20110330 toc思考プロセス入門

TOC（制約理論）
思考プロセス入門

いちおう、自己紹介

 やまさきかずのり（@ymkz303）
 TOC/CCPMスペシャリスト←ハク付けw
（ゴール・システム・コンサルティング認定）

 鯖江の皆様こんにちは！
 前々職は富山～石川で働いていて10年くらい住んで
たので、北陸のことはそれなりにわかるよ！
 TOCに興味を持ったきっかけは、前々職で仕事してい
たところ（PFU）で実践していた人がいたから。

本日の内容

 第一部
“雲”を使った問題解決ワークショップ

 第二部
で、TOCってなんなの？
～思考プロセスと三原則と信念～

今日はこれを使います

B
D
相手が望んでい
現在の行動
ること

A
目的、ゴール

C
D‟
自分が望んでい
とりたい行動
ること

手元の紙などにこれを書いて！

B D

A

C D‟

仮の“目的(ゴール)”の設定

雲の書き方にはいろんな手順がありますが、
今日は問題を考えるための仮のゴールを、
このように設定します。

あなたの“問題”は？

「楽しく仕事をする」
を実現する上で、
あなたが抱えている
問題はなんですか？
仕事上の問題を挙げていくと、組織論や経営論的な問
題に帰結し、一社員レベルでは対応できない結論に達
することがままありますが、あえてそれを考えてみる
のも手です。
もちろん、プライベートなものでもOK。

“問題”を行動に

 “問題”を生み出している行動を、現在進行形の具
体的表現にしてください。
 考えにくかったら、問題がある状況であり続けるた
めにやっている（意識的、無意識にかかわらず）こ
とは何か？を考えてみてください。

 組織がサイロ化（タコツボ化）している気がする
⇒そうあり続けるためにどういう行動を続けている？
⇒組織が縦割りになっている。
⇒それぞれのグループ（チーム）は、それぞれのミッショ
ンを達成するために一生懸命仕事しているけど…
⇒「専門知識ごとにチームを分ける」

“行動”をチェック

 簡潔に、文章になっている？
⇒単語だけだと、なんのことかわからない
 自分で解決可能？
⇒物理法則とかはどうしようもない
 本当に存在する？思い込みじゃない？
⇒事実でないなら解決しない
 それは本当によくないこと？
⇒自分がどう痛みを感じているか説明できるか
 複数の内容が含まれていない？
⇒○○なので××している、な感じではない

ワークその１

 あなたが抱えている“問題”を、ひとつ以上、書き出
してください。

 その“問題” を引き起こしている行動を、具体的に書
き出してください。

 書き出した“行動”の内容を、前ページの観点で
チェックしてみてください。
– 簡潔に、文章になっている？
– 自分で解決可能？
– 本当に存在する？思い込みじゃない？
– それは本当によくないこと？
– 複数の内容が含まれていない？

“問題”ってなんだろう？

 一般的に、“問題”は“ありたい姿”と“現実”のギャッ
プとして説明されます。
 一方、“対立”“ジレンマ”は、問題に対して取れる同
時には両立しない、どちらをとっても何らかの丌利
益がある(と思い込んでいる)二つの行動のどちらかを
取らなければいけない状態を表します。
 つまり、“問題”は、理想とする行動と現実の行動の
“対立”“ジレンマ”と言い換えることができます。
 ジレンマに対して“妥協”すると、結果的にどちらの
要望も満たさない、 “Lose-Lose”の状況となってし
まいます。

ふせんに書く

D
専門知識ごとに
チームを分ける

どういう行動をしたい？

 本当は、どういう行動を取ればいいと思いますか？
 (D)の行動の元となる問題を起こさないためには、動
向どうすればいいと思いますか？

 組織がサイロ化（タコツボ化）している気がする
⇒プロジェクトチーム内ですべての仕事ができれば、コミュニ
ケーションも取れるし、ロスも発生しない。
⇒「機能横断チームで仕事をする」

※「(D)しない」という行動はNG！

ふせんに書く

D‟
機能横断チームで
仕事をする

“対立”をチェック
D
 DとD’の二つの行動は、ジレンマ、対専門知識ごとに
立している行動ですか？チームを分ける
 まったく正反対な行動ですか？
 同時にできない行動ですか？
 どうして同時にできないんでしょう
か？
D‟
機能横断チーム
で仕事する

•専門知識ごとにチームを分けたら、機能
横断的なチームを作ることはできない。

ワークその２

D
 取っている行動(D)に対する取りたい専門知識ごとに
行動(D’)を考えてみてください。チームを分ける

 (D)と(D’)が、本当に対立しているか
どうかを確認してください。 D‟
機能横断チーム
で仕事する

どうしてそんな“行動”を？

“行動”の元になっている“要望”を考えます。
 (B)どうして、そんな行動(D)を取っているんですか？
 (B)するためには、(D)する必要がある。
それはどうしてですか？

ある知識を専門に持っている人の数は限
られているので、できるだけ多くのプロ
ジェクトに関わってもらいたい。
専門ごとにチーム（グループ）を分けた
方が、管理しやすい。

B D
リソースを有効に専門知識ごとに
活用するチームを分ける

どうしてそんな“行動”を？

“行動”の元になっている“要望”を考えます。
 どうして、そんな行動(D’)を取りたいですか？
 (D’)ができないことで、何が犠牲になっていますか？
 (C)するためには、(D’)する必要がある。
それはどうしてですか？
開発に携わるすべての人が同じチームに
いることで、コミュニケーションロスが
最小になる。
チームで一丸となって、同じ目的に向か
うことができる。

C D‟
開発効率を機能横断チーム
最大化するで仕事する

どうしてそうありたいんだろう？

 目的(A)を達成するために(B)でありたい必要があるの
は、どうしてですか？
 目的(A)を達成するために(C)でありたい必要があるの
は、どうしてですか？
成果を最大化するには、それぞれが持ってい
る専門知識は、最大限有効に活用する必要が
ある。 B
リソースを有効に
活用する
A
楽しく
仕事をする
C
チームで一致団結して仕事ができることで、機能横断チーム
チームワークをもって楽しく仕事をして、よ
りよい成果を上げることができる。で仕事する
部署を越えるオーバーヘッドがない。

“雲”を作って読み合わせよう
 Aであるためには、Bである必要がある。なぜなら…
 Bであるためには、Dする必要がある。なぜなら…
 Aであるためには、Cである必要がある。なぜなら…
 Cであるためには、D’する必要がある。なぜなら…

B D
A
楽しく
仕事をする
C D‟

“目的”の見直し

 最初に設定した目的は仮のものなので、読み合わせ
てみて、しっくりくるかどうかを確認します。
 もっと具体的な目的がよければ、書き換えてくださ
い。
 どうしても共通の目的が見つからないようであれば、
目標を高くしたり、目的の範囲を広げたりしてみて
ください。
 そのままでしっくりくるなら、そのままでも大丈夫
です。

見直したらもう一度読み合わせ
 Aであるためには、Bである必要がある。なぜなら…
 Bであるためには、Dする必要がある。なぜなら…
 Aであるためには、Cである必要がある。なぜなら…
 Cであるためには、D’する必要がある。なぜなら…

B D
A
会社全体の成果
を最大化する
C D‟

ワークその３－１

 (D)と(D’)それぞれ、どういう望みがあってそういう
行動をしている/したいか、考えてみてください。
 (B)と(C)それぞれ、目的(A)を達成するためにどうし
てそうありたいのか、考えてみてください。

B D
A
を最大化する
C D‟

ワークその３－２

 組み合わせて“雲”を作り、読み合わせてみてしっく
りくるかどうかを確認してください。
 “目的”がこれでよいかを見直してください。
 完成した“雲”を共有・発表しましょう！

B D
A Aであるためには、Bである必要がある。なぜなら…
会社全体の成果 Bであるためには、Dする必要がある。なぜなら…
Aであるためには、Cである必要がある。なぜなら…
を最大化する Cであるためには、D‟する必要がある。なぜなら…
C D‟

“対立”を解消する

 ここまで、 “雲”を使って“問題”の“対立”の構造を考
えてきました。
 TOCでは、 “目的・ゴール”が同じであれば、本来対
立は存在せず、その原因は誤った仮定・思い込み(ア
サンプション)にあると考えます。
 これまで作ってきた“雲”は、対立の構造に根付く
誤った仮定・思い込みを明らかにし、その解消を助
けるツールです。
 そして、その対立は必ず解消できます。

“対立”の構図を見直そう

 よく見ると、(B)と(C)は、(A)を実現するための必要
条件であり、それ自体は対立していません。
 ここに存在する対立は、(B)×(D’)、(C)×(D)、
(D)×(D’)の3つしかありません。
 それぞれの対立が発生している原因には、何らかの
アサンプションがあるはずです。
B D
A
を最大化する
C D‟

“雲”を蒸発させるには？

相・自・時・妙
©岸良祐司

相手の要望を尊重する。取りたい行動(D„)で、相手が望んでいること
相 (B)を満たすことができないか？

自分の要望を尊重する。取っている行動(D)で、自分の望むこと(C)を
自満たすことはできないか？

時と場合によって、(D)と(D„)のどちらかの行動を取ることで、相手
時と自分が望むこと両方を満たせないか？

妙案。(D)と(D„)は、本当に両立、同時に行うことができないか？
妙 (B)と(C)の要望を満たす、(D)と(D„)以外の何か別のやり方はないか？

【相】相手の要望(B)を尊重する

 (D’)すると、どうして(B)ができないと思いますか？
⇒「思い込み」を導き出す
 (D’)をしつつ、(B)を満たす方法は本当にないですか？
⇒「解決策」を導き出す

B D
A
仮定・思い込み
を最大化する

C D‟

【自】自分の要望(C)を尊重する

 (D)すると、どうして(C)ができないと思いますか？
 (D)をしつつ、(C)を満たす方法は本当にないですか？
B D
A
を最大化する

C D‟

【時】時と場合によって

 (D)と(D’)はどういう時に対立しますか？
⇒ 「思い込み」を導き出す
 あるときは(D)、あるときは(D’)というルールで両立
はできませんか？
B D
A
を最大化する

C D‟

【妙】妙案ひらめき

 (B)と(C)が両立できないと思っているのはなぜですか？
 (B)と(C)を両立させる方法は本当にないですか？
B D
A
を最大化する
妙案
C D‟

解決策を検討する
矢印仮定解決策どうやって行うかメリット

相すべてのチームを機能横専門知識を持ったメンバー専門知識を持った人を採用いろいろな知識を持った
断にすると、リソースがを増やす。する。専門知識を持つ人を人が増えて、柔軟にチー
たくさん必要になる。育成する。知の共有を図る。ム構成ができるようにな
得意分野以外のこともやる。
らないといけなくなる。

自専門知識ごとにチームをそれぞれのチームのマネー開発チームと専門チームのマネージが同じ人なので、
分けると、組織を越えたジを一本化する。マネージャを同じ人にする。コミュニケーションロス
コミュニケーションの－が発生しない。
バーヘッドが発生する。
チームへの参画意識が薄
くなる。

時すべてのプロジェクトで、製品（プロジェクト）にある専門知識を大きく必要プロジェクトの正確に応
チーム構成を同じにしよよってチーム構成を変える。とするチームには専属で配じて、柔軟に体制を組め
うとする。置、そうでなければ必要にるようになる。
応じて参画することを検討
し、その規準を明確にする。

妙リソースを有効に活用しリソースを有効に活用しつプロジェクトに専属でなく上長を通さなくてよくな
つつ、開発効率を最大化つ、開発効率を最大化するても、仕事の裁量権をメンるため、コミュニケー
する方法はない。方法を考える。バーに不える。ションのオーバーヘッド
が尐なくなる。

ワークその４（時間があれば）

 「相」「自」「時」「妙」の方法で、対立を解消す
る解決策を考えてみてください。


相

自

時

妙

まとめ

 “雲”は、問題（≒対立）の構造を明らかにすると
共に、その解決の手助けもしてくれる、シンプルで
強力なツールです。
 仕事だけではなくて日常生活でも、「あ、これって
対立してるな」と思ったら、頭の中でこの図を思い
浮かべて、共通の目的はないだろうかと考えるだけ
で、その状況を打破する方法が思い付いたりします。
 初めは、作るのにとても苦労しますが、いくつも考
えていくうちに短い時間で考えられるようになって
きます。

“雲”は問題の対立構造を明確にして、問題解決の手助けをします

TOCとは

 イスラエルの物理学者エリヤフ・ゴールドラットが
提唱した、様々な分野へ応用ができる知識体系。
 “ザ・ゴール”は、元々OPTというソフトウエアを売
るために、その効能を小説として記したもの。
 日本語では“制約理論”という方がいいらしい。

用途ツール
生産管理ドラム・バッファ・ロープ(DBR)
プロジェクトマネジメクリティカルチェーン・プロジェクトマネジ
ントメント(CCPM)
会計スループット会計
問題解決思考プロセス
経営バイアブル・ビジョン

出荷できるのは一日何個？
材料工程1 工程2

100個/日 50個/日

工程3 工程4 出荷

30個/日 80個/日？？個/日

出荷できるのは一日何個？
材料工程1 工程2

100個/日 50個/日

工程3 工程4 出荷

改善
60個/日 80個/日？？個/日

TOCの三原則

 組織には達成すべきゴールがある。
– 営利企業では、現在から将来にわたって儲け続けること、と
定義されます。
 組織は、ごく尐数のことにより制約されている。
– 組織（システム）で発生する数々の問題は、たったひとつ、
ないしごく尐数の根本的な問題（＝制約）によって引き起こ
されます。
 部分の合計は全体と一致しない。
– 例えば、各タスクの期日を厳密に決めて、各タスクの締め切
りを守ることに全力を尽くしてもプロジェクトが期日通りに
終わるとは限りません。
– 例えば、あるひとつの問題に対処しても、組織全体が改善す
るとは限りません。別の問題が発生する可能性もあります。

TOCの三原則

 組織には達成すべきゴールがある。
– 営利企業では、現在から将来にわたって儲け続けること、と
定義されます。
 組織は、ごく尐数のことにより制約されている。
TOCは、部分ではなく全体に着目して、
– 組織（システム）で発生する数々の問題は、たったひとつ、
組織をゴールに向かって進める上で障害
ないしごく尐数の根本的な問題（＝制約）によって引き起こ
されます。

となっている構造を明らかにし、その根
部分の合計は全体と一致しない。
本的な原因（＝制約）を解決するための
– 例えば、各タスクの期日を厳密に決めて、各タスクの締め切
方法論です。
りを守ることに全力を尽くしてもプロジェクトが期日通りに
終わるとは限りません。
– 例えば、あるひとつの問題に対処しても、組織全体が改善す
るとは限りません。別の問題が発生する可能性もあります。

制約

 物理制約
– 作れれば確実に稼げるのに、ものを作る人（リソース）が足
りない。
 市場制約
– そんなにマーケットがない、マーケットがあるのに売れない。
 方針制約
– リソースもマーケットも十分にあるのに、思うように結果が
付いてこないのであれば、それは組織の方針が間違っている
から。

ほとんどの事例で、問題の根本には「方針制約」になるそうです。
ほとんどの組織では、まだまだ最適化する余力がたくさんあるとい
うことですね。

思考プロセスとは（すごくざっくりと紹介）

 TOCの原則に基づいた問題解決の方法論です。
 私たちが「問題」としてとらえているものは、たっ
たひとつ(またはごく尐数)の根本となる原因から発生
する好ましくない現象です。
 思考プロセスは、根本原因を特定し、それが問題を
発生させていることを証明し、解決策を導きだし、
解決策が問題を解消することを証明し、解決までの
ステップと発生する障害を洗い出し、解決までの道
筋を作ります。
 具体的には、「何を」「何に」「どのように」変え
るかのステップにあわせて、いくつかのツールを使
いながら解決していきます。

改善を実現するための３つの質問

 何を変えるのか？
– 改善のポイント（根本原因、中核問題）みつける
 何に変えるのか？
– 解決策をみつける
 どうやって変えるのか？
– どうやって実行に移すか、計画をたてる

どうやって
何を変えるのか？何に変えるのか？
変えるのか？

現状構造未来構造前提条件
蒸発する雲移行ツリー
ツリーツリーツリー

現状構造ツリー

 問題はあちこちに偏在しているように見える。

問題6

問題4
問題7

問題5
問題3
問題1

問題2


UDE6

UDE4
UDE7

UDE5
UDE3
UDE1

UDE2

根本問題


 何を変えるかを導き出します。
 目的を達成する上で、問題となっていることを複数
挙げる。
 問題は、それぞれが独立しているわけではなく、あ
る一つの根本的な問題が引き起こしている現象であ
り、すべての問題は因果関係で結ばれていて、連鎖
的に問題を発生させていることを解き明かす。
 根本問題によって、すべての問題が発生しているこ
とを確認する。

蒸発する雲

B
D
相手が望んでい
現在の行動
ること

A
目的、ゴール

C
D‟
自分が望んでい
とりたい行動
ること

蒸発する雲

 何に変えるかを導き出します。
 問題（好ましくない状態）を発生させている根本に
は、どんな対立が存在しているかを解き明かす。
 根本問題から、解決策を導き出す。

未来構造ツリー

DE6

DE4
DE7

DE5
DE3
DE1

DE2

解決策

未来構造ツリー

 何に変えるかを証明します。
 導き出した解決策が、問題がない状態を連鎖的に生
み出すことができることを確認する。

前提条件ツリー

目的を達成するために乗り越えな
目的ければならない障害を挙げる。
障害
5 障害
4

障害障害
2 3

障害
1


障害を乗り越えた状況を中間目的
目的としてあげ、時系列に並べる。
障害
5 障害目的を達成するためには、中間目
4 的CとDを達成する必要がある。
中間目的D なぜなら、障害4と5があるから。
中間目的C
中間目的Cを達成するためには、
中間目的Bを達成する必要がある。
障害障害
なぜなら障害3があるから。
2 3
：
中間目的B ：

障害
1
中間目的A


障害を除くと、目的を達成するま
目的での中間目的を時系列に並べた
ロードマップになる。

中間目的D
中間目的C

中間目的B

中間目的A


 どのように変えるかのプロセスに潜む障害を洗い出
し、実現へのステップを導き出します。
 目的（解決策）を実現する上で起こりうる障害を挙
げ、その障害が解決した状態を中間目的とする。
 中間目的を因果関係で結んで、中間目的を積み重ね
ることで最終的な目的が達成できることを確認する。

移行ツリー

目的

行動
中間目的D
中間目的C

行動
行動
中間目的B

行動
中間目的A
行動

移行ツリー

 どのように変えるかの行動を洗い出します。
 前提条件ツリーで洗い出した中間目的を実現するた
めには、どのような行動を取ればよいかを洗い出し
ます。
 ここまでくれば、あとは行動あるのみ！

人が明晰に頭脳を使うことを邪魔している障害

 現実を複雑だと考えている。
人は、ものごと、問題を複雑に考えようとします。現実世界で巻き起
こるあまたの問題は、実はすべて因果関係で結ばれており、その根底
となる原因にはごく尐数の“対立”が存在します。
 対立は避けようがないと思っている。
目的が同じならば、本来対立は存在しないはず。対立の原因は、誤っ
た仮定や思い込みにあります。
 問題を相手のせいにしたがる。
対立構造にあるとき、人は相手のせいにしたがります。相手を責める
と、あるはずのすばらしい解決策を見過ごすばかりか、物事を誤った
方向に導いてしまいます。

明晰な頭脳で日々の問題に対応することで、
人は、充実した、意義のある人生を送るコトができる

今ならば…
日本には資源が尐ないので、原子力
発電が一番向いている。
原子力は発電効率がよい。
発展に電力は丌可欠。現在の自然エネルギーによる発電に
安定的に供給することで、発展の計は、安定性は期待できない。
画が描ける。
今安定供給を止めると、経済が停滞
する。
B D
安定的に電力を原子力発電を
供給する推進する

A
日本を発展
させ続ける

C D‟
国民が安心・原子力発電を
安全に生活する減らしていく
発展させるためには、発展に集中で
きる環境が必要。
国の発展は国民あってのもの。
原子力発電には丌安がつきまとう。
本当は原子力発電所なんてない方が
いい。


相現在の安全な発電方法で電力供給の安定性を確保し研究の主ターゲットを原子力急激な移行に伴う供給量
は、大きな電力の安定供ながら、安全な発電方法にから自然エネルギーに移し、の激しい上下がおこりに
給は丌可能。徐々にシフトしていく。安定的電力供給の目処が付いくい。
たものから原子力を代替して
いく。

自原子力発電にはもう安心安全で安心できる原子力発これまでの失敗から学んでき原子力発電を継続するこ
できない。電の方法を追求する。たことを活かし、安全性を第とで、電力供給量の大幅
一に考えて原子力発電を推進減は防げる。
する。

時原子力発電を推進しなが安全性が確認された方法の存在する原子力発電所は安全これまでの原子力発電所
ら、減らしていくことはみを継続し、足りない部分性を第一に点検しなおし、新建設が無駄にならない。
できない。は他の発電方法で補う。たな建設はしない。自然エネルギーによる発
足りない電力は、自然エネル電が安定すれば、原子力
ギーによる発電で補う。発電所の撤廃も視野に入
る。

妙安心・安全、かつ安定的安心・安全、かつ安定的にこれまで力を入れてこなかっ自然エネルギーによる発
に電力供給できる方法は電力供給できる方法を確立た自然エネルギーなどによる電の発展が期待できる。
存在しない。する。発電に注目・注力し、安定的その技術を海外に売るこ
な供給源を確保する。ともできる。

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