vendedores a competir entre sí por los
premios, y cuando el número de premios es limitado.
CRÍTICAS DE LOS CONCURSOS DE
VENTAS

29. Los concursos sólo se deben utilizar en el corto plazo
para motivar esfuerzos especiales más allá del
desempeño normal que se espera de la fuerza de
ventas.
Si una empresa realiza concursos frecuentes para
mantener un nivel aceptable de ventas, le conviene
reexaminar todo su programa de compensaciones e
incentivos.
CRÍTICAS DE LOS CONCURSOS DE
VENTAS

30. PREMIOS NO ECONÓMICOS
La mayoría de los gerentes de ventas consideran que las
oportunidades de promoción y avance son el segundo motivador
efectivo de la fuerza de ventas, después de los incentivos.
• José Carlos Ramírez

31. Para hacer más atractivos los puestos avanzados de ventas como
prestaciones, muchas empresas permiten que la gente que ocupa
estos puestos tenga prestaciones adicionales, que incluyan más
altos, un mejor automóvil y mejores oficinas.

32. PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO
Los premios de los concursos y las promociones permiten un
reconocimientos por un buen desempeño, pero muchas empresas
también tienen aparte programas de reconocimiento para
proporcionar premios no monetarios.

33. DIRECTRICES PARA PROGRAMAS EFECTIVOS DE
RECONOCIMIENTO FORMAL
Independientemente de su tamaño o
costo, cualquier programa de
reconocimiento debe incorporar las
siguientes características:
• Debe basarse estrictamente en el
desempeño: No debe dar margen a
juicios subjetivos. Si los vendedores
sospechan que se trata de un
concurso de personalidades, el
programa no funcionará.
• Debe estar balanceado: el programa
no debe de estar tan difícil que sólo
unos cuantos se sientan capaces de
ganar, ni tan fácil que casi todo el
mundo lo obtenga.
• Se debe otorgar en alguna
ceremonia: si se entregan los anillos
con total formalidad, o se envían las
placas por correo, se perderá mucho
el encanto.
• Debe ser de buen gusto: de lo
contrario quedará sujeto al ridículo
y, en lugar de ser motivante, dejará a
las personas sin incentivos. Nadie
desea un reconocimiento que es
condescendiente o vulgar.
• Debe tener una publicidad
adecuada: en algunos casos, los
gerentes de ventas explican tan mal
el programa o lo promueven tan
pobremente entre sus propios
vendedores, que nadie parece
entenderlo o preocuparse por él. Una
mención destacada del programa en
las publicaciones de la empresa es el
primer paso para vencer estos errores.

34. GASTOS DE VENTAS
Los renglones de gastos en los que incurren los representantes de
ventas en el campo –viaje, alojamiento, comidas y atenciones a los
clientes- son sustanciales.
Como es obvio, el
acceso a una cuenta
de gastos representa
una mejora de la
compensación del
vendedor.

35. Al decidir que forma de reembolso de gastos se debe emplear, los
gerentes de ventas deben encontrar puntos intermedios entre un
control estricto encaminado a mantener bajos los gastos totales y el
bienestar financiero- y el subsiguiente nivel de motivación- de los
vendedores.

36. PLANES DE REEMBOLSO DIRECTO
Entre los planes de reembolso de gastos, el tipo más extendido es el
reembolso directo e ilimitado de todos los gastos “permisibles y
razonables”.
Ventaja
Los planes conceden al gerente de ventas
cierto control sobre la magnitud total de
gastos de ventas, así como sobre la clase
de actividades en que los vendedores se
sentirán motivados a participar.

37. Por otra parte, si los gerentes se rehúsan a
reembolsar los gastos procuraron esas
actividades, esto probablemente
desaliente la dedicación de tiempo de sus
subordinados a tareas no importantes.

38. PLANES DE REEMBOLSO LIMITADO
Algunas empresas limitan la cantidad total reembolsable, ya sea
mediante el establecimiento de limites máximos para casa renglón de
gastos o la entrega a cada vendedor de un pago predeterminado a
suma alzada que cubra gastos totales.

39. PLANES DE NO REEMBOLSO
Una variación del plan mencionado de pagar por anticipado una
suma alzada en algunas empresas, es la política de requerir a los
vendedores que cubran sus propios gastos.
Tales planes suelen incluir el
pago al vendedor de una
compensación financiera total
relativamente alta para
ayudarle a cubrir los gastos
necesarios.

40. FUNCIONAMIENTO DE LOS
PROGRAMAS DE
COMPENSACIONES E INCENTIVOS
Los muchos y complejos aspectos que intervienen en el diseño e
implantación de un programa efectivo de compensaciones e
incentivos dificultan el proceso.
Muchos gerentes se preguntan si el programa de su compañía es tan
efectivo como para generar la clase y cantidad de esfuerzos que
desean de su personal de ventas.

41. Incluso los programas motivacionales bien diseñados llegan a perder
efectividad al paso del tiempo.
La naturaleza cambiante del mercado y la evolución de las
características de la fuerza de ventas hacen que los programas de
motivación pierdan su equilibrio y su poder de estimulación.

42. Las compañías han establecido comités de compensaciones e
incentivos para supervisar periódicamente los programas de
motivación de ventas en lo que se refiere a la equidad y eficacia.
1. Evaluar los objetivos de la relación de ventas de la empresa.
2. Determinar los aspectos del desempeño del puesto que se va a
recompensar.

43. EVALUAR LA SITUACIÓN Y LOS
OBJETIVOS DE VENTAS DE LA EMPRESA
Uno de los grandes propósitos de cualquier programa de
compensación de ventas es estimular e influir en la fuerza de ventas
para que trabaje en la consecución de los objetivos de
asegurar, establecer y mantener relaciones de largo plazo con
clientes redituales.

44. Esta evaluación de la distribución actual de esfuerzos y niveles de
desempeño de la fuerza de ventas se compara luego con los objetos
de marketing y ventas de la compañías.

45. Laura Esparza
DETERMINACIÓN DE LOS ELEMENTOS
DEL DESEMPEÑO EN EL PUESTO
QUE SON PREMIABLES

46. Cuando los objetivos de la empresa no corresponden con la
distribución de tiempo de su fuerza de ventas, es factible rediseñar el
programa de compensaciones e incentivos para que premie más
destacadamente las actividades o los resultados de desempeño
deseados, con lo que se motiva a los representantes de ventas a
reorientar sus esfuerzos.

47. ACTIVIDADES ESPECÍFICAS Y DIMENSIONES DE DESEMPEÑO QUE
ES POSIBLE ESTIMULAR CON UN PROGRAMA DE COMPENSACIONES E
INCENTIVOS ADECUADAMENTE DISEÑADO

48. Es un error tratar de motivar a los
vendedores para que abarquen
demasiado al mismo tiempo.
Cuando los premios están relacionados
con demasiados y diferentes aspectos
del desempeño,
1) Es difícil que un vendedor se
concentre en mejorar drásticamente
su desempeño en determinada área
y
2) Es más probable que el vendedor no
sepa con certeza cómo se va a
evaluar el desempeño total ni qué
recompensas va a obtener como
resultado de dicho desempeño.
Desde luego, los gerentes desean que sus vendedores tengan un buen
desempeño en todas estas dimensiones y, como se verá más
adelante, es factible diseñar diferentes componentes de un programa
de compensación para premiar diferentes actividades y alcanzar
objetivos múltiples.

49. La compleja relación entre los clientes y los proveedores ha creado la
necesidad de que los vendedores cooperen y trabajen con muchos
individuos de su propia empresa, así como del negocio del cliente.
La investigación propone que vincular los programas de
compensaciones financieras con la necesidad de cooperación de los
vendedores es crucial para lograr
relaciones de
largo plazo
con los clientes

50. De acuerdo con Craig Wilson, director de marketing corporativo de
International Paper:
“Hay una diferencia entre vender y administrar valor. El acto de
vender gira en torno a lo que uno quiere que el cliente escuche sobre
el producto y sus características. La administración de valor es una
acción que consiste en entender lo que el cliente necesita, ofrecer los
beneficios que busca el cliente y hacer que entienda que esos
beneficios se van a traducir en un mejor desempeño o en un mejor
resultado. Ya no se trata de lo que queramos vender, debe tratarse de
lo que satisfaga las necesidades del cliente y de lo que sea rentable
para ambas partes.”

51. DETERMINAR LA MEZCLA Y NIVEL MÁS
ADECUADOS DE LAS
COMPENSACIONES

52. • No todos los vendedores encuentran igualmente atractiva la misma
clase de premios.

53. La decisión sobre cuánta compensación total (sueldo base más
cualquier comisión o bonos) puede obtener un vendedor es
fundamental para diseñar un programa efectivo de motivación. El
punto de partida para esta decisión es precisar el monto bruto de
compensación que es necesario para atraer, conservar y motivar a la
clase correcta de vendedores. A su vez, esto depende del tipo de
puesto de ventas de que se trate, el tamaño de la empresa y la fuerza
de ventas, y de los recursos disponibles de la empresa.

54. RIESGOS POR PAGAR DEMASIADO
Algunas empresas, independientemente del tamaño o posición en sus
industrias, ofrecen a sus vendedores oportunidades de obtener ingresos
muy grandes.
La justificación para ello es que
las oportunidades de obtener altos
ingresos atraerán al mejor talento y
motivarán a los integrantes de la
fuerza de ventas a trabajar para obtener
volúmenes de venta más y más altos.
Por esta razón, algunos gerentes se muestran ambivalentes respecto de la
posibilidad de pagar demasiado a sus vendedores, pues, en su opinión, la
compensación a los vendedores tiene una relación directa con su
volumen de ventas.

55. Por desgracia, pagar demasiado a los vendedores en relación con lo
que otras empresas pagan por puestos similares, y en relación con lo
que otros empleados de la misma compañía ganan en puestos que
no son de ventas, en ocasiones provoca grandes problemas.
La compensación es el elemento más grande de los costos de
ventas de una compañía y pagar demasiado a los vendedores
incrementa innecesariamente los costos de ventas y reduce las
utilidades.

56. RIESGOS DE PAGAR DEMASIADO POCO
Pagar demasiado a los vendedores suele causar problemas, aunque es
muy importante no pagarles demasiado poco.
Si se contratan
malos vendedores por un sueldo bajo,
es casi seguro que el resultado
sea un mal desempeño.
Si se contratan
buenos vendedores con un sueldo bajo,
es probable que la empresa
tenga una alta rotación de personal,
con mayores costos de reclutamiento
y capacitación de sustitutos, y pérdida de ventas.

57. MAXIMICE EL RSC (RENDIMIENTO SOBRE CAPITAL):
CONSEJOS PARA CONSERVAR
NÚMEROS NEGROS EN SUS PROGRAMAS DE
RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTO
No es sencillo demostrar el rendimiento sobre el capital (RSC), pues un
mayor ingreso no necesariamente conlleva un mayor RSC.
Pero he aquí unos cuantos pasos básicos para asegurarse de que obtenga
el valor de su dinero en sus programas anuales:
DEFINA CON CLARIDAD TODAS LAS METAS DE LOS PROGRAMAS
Evaluar un programa diseñado para aumentar las ventas no es tan
fácil, pues el solo porcentaje de incremento no es una medida lo bastante
adecuada; debe conocer las ventas del momento, y las que se esperan.

58. HAGA PARTÍCIPES A TODOS LOS INTERESADOS
Un programa de incentivos de ventas abarca más que la sola fuerza
de ventas. Pare determinar quiénes son los interesados, pregunte:
“¿Quién nos ayuda a alcanzar nuestra meta y
quién nos estorba?”
dice Michelle Smith, vicepresidenta de desarrollo
comercial de O.C. Tanner, proveedora de soluciones de
reconocimiento e incentivos para empleados

59. IDENTIFIQUE POSIBLES FALLAS
Anticipar problemas suele marcar la diferencia entre un programa
fructífero y uno apenas bien intencionado.
Asegúrese de que cualesquiera que sean los incentivos que empleé –
incluso incentivos ajenos a las ventas, como los destinados a la
productividad–, no alejen por accidente a los clientes.